NEWS RELEASE


2021年4月

情報が無料になり、知識とスキルも無料になっている。希少な知識とスキルは一般公開されず課金されるが、いずれ価値は無くなっていく。無価値化までの時間も短縮されている。情報、知識、スキルはデジタル化できる。デジタル化できるものは簡単に流通ができる。囲い込むことはできない。このような環境変化に弊社も対応するため、今まで4時間、定員10名、80万円(税別)で実施してきました訓練用のテキスト(フルバージョン)を無償で公開することにいたしました。詳細はこちらまで


2021年3月

【目次】
1.各社で今何が起きているのか?どのような根本的な手を打っているのか?
2.職場でOJTが機能している組織の一番の特徴は?
3.しかし、成功パターンが確立し組織が拡大・分業化が進むことで観えない問題が発生する
4.お客様を知る。お客様のことを考える。人によって想い描いている程度が異なる
5.目先の効率・生産性だけを優先する場合に日に日に思考と想像は欠落していく
6.組織が大きくなり役割分担が進むことで自社や自分の都合を相手に悪気無く押し付ける
7.職場のOJTが機能している組織の「相手の立場で想像する」訓練にはレベルがある
8.相手の立場から勝手に想像する訓練のポイント ※具体的なハウツーの公開
9.弊社でもニーズがあるため手離れ良い小手先のハウツーの提供はしています

「自律型人材を育成するための根本は何か?」知識とスキルを与えても自律型人材になってくれないことが、実験と検証を通じて明らかになった。では、どうすれば良いのか?(つづきを読む

「使命感と責任感を持ち、毅然と物事に対応し続ける」。
このような幹部社員が増えていくことで、取引先やお客様から必要とされ組織は継続できていく。”気づかない人”や”逃げる人”がいる中で「自分がやらなければ」と思う。経験したことのない想定できない困難が繰り返し起きても「踏ん張りやり切る」ことができる。なぜ、一部のリーダーはこのような思考と行動ができるのか?(つづきを読む

気づいていない状態で、部下に何を教えても伝えても聴いてはくれない。「わかりました」と言っても、わかってはいない。「自分が(思っていた)以上にできていない」ことに部下が気づいて、はじめて他人から教えられる、伝えられる内容を聴くようになる。研修を実施してから主催者側がフォローすると、多くて20%から10%の人達は研修で知った知識や技術・スキルを自分の仕事に応用し使っている。残り80%以上の人達は使っていない。これはどこの企業でも同じ。なぜ、このような状態になるのか?多くて20%から10%の人達は組織の中でハイパフォーマー・優秀は人。優秀な人たちは自分が解いたことが無い問題に対峙「どうすれば、(解ける)上手くいくのか?」を思考している。「(自分が)できていない」ことに気づいている。しかし、残りの80%以上のミドル・ローパフォーマーは、自分が解いたことが無い問題を悪気なく習慣で「スルー・流す」。その結果「(自分が)できていない」ことに気づいていない。「できていない」ことに気づいていないため、何を教えても何を伝えても聴いてはくれない。「そんなことは(自分は)できている」と思い込んでいるため。(つづきを読む

AIとOCR技術が高まり、よりリーズナブルな価格でAIに支援されたRPAロボットが仕事の中に入ってきている。企業によって活用度のバラツキはありますが、この流れは太くなっています。パターン化できルーティン化できる職務は人間から機械に置き換わっている。社員が目的を忘れ、手段を目的にしてしまっている業務のこと。以前、パソコンが普及することで事務スタッフ部門の人員数が減っていったことをおぼえている人も多いかと思います。同じようなことが、営業部門をはじめすべての部門で起きはじめています。機械は目的をつくることや未知の問題を解決するための深い思考は苦手です。今後、社員は目的をつくり未知の問題を解決するやり方を創り実行する役割が増えていきます。しかし、分業化が進んだ組織では残念ながらこの役割に対応できている人は極めて少ない(つづきを読む


2021年2月

ティーチングが終わる。
教わった知識やスキル・やり方を実践し習熟する。
習熟はクリエイティビティを高める前提条件。
習熟後にコーチングをする。

ティーチング:業務遂行に必要な
「“知識とスキル・やり方を知る”研修」をする

コーチング:新たな挑戦に必要な
「“やり方を目的から思考し創る”訓練」をする

目的が変わると打ち手の具体的なやり方が変わる。
ツールが準備されている場合、ツールの使い方が変わる。

例えば営業。(つづきを読む

相手の利益をはかることでしか、自らの利益を得ることはできない。「何が最も相手の役に立つのか?」「相手は今、何を必要としているのか?」相手の立場から想像し仮説を構想。その仮説を持ち、たとえ仮説が間違っていたとしても相手に投げかけてみる。相手に「話を聴いてほしい」とお願いする。相手の意見を聴きながら、相手の背景や目的を想像しながら仮説を検証していく。実際に相手と共働しながら進めていく。相手よりも相手のことがよくわかってくる。その結果、信頼関係ができていく。信頼関係は相手と単純接触回数を増やしていても構築できない。流暢なプレゼンテーションをしても信頼関係はつくれない。ビジネスで関わる相手は、組織の外と内にいる。取引先やお客様、業務上関わる上司・部下・後輩・他部署のメンバー。組織に7年もいると組織の都合、自分の都合が身体化される。習慣になる。習慣になっていることは自分だけでは気が付くことができない。人から事実のフィードバックを受けても、受け入れることは稀。例えば、製造業の8割程度のB to B 営業の管理者・マネージャーが共通して“気が付いていない”自分の習慣。弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所が実地で調査、実験検証した結果が以下になります。(つづきを読む

開放感の中で仕事に没頭。フロー状態に入っていると言われる。「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像できる。相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、全体が俯瞰でき先々が見通せている。自然と身体がピンポイントで動いている。とても楽しい」。今まで約30,000人の組織で働く上位1%未満のトップパフォーマーとその下の上位10%のハイパフォーマー、組織に属さない多様な職種のトップパフォーマーの方々の行動を仕事として観察、思考を推察してきました。“ハイ”パフォーマーには無いが、“トップ”パフォーマーには共通してこのフローの行動と思考のパターンがある。ある領域のトップパフォーマーは「“行動している中”で、瞑想しているような感覚」と言っていた。瞑想は脳神経科学では“一時的に前頭葉の機能低下・不活性”が起き、視覚・聴覚優位から身体感覚が優位になる状態。過去に蓄積してきた知識や経験にもとづいた解釈と評価が低下し、固定観念に左右されない正確な状況・形勢の把握と次の打ち手の判断ができること。(つづきを読む

仕事をしていると自分の価値観に根ざした考え「すべき」「であるべき」が通らないことがある。自尊心が傷つき怒りが発生。怒りの発生源となった相手もしくは別の相手に、衝動的に稚拙な反応をしてしまう。相手が部下であればハラスメント、相手が組織であれば不正や犯罪につながる。この問題を解決しオペレーションを乱さず、従業員に職務を遂行してもらうため、以下のような手法が管理監督者に提供される。
【1】 衝動をコントロールする手法: 思考を止める、別のことに注意を向け、怒りを消去する
【2】 行動を修正する手法: 相手への言葉の返し方・伝え方を具体的に変える
【3】 理想の一日を想像する手法: 理想とする1日を想い描く
【4】 怒りを発生させた出来事の意味を修正する手法: 自分の信念・スキーマを修正する
これらの手法は先が見通せる事業環境の中、組織の数値目標と方針に沿い決められたやり方をミスなくより速くこなす、それを評価する場合はとても有益な手法だと経験から理解できる。私自身、部下をマネジメントする一方で管理監督者向けに行動科学にもとづいた部下のマネジメント手法を開発、日本で最も多くの企業へ提供していた。(つづきを読む

2021年1月

デジタルトランスフォーメーションDXを実現する中核技術RPA、RPAに連携し業務効率を飛躍的に上げるAIが急速に使いやすく低価格化したことで、企業が将来 成し遂げるビジョンとその成し遂げ方が大きく変わり始めている。上手くいっている他社をまねる、「昨対〇〇%増」のように焼き直すビジョンから、将来のお客様・取引先に必要とされると想定できる尖りある絵の想像がビジョンに変わり始めている。繰り返しができる業務は標準化・パターン化されRPAロボットが担う。社員は経営トップが構想する事業ビジョンを成し遂げる問題とその問題を解決するやり方の仮説を想像、実際にやりながら試行錯誤の中で問題解決のパターン・標準を創る業務を担う。パターン・標準ができた直後、その都度RPAロボットに教え任せる。人間は“パターンの創造”と“RPAロボットのマネジメント”を担い、ロボットは創造されたパターン・作業を人間から教わり実行する。この事業環境の中で社員に担ってもらう職務(ポスト)が今まで主流であった職務分析のように過去を参考にしたやり方や他社をまねるやり方、身に付けてほしい能力を定義する職能資格制度が機能しなくなっている。(つづきを読む

DXを実現する中核技術RPA:ロボティック・プロセス・オートメーションのコンセプトは、“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に社員が向き合う時間をつくることです。社員が様々な事情で言語化、形式知化できていない作業であっても自動化が可能。わかりやすい例が請求書発行から入金確認、勤怠管理から給与計算、年末調整から決算作業は全てfreeeなどのクラウド型RPAが、全自動化しリーズナブルな価格で提供している。SFAなどの営業管理もこのRPAのモジュールになっている。以前であれば、専任の担当者が経験のある自分にしかできない業務だとパターン化をせずに属人化していた。今では専任の担当者を必要としない。また、事業戦略の実現に向け自社固有の作業をRPA化するUiPathなどのプログラミングを必要としないソフトウェアにより、自社にしかない作業も全自動化ができる環境がある。しかし、社員が創造的な業務を担う環境があるにもかかわらず、社員の創造的な業務が進まない。では、どうずれば良いか?。(つづきを読む

新たなスキルを身に付けるためネットで検索。映像をみる。知識を提供するセミナーや研修に参加する。もしくは、同じテーマの基礎的な書籍をまず3冊以上読む。読みながら頭の中でシミュレーションをする。頭でわかった気になりできた気になる。しかし、新たに記憶したことを自分の現業でやろうとしてもできない。知識をおぼえても、新たな仕事ができるようになるわけではない。ある程度、現在の業務をこなせる、対処できるレベルになっている30代以上の場合、新たな領域であっても基礎的な内容のインプットを続けることは簡単ではない。「もっと応用的な内容を知りたい」「こんな単調なことをいつまで続けるのか。そんな時間はない」「先が遠すぎ暗くなってきた」のようなマインドトークが出てくる。基礎的な内容を身に付ける場合、どうしても単調になる。単調は学習を続けるための強化刺激がない。そのため、既に自分が身に付けているスキルを使うことが優先されていく。すでに身に付けているものは続けるための強化刺激が確実に得られる。どうすれば、新人ではない30代以上の組織人が生き残っていくために新たなスキルを効果的かつ効率的に身に付けることができるのか?(つづきを読む


2020年10月

需要が減少する事業環境では生産性より創造性が重要になる。スマートクリエイティブマネジメント総合研究所は22年をかけ、東京芸術大学をはじめとした各国のアートスクールの教授法、アーティストおよびビジネスで優れた創造性を発揮するトップパフォーマー約30,000人の思考と行動パターンを観察・分析。約750社、延べ54,000人の大手企業から中堅中小企業のビジネスリーダーへのマネジメントのコンサルティングとトレーニングを通じ、クリエイティビティの高め方を脳神経科学、行動科学に基づき実験検証を続け、誰でも創造力を高めることができる実験再現性に裏打ちされた創造型リーダーの科学的な育成“スマートクリエイティブマネジメント®”を開発。広く販売を開始することになりました。(続きを読む


2020年11月

今までと同じやり方を続けていては、ますます稼げなくなっていく。決められたやり方、パターン化されたやり方だけでは、解決できない問題がますます増えている。そもそも、見えている問題の解決だけでは、利益が減っていく。きれい事や正論を言っているだけでは、利益が減っていく。そもそも、売上金額が減少する。稼ぐためには、対象とするお客様の利益をはかるインプットを増やし、望む絵・イメージを想像、それを言語・ロジックで検証し先を読む。やってみて、違和感を起点に解くべき問題を発見、解き方の仮説を創り、やってみる。この一連の思考と行動習慣が、今、ビジネスで必要とされている。(続きを読む

毎日のオペレーションを部下やメンバーの力を借り動機付け、ミスなく、より速く回すリーダーは、組織には必要。彼ら彼女達がいるからこそ、毎月の安定した入金が得られる。しかし、すべてのリーダーがオペレーション型のリーダーでは、組織は継続できなくなる。オペレーションはすでにある需要、すでにある仕事へ対処するためのもの。需要はいずれ減少しなくなる。その際に、オペレーション型のリーダーの役割は無くなる。それ以前に、オペレーションはパターン化がしやすいため、機械化・デジタル化が進み生産性があがり、役割が徐々に少なくなっていく。組織を維持していくには、オペレーション型のリーダー以外に、創造型のリーダーが必要になる。

また、オペレーション型リーダーが生き残るためにも、創造型リーダーのスキルが必要になる。オペレーション型リーダーの仕事がデジタル化され、そのデジタル化された仕事に新たな価値を付加していく際に、創造型リーダーのスキルを活用する必要があるため。アナログはパターン化され、パターンはデジタルに、デジタルはDXへ移行していく。DXの実現には創造が必要になる。(続きを読む


営業部門と管理間接部門が横文字ツールによりオートメーション化され続けている。例えばMA(マーケティング・オートメーション)とSFA(セールス・フォース・オートメーション)にRPA(ロボティクス・プロセス・オートメーション)が連動することでパターン化ができる業務は、人間から機械へ置き換わり続けている。横文字ツールを導入することが目的ではない。「他社が入れているから」を理由に導入するだけでは、成果につながらないムダな業務が増え、ムダな固定費が増えるだけ。このような状況に出くわすことが多い。目的はより固定費を下げ、より高い事業成果をよりミスなく、より速く創るため。オートメーションツールの中には優れたものもある。「オートメーションツールを使って何をするのか?」「何を具体的に実現するのか?」「それは取引先やお客様の利益になるのか?」いずれも想像が必要になる。構想するにも、創造するにも、想像が必要になる。しかし、分業化され組織化された環境で仕事を続けることで、人間は想像が不足していく。想像する習慣がなくなっているのが現実。(続きを読む


2020年12月

新たな需要を創造できるリーダーは、組織と個人が生き残り勝つためには必要な存在です。仕事を円滑に進めるには、先人が試行錯誤の中で創造してきた取り決め・プロトコルをおさえる必要がある。常識のない人は、人と社会の役に立つ創造はできない。これは過去の事実から言えること。ブランディングのために尖った印象を創るが、直接対峙すると極めて常識的なふるまいができる。常識を意図して使いこなしている。常識をおさえることでムダな時間を短縮することができる。ムダなすり合わせをする必要がなくなる。ムダな衝突を回避することもできる。

需要創造型リーダーはオペレーション型リーダーの思考と行動習慣が身についている必要がある。なぜか。取り決め・プロトコルの中には、当然、機能しなくなっているものもある。それをわかった上でおさえ、その取り決め・プロトコルを手順化したフレームワーク・帳票類(エクセルをはじめとした記述できるマス)を埋めていく。目的は既知の物事を効率化するため。特定の組織や社会の中で、フレームワーク・帳票類から逸脱することは許されない。フレームワークを埋めることで、組織や社会の中で動きやすくなる。これは利点。フレームワーク・マスを埋めるためには、情報をインプットし知識を得ていく必要がある。人から教えてもらう必要もある。人に教えてもらうには相手が教えたくなる行動をとる必要も時には必要になる。先人が蓄積してきたものであるため、おぼえるのに様々な負荷がかかる。需要創造とは異なる大変さ、困難がある。 ここで問題が発生する。(続きを読む