NEWS RELEASE


2021年7月

人が生きていくには専門が必要になる。専門は社会や組織の解くべき問題を特定・解決する手段。専門を異にする人たちが、機能分担をして社会や組織が運営される。平常時は各自それぞれの専門領域から出ないことで共生する。動植物もそれぞれの領域をつくり共生している。平常時であれば機能分担した共生関係で社会は回る。しかし、経験したことの無い問題が発生する非常時、新たなビジョンに向かうための課題設定時には、複数の専門領域の人達が「それぞれの領域を尊重した“共生”」ではなく「自分が安心できる領域を捨て“共働”」する必要がある。共働するには、誰かが専門領域から踏み出し、他の専門領域に踏み込む必要がある。平常時の自分の安心感をつくり生産性をあげる線引きを壊す人が必要になる。解くべき問題や課題が、平常時の機能分担では解決ができないため。残念ながら平常時に習慣にした思考と行動が自分を縛る。また、他の領域に踏み込む行動は現実では暗黙的に規制がかかる。規制に対峙し取り除くことができる大人はほぼいないのが現実ではないでしょうか。詳細はこちらまで

組織で仕事をする人の「クリエイティブ」の定義

相手の立場を想像し、まじめにかかわる、まじめにはたらく。組織で仕事をする人の「クリエイティブ」の定義。弊社の約束です。25年間「クリエイティブとは何なのか?」を制作と仕事をしながら突き詰めた結論です。いま、私達が組織で仕事をする際に、不足しているのはクリエイティブではないでしょうか。(詳細はこちらへ

肌感覚は目的を持ち実際に経験することで身に付く。肌感覚があることで具体的な絵・イメージの想像ができる。具体的な絵・イメージは、先々めざしていく状態になる。先々目指してく状態に近づくためには、現状を知る必要がある。現状を知るために、2次データを使い分析、現状の特徴と傾向を把握する。この分析と把握は、肌感覚が無くてもできる。先々目指してく状態と現状を比べることで、解決していく問題が観えてくる。この問題は「ゼロをプラス」にしていくために解決するもの。設定型の問題。この問題の解き方は存在していない。この問題も過去に存在していない。問題と解き方の仮説を構想し、やってみながら問題と解き方をつくっていく。そうやって、先々に目指していく状態・絵・イメージに近づいていく。周囲のオペレーションに優れた人たちからは「非効率」「何をしているのかがわからない」と言われる。詳細はこちらまで

応用行動分析学、行動科学をつかった仕事をしていると、クライアント先の管理監督者の方々から「『怒る』『叱る』は具体的にどうすれば良いのか?」と必ず相談される。毎回「怒ったり、叱ったりしない方がいいです」と答えています。「怒ったり叱ったり注意したりするよりも『できることを増やして自発的になってもらう』ことで組織の問題は減ります」と付け加えています。なぜ、それが望ましいのか?詳細はこちらまで

芸術と応用行動分析学にもとづいた“ 需要創造の科学 ”smart creative management(R)を企業へ提供するリクエスト株式会社は、 ABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターと共同でリーダー開発を効率化する勘所(手法)の実験検証を完了いたしました。 リーダー開発は事業運営・オペレーションと需要創造・クリエイションの手段。 目的を達成するための手段は、 極限まで効率化し効果を上げる。詳細はこちらまで

弊社ABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターの調査結果によると、管理監督者の8割以上が「部下とのコミュニケーションが不足している」と言う。このコミュニケーションの意味は「部下の管理、監視、指摘、指導」を指している。部下の管理、監視、指摘、指導は、年々、やりづらくなっていく。「部下やメンバーのできることを増やし自発的になってもらう」ことをオンラインでも実行できる管理監督者が必要とされている。それ以外の管理監督者は必要とされなくなってもいる。ポジションのパワーだけでは部下に動いてもらうことができなくなっている。「人間性で部下に動いてもらう」ことは綺麗事で終わる。ではどうすれば良いのか?その科学的で具体的なハウツーは公開しています。※以下参照ください。https://requestgroup.jp/free 。しかし、このハウツーにも問題があります。詳細はこちらまで

弊社リクエスト株式会社は、ABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターの研究結果を活用した『Nudge Product™』の提供を一部の企業と組織だけではなく、広くご提供することを開始することになりました。公共機関を利用する住民の方々、店舗を活用する消費者の方々に「取って欲しい行動や思考」をはじめて続けてもらう小さな刺激を開発販売。弊社で唯一の物販事業です。詳細はこちらまで

「1. 仕事の領域を固定する」「2. 方針と指示を与える」「3. 『やった』報告をさせる」「4. 有能感を上げることを目的に知識を与える」「5. 目先の効率『より速く』の追求を高く評価する」。この5つを継続することで「商品やサービスを提供する相手」「上手く行かない原因」「そもそもの目的」を思考しなくなり、人間がロボットに近づく。具体的には「相手のことを想像できなくなる」「自分(自社)の都合を悪気なく優先する」「上手く行かない場合を悪気無く他責にする」「目先をすぐに処理・対処でき有能感を得られるハウツーを欲する」ようになる。経営トップが創業者もしくは、それに近い経験を積み重ねてきた人であれば、先を読むことにたけ、事業ドメインをデザインでき、経験則で現場の具体的な打ち手が構想できるため、この状態をつくることで最も結果が出る。詳細はこちらまで

部下に良かれと思って仕事を任せる。部下はそれを求めていない。それよりも「プライベートを重視したい」「ストレスなく仕事がしたい」「(ストレスなく)人の役に立ちたい」「できることを増やしてほしい」「らくにやりたい(目先の効率)」などの動機を持っている。これらを制約条件ととらえて、自律的に創造的にしていくやり方を身に付ける企業が増えてきている。以前に比べ、上司と部下が関わる時間が減っている。このような環境の中で、どうすれば、消極的な部下が「仕事を任される」ことでやる気になるようになるのか?そして、その先の成長をどうしていけばよいのか?そのやり方を弊社クライアントとABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センター、スマートクリエイティブマネジメント総合研究所が共働で開発してきました。詳細はこちらまで

業務効率、生産性を上げるために省人化や自動化を進める。その業務改善に「初めから露骨な抵抗を示す人」もいる。はじめは抵抗を示さないが、あるところから無言の抵抗をはじめ「改善前のやり方に戻す人」もいる。継続させるために監査したり、チェックリストで報告させたりする。報告シート上は、継続しているようにみえる。しかし、実際は継続していない。改善を周知徹底すればするほど、改善が目的化され、業務効率を上げ生産性を上げ続ける創意工夫が発生しなくなる。やらされ感の中では、創意工夫は起こらない。やらされ感を残したままの改善活動は、社員のパフォーマンスをさげている。では、どうすれば、業務改善を効率・生産性を上げる手段として定着することができるのか?そのやり方を弊社クライアントと弊社の2つの研究機関が共働し開発することができています。詳細はこちらまで


2021年6月

「『講師は受講者の学習をサポートする』ことが役割。 『教える』ことが役割ではない」。 弊社の研究機関、 ABAオペレーションズ研究センターとスマートクリエイティブマネジメント総合研究所はこのように考えて実験検証を続けています。 しかし「講師は受講者の学習をサポートする」この役割を担っている講師は10人中1人程度と少ない。 各講師は手探りで一生懸命やっているが、 受講者が実生活で行動と思考を自発的に変えていく科学的なサポートのやり方が不足しています。 講義後に受講者から「いい話を聴きました。 ありがとうございます」と言われても、 受講者は実生活に戻ると、 今まで通りの習慣をしてしまう。 これでは講師は役割を担えていない。 この状況を少しでも変えて頂くために、 実際に弊社クライアント先の訓練時に使用していますABA:応用行動分析学にもとづき実験検証されたやり方を公開することにしました。詳細はこちらまで

放っておくと「組織は内部の安心を創造し、信頼を破壊する」。方針や指示、規則に納得ができなくても、従うことで安心(感)が与えられる。安心(感)は非金銭的利益と金銭的利益の複合物。8割以上の個人は利益と負担感を比べ、自分の目先の利益が増える場合は組織に従う。利益は報酬。報酬は快。人間、行動した後に快が発生することをつづける。これは応用行動分析学の根本の理論。肌感覚で納得感がある。組織は個人が方針や指示、規則に背く・裏切る場合は罰を与える。組織の統制が強まる。組織は信頼関係で動いているわけでは無い。あるのは安心(感)という報酬・快の取引関係。この現実は本社や本部スタッフは理解できないケースが多い。彼ら彼女たちは、組織の中で1割未満の優秀な社員、ハイパフォーマー。8割以上の社員とは動機が異なることが理解できないことが多いです。その結果、各支社や支店が計数で具体的な数字で赤になるまで、問題が顕在化しない。詳細はこちらまで

科学にもとづいたリスク評価。意識や徹底などをうながすリスク管理・コミュニケーション。これでは安全は創れない。危険源「危険な所はどこなのか?」、影響度「どのくらい危険なのか?」、頻度「どのくらい発生するのか?」、許容度「どこまで許容するのか?」。これらの観点でリスクを評価。現状把握するだけで疲れ果てる。正確に行おうとすれば時間と人と金が必要になる。把握している内に状況が変わる。目的を見失う。目的が手段になる。科学はとても大事。弊社ABAオペレーションズ研究センターも応用行動分析学を使っている。実行する上でとても有益な足場になる。評価、把握よりも大事なことはその後の実行。にもかかわらず、この実行の領域で「意識する」「徹底する」「周知徹底する」「〇〇は想定していない」等の実行性の無い言葉が飛び交う。そもそも、リスクを実際に具体的に下げていく先々の目的・ゴールイメージが不足したまま、実際にリスクを減らしていくために行動する人達の思考や行動、動機のパターンを肌感覚で知らないまま想像できないまま、リスク評価やリスク管理が行われている。これでは安全を創ることは確実にできない。では具体的にどうすれば良いのか?。詳細はこちらまで

仕事をする目的は、上から言われたことに対処すること。質はともかく「やった」事実の報告ができる。上手く行かないことがある。その場合「指示をした上が悪い」と他責にする。このような思考と行動習慣が身に付いてしまっている管理者は、管理者のうち50%から60%は実はいると推定しています。目先の効率化、時短の結果、組織から「なぜそうなのか?」「具体的にどうするのか?」「そもそも、なぜ?」を問う人、質を問う人が減少していった。あたりさわりが無くロジカルな報告資料をつくる習慣が、ますます「なぜ?」「具体的には?」「そもそも?」を問う機会を減らしている。他責にでき無いことは回避するようになる。「自分で決めてやる」習慣が無い。自分の職務の範囲外の経験が無いため、他部署の人達の立場で想像することができない。次工程へアウトプットを渡す。次工程の人が動かない場合「動かない相手(他部署)が悪い」と結論付けてしまう。これでは業務が回っていかない。このような管理者がいる部門に所属する部下も、同じような思考と行動になっていく。詳細はこちらまで

打ち手がみつからない。動いてみても、内省してみても、人からアドバイスを聴いても、次の打ち手を創る手掛かりすらみつからない。「自分の快適な領域から出てみた方が良い」「旅行をしてみるのも一つの手」「有酸素運動が良い」など、たしかにその通りかもしれないが、そのような時間も気持ちも金銭的にも余裕がない。「余裕をつくればよい」「考え方しだい」「初心を想い出した方がよい」「基本に立ち返る」などと頭では理解できる正論を先輩方がおっしゃる。この手のフィードバックに20年近く違和感があった。弊社クライアントと2つの研究機関、ABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターとスマートクリエイティブマネジメント総合研究所の研究員の方々の力を借りどうすれば、打ち手がみつからない時に、応用行動分析学、脳神経科学などの人間の科学に裏打ちされ、芸術のように腹落ち感がある打ち手を創る手掛かりをみつけられるのかを研究開発してきました。一般論をそのまま納得することは弊社の理念に反するため。一般論は自分たちでやってみて決着をつける。詳細はこちらまで

新たな取引を創る、需要を創造する。どの組織・企業でも先々の売上金額と入金額を増やし、資金繰りをより良くするためには避けられない取組み。調査レポートを読込、ヒアリングし、現状分析して解釈、アクションプランをつくっても、実行されない。できなかった精緻な現状分析の報告で会議をクローズする。それ以下の場合もある。それでは困る。原因は実際に「やってみる」「経験してみる」ことを避けること。担当者はやる気が無いわけではない。いつもの目の前の仕事を自動的に優先してしまうだけのこと。目の前の仕事を解決する行動と思考パターンはすでに持っている、負担感なくはじめることができ、やった直後に確実に「できた」「終えられた」という達成感が得られる。また、それを組織は承認する。不確か、不確実な行動をする同僚は非難される。そもそも、組織は自動的に目先の非効率を許容しない。達成感と承認は非金銭的な報酬・快。組織は報酬・快が確実に得られる行動と思考に接近する。その結果、新たなことは続かない。この状況のまま進むと、いずれじり貧になっていくことは、多くの人や組織が身をもって経験している。では、どうすれば新たな取組みが続くのか?詳細はこちらまで

リーダーが実感のともなわない正しいファクトや感動を操作するストーリーをいくら相手に伝えても、相手に聴く耳ができていても、相手は納得しない腹落ちもしない。違和感が残る。実感するためには実際に身体を使ってやってみる必要がある。しかし、身体ではなく頭で理解しようとする。頭で理解できる定量化された根拠を欲する。定量化できなければ、他社の成功事例・導入事例を欲する。実際は身体を使い“やってみて”理解できることの方が圧倒的に多いにもかかわらず。「身体で考える」は科学では確実な証明ができず再現性は乏しいが、実際、これを創業者や機能しているリーダーは行っている。「気づく」は身体を使ってやってみることで得られるもの。頭だけを使っていても、調査レポートを読み込んでも、気づくことは無い。詳細はこちらまで

弊社は芸術と応用行動分析学にもとづき“需要創造型リーダーの開発®”を事業にしています。導入企業数は約820社。組織や企業の場合、最もムダな時間が使われているのは人材に関わること。何かを成し遂げていくためには、人を育て人の力を借りる必要がある。しかし、人を育てるやり方は再現性が無く、体系だっていない。実行性の無い正論、一般論、綺麗事、スローガン、個人の思い込みにあふれている。まじめにやろうとすると疲れ果てる。その結果、リーダーやマネージャーが、部下やメンバーが思うように動いてくれない場合、怒りが出てします。怒りをコントロールする手法を身に付けることは目先の対処。対処は根本の原因をみつけ、取り除く思考を人から奪う。人間が性能の悪いロボットに成り下がる。弊社はまずこの状況を変えたい。そして、組織や企業が社会や人の問題を解決する取り組み、需要創造に時間と思考、行動を使えるようになった頂きたい。そのため、弊社クライアントと2つの研究機関が共働し開発したノウハウを無償で公開しています。個人情報の入力は必要ありません。すぐご覧いただけます。詳細はこちらまで

若手』の場合。取引先や顧客(社内メンバーを含む)と上手く仕事が進んでいる場合は積極的に関わる。デジタルツールを駆使して、取引先が不快にならない情報提供ができる。取引先の役に立とうと、若手のレベルで一生懸命に接触してくれる。しかし、相手から少しでもネガティブな反応があると大きく3つのパターンの問題行動をとりはじめる。もったいない。相手は期待しているのに、自分でその期待に応えない選択をしてしまう。

  1. 「〇〇の際にはご連絡ください。尽力致します」のような取引先に踏込み共働で仕事をしなくなる
  2. もしくは「〇〇の結果は他の〇〇に比べて高いほうです」のような自分・自社都合の返答をする
  3. または、急に関わることをやめる。取引先からコンタクトを取らない限り関わってこない

取引先からネガティブな反応があることは、問題が具体的になった証拠。その問題の解決策がピンポイントでわかっていなくても、共働型で解決していくことができる。にもかかわらず、そのことがわからず、継続した受注・仕事が得られる機会・チャンスを自分から捨てる行動をしてします。では、具体的にどうすれば良いのか?詳細はこちらまで

データサイエンティストを育成。RPAロボットを導入。そもそもの目的は何なのか?
・同業他社がやっているから?
・新人を採用しやすくするため?
・イノベーションにつながる思い込み?
・業者の巧みな営業トークに思考が停止?
・新たなことに挑戦している社内アピール?
・自社の戦闘力への過信?業界特性の理解不足?
・ジョブ型を推進する前提の公募制のスモールステップ?
・IT、システム部門の部分最適な部門目標をつくるため?
・部門や部署のデジタル化、部分最適な業務効率を上げるため?
動機は様々あることが各クライアントを観察することでみえてきている。これらの動機で動く9割以上の組織の事業戦略目標には必ず「昨対〇〇%」がある。昨対〇〇%は過去と連続した事業環境かつその環境が伸びていく想定ができる場合に機能する。デジタル化の根本は過去の延長線上には無い先々の状態に近づけるため。この根本を問わずデジタル化が進められている組織に関わる頻度が増えている。弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターはこの状況をクライアントと共働型で変えていくことをはじめています。詳細はこちらまで


2021年5月

「それはそうなんだ“けど”」「それは正しいとは思う“れど”」。仕事で発言することを整理し体系立て、事実・ファクトを根拠にする。目的は相手に理解してもらい、相手に何かしら動いてもらうため。ロジカルに思考することは、相手と仕事を進めていくためには無くてはならないもの。「いったい何が言いたいのか?」と思うことを伝えられても、次、何をしていくのかを決めていけないため。
しかし「言いたいことはわかる」ロジカルなプレゼンを受けて、もしくはロジカルに話をされても、頭では理解できるが、どうしても納得できないことがある。違和感が残ることがある。分業化された組織の中で”ある程度”優秀だと評価されているハイパフォーマー・優秀なオペレーターの方々の発言に多くみられる。伝えてくれることは漏れもないし、抜けも無く、体系だっていて、ファクト・事実に裏打ちされており、キレイなプレゼン資料もあるのに。関わる頻度が2回程度であれば、かしこそうにみせることができる。この状況をひも解いていくと以下のような現象が現れてくる詳細はこちらまで

社内講師の役割は「受講者が研修後に行動や思考を具体的に変え成長していくサポート」。しかし、実際は各部署から依頼されたテーマに関連するパワーポイントスライドの説明、資料の読み聞かせ、ひどい場合は伝達で終わってしまっている。社内講師に非は無い。「社内講師をするように」と指示され、先輩社内講師のやり口を参考に、職務をこなしている。そもそも、先輩社員も「何が正しいのか?」「そもそもの目的が何なのか?」を経験にもとづき自信を持って伝えることができない。組織のコストダウンが目的で進んだ社内講師制度ですが、効果が出ていないのが実情。一方でオンラインでの関わりが増えていく中で、ますます社内講師の役割範囲が拡大している。では、どうすれば、社内講師は受講者に「できるようになってもらう」関わりができるようになるのか?詳細はこちらまで

リーダーになった。しかし、プレイヤー時代に身に付けた行動と思考が変えられず、組織や取引先・お客様の期待に応えることができずにいる。「挑戦」「イノベーション」「価値創造」「需要創造」などきれいなスローガンを何度伝えても、リーダーの行動と思考は変わることは無い。今まで身に付けてきた行動と思考の習慣は、簡単には変えられない。「何が原因なのか?」そして「何が思考と行動を変えていくポイントなのか?」。弊社グループのスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターの共働研究から明らかになった「リーダーが新たな領域へ踏みだせない原因」は以下です。詳細はこちらまで


2021年4月

情報が無料になり、知識とスキルも無料になっている。希少な知識とスキルは一般公開されず課金されるが、いずれ価値は無くなっていく。無価値化までの時間も短縮されている。情報、知識、スキルはデジタル化できる。デジタル化できるものは簡単に流通ができる。囲い込むことはできない。このような環境変化に弊社も対応するため、今まで有料で提供してきました訓練用のテキスト(フルバージョン)を無償で公開することにいたしました。詳細はこちらまで


2021年3月

【目次】
1.各社で今何が起きているのか?どのような根本的な手を打っているのか?
2.職場でOJTが機能している組織の一番の特徴は?
3.しかし、成功パターンが確立し組織が拡大・分業化が進むことで観えない問題が発生する
4.お客様を知る。お客様のことを考える。人によって想い描いている程度が異なる
5.目先の効率・生産性だけを優先する場合に日に日に思考と想像は欠落していく
6.組織が大きくなり役割分担が進むことで自社や自分の都合を相手に悪気無く押し付ける
7.職場のOJTが機能している組織の「相手の立場で想像する」訓練にはレベルがある
8.相手の立場から勝手に想像する訓練のポイント ※具体的なハウツーの公開
9.弊社でもニーズがあるため手離れ良い小手先のハウツーの提供はしています

「自律型人材を育成するための根本は何か?」知識とスキルを与えても自律型人材になってくれないことが、実験と検証を通じて明らかになった。では、どうすれば良いのか?(つづきを読む

「使命感と責任感を持ち、毅然と物事に対応し続ける」。
このような幹部社員が増えていくことで、取引先やお客様から必要とされ組織は継続できていく。”気づかない人”や”逃げる人”がいる中で「自分がやらなければ」と思う。経験したことのない想定できない困難が繰り返し起きても「踏ん張りやり切る」ことができる。なぜ、一部のリーダーはこのような思考と行動ができるのか?(つづきを読む

気づいていない状態で、部下に何を教えても伝えても聴いてはくれない。「わかりました」と言っても、わかってはいない。「自分が(思っていた)以上にできていない」ことに部下が気づいて、はじめて他人から教えられる、伝えられる内容を聴くようになる。研修を実施してから主催者側がフォローすると、多くて20%から10%の人達は研修で知った知識や技術・スキルを自分の仕事に応用し使っている。残り80%以上の人達は使っていない。これはどこの企業でも同じ。なぜ、このような状態になるのか?多くて20%から10%の人達は組織の中でハイパフォーマー・優秀は人。優秀な人たちは自分が解いたことが無い問題に対峙「どうすれば、(解ける)上手くいくのか?」を思考している。「(自分が)できていない」ことに気づいている。しかし、残りの80%以上のミドル・ローパフォーマーは、自分が解いたことが無い問題を悪気なく習慣で「スルー・流す」。その結果「(自分が)できていない」ことに気づいていない。「できていない」ことに気づいていないため、何を教えても何を伝えても聴いてはくれない。「そんなことは(自分は)できている」と思い込んでいるため。(つづきを読む

AIとOCR技術が高まり、よりリーズナブルな価格でAIに支援されたRPAロボットが仕事の中に入ってきている。企業によって活用度のバラツキはありますが、この流れは太くなっています。パターン化できルーティン化できる職務は人間から機械に置き換わっている。社員が目的を忘れ、手段を目的にしてしまっている業務のこと。以前、パソコンが普及することで事務スタッフ部門の人員数が減っていったことをおぼえている人も多いかと思います。同じようなことが、営業部門をはじめすべての部門で起きはじめています。機械は目的をつくることや未知の問題を解決するための深い思考は苦手です。今後、社員は目的をつくり未知の問題を解決するやり方を創り実行する役割が増えていきます。しかし、分業化が進んだ組織では残念ながらこの役割に対応できている人は極めて少ない(つづきを読む


2021年2月

ティーチングが終わる。
教わった知識やスキル・やり方を実践し習熟する。
習熟はクリエイティビティを高める前提条件。
習熟後にコーチングをする。

ティーチング:業務遂行に必要な
「“知識とスキル・やり方を知る”研修」をする

コーチング:新たな挑戦に必要な
「“やり方を目的から思考し創る”訓練」をする

目的が変わると打ち手の具体的なやり方が変わる。
ツールが準備されている場合、ツールの使い方が変わる。

例えば営業。(つづきを読む

相手の利益をはかることでしか、自らの利益を得ることはできない。「何が最も相手の役に立つのか?」「相手は今、何を必要としているのか?」相手の立場から想像し仮説を構想。その仮説を持ち、たとえ仮説が間違っていたとしても相手に投げかけてみる。相手に「話を聴いてほしい」とお願いする。相手の意見を聴きながら、相手の背景や目的を想像しながら仮説を検証していく。実際に相手と共働しながら進めていく。相手よりも相手のことがよくわかってくる。その結果、信頼関係ができていく。信頼関係は相手と単純接触回数を増やしていても構築できない。流暢なプレゼンテーションをしても信頼関係はつくれない。ビジネスで関わる相手は、組織の外と内にいる。取引先やお客様、業務上関わる上司・部下・後輩・他部署のメンバー。組織に7年もいると組織の都合、自分の都合が身体化される。習慣になる。習慣になっていることは自分だけでは気が付くことができない。人から事実のフィードバックを受けても、受け入れることは稀。例えば、製造業の8割程度のB to B 営業の管理者・マネージャーが共通して“気が付いていない”自分の習慣。弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所が実地で調査、実験検証した結果が以下になります。(つづきを読む

開放感の中で仕事に没頭。フロー状態に入っていると言われる。「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像できる。相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、全体が俯瞰でき先々が見通せている。自然と身体がピンポイントで動いている。とても楽しい」。今まで約30,000人の組織で働く上位1%未満のトップパフォーマーとその下の上位10%のハイパフォーマー、組織に属さない多様な職種のトップパフォーマーの方々の行動を仕事として観察、思考を推察してきました。“ハイ”パフォーマーには無いが、“トップ”パフォーマーには共通してこのフローの行動と思考のパターンがある。ある領域のトップパフォーマーは「“行動している中”で、瞑想しているような感覚」と言っていた。瞑想は脳神経科学では“一時的に前頭葉の機能低下・不活性”が起き、視覚・聴覚優位から身体感覚が優位になる状態。過去に蓄積してきた知識や経験にもとづいた解釈と評価が低下し、固定観念に左右されない正確な状況・形勢の把握と次の打ち手の判断ができること。(つづきを読む

仕事をしていると自分の価値観に根ざした考え「すべき」「であるべき」が通らないことがある。自尊心が傷つき怒りが発生。怒りの発生源となった相手もしくは別の相手に、衝動的に稚拙な反応をしてしまう。相手が部下であればハラスメント、相手が組織であれば不正や犯罪につながる。この問題を解決しオペレーションを乱さず、従業員に職務を遂行してもらうため、以下のような手法が管理監督者に提供される。
【1】 衝動をコントロールする手法: 思考を止める、別のことに注意を向け、怒りを消去する
【2】 行動を修正する手法: 相手への言葉の返し方・伝え方を具体的に変える
【3】 理想の一日を想像する手法: 理想とする1日を想い描く
【4】 怒りを発生させた出来事の意味を修正する手法: 自分の信念・スキーマを修正する
これらの手法は先が見通せる事業環境の中、組織の数値目標と方針に沿い決められたやり方をミスなくより速くこなす、それを評価する場合はとても有益な手法だと経験から理解できる。私自身、部下をマネジメントする一方で管理監督者向けに行動科学にもとづいた部下のマネジメント手法を開発、日本で最も多くの企業へ提供していた。(つづきを読む

2021年1月

デジタルトランスフォーメーションDXを実現する中核技術RPA、RPAに連携し業務効率を飛躍的に上げるAIが急速に使いやすく低価格化したことで、企業が将来 成し遂げるビジョンとその成し遂げ方が大きく変わり始めている。上手くいっている他社をまねる、「昨対〇〇%増」のように焼き直すビジョンから、将来のお客様・取引先に必要とされると想定できる尖りある絵の想像がビジョンに変わり始めている。繰り返しができる業務は標準化・パターン化されRPAロボットが担う。社員は経営トップが構想する事業ビジョンを成し遂げる問題とその問題を解決するやり方の仮説を想像、実際にやりながら試行錯誤の中で問題解決のパターン・標準を創る業務を担う。パターン・標準ができた直後、その都度RPAロボットに教え任せる。人間は“パターンの創造”と“RPAロボットのマネジメント”を担い、ロボットは創造されたパターン・作業を人間から教わり実行する。この事業環境の中で社員に担ってもらう職務(ポスト)が今まで主流であった職務分析のように過去を参考にしたやり方や他社をまねるやり方、身に付けてほしい能力を定義する職能資格制度が機能しなくなっている。(つづきを読む

DXを実現する中核技術RPA:ロボティック・プロセス・オートメーションのコンセプトは、“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に社員が向き合う時間をつくることです。社員が様々な事情で言語化、形式知化できていない作業であっても自動化が可能。わかりやすい例が請求書発行から入金確認、勤怠管理から給与計算、年末調整から決算作業は全てfreeeなどのクラウド型RPAが、全自動化しリーズナブルな価格で提供している。SFAなどの営業管理もこのRPAのモジュールになっている。以前であれば、専任の担当者が経験のある自分にしかできない業務だとパターン化をせずに属人化していた。今では専任の担当者を必要としない。また、事業戦略の実現に向け自社固有の作業をRPA化するUiPathなどのプログラミングを必要としないソフトウェアにより、自社にしかない作業も全自動化ができる環境がある。しかし、社員が創造的な業務を担う環境があるにもかかわらず、社員の創造的な業務が進まない。では、どうずれば良いか?。(つづきを読む

新たなスキルを身に付けるためネットで検索。映像をみる。知識を提供するセミナーや研修に参加する。もしくは、同じテーマの基礎的な書籍をまず3冊以上読む。読みながら頭の中でシミュレーションをする。頭でわかった気になりできた気になる。しかし、新たに記憶したことを自分の現業でやろうとしてもできない。知識をおぼえても、新たな仕事ができるようになるわけではない。ある程度、現在の業務をこなせる、対処できるレベルになっている30代以上の場合、新たな領域であっても基礎的な内容のインプットを続けることは簡単ではない。「もっと応用的な内容を知りたい」「こんな単調なことをいつまで続けるのか。そんな時間はない」「先が遠すぎ暗くなってきた」のようなマインドトークが出てくる。基礎的な内容を身に付ける場合、どうしても単調になる。単調は学習を続けるための強化刺激がない。そのため、既に自分が身に付けているスキルを使うことが優先されていく。すでに身に付けているものは続けるための強化刺激が確実に得られる。どうすれば、新人ではない30代以上の組織人が生き残っていくために新たなスキルを効果的かつ効率的に身に付けることができるのか?(つづきを読む


2020年10月

需要が減少する事業環境では生産性より創造性が重要になる。スマートクリエイティブマネジメント総合研究所は22年をかけ、東京芸術大学をはじめとした各国のアートスクールの教授法、アーティストおよびビジネスで優れた創造性を発揮するトップパフォーマー約30,000人の思考と行動パターンを観察・分析。約750社、延べ54,000人の大手企業から中堅中小企業のビジネスリーダーへのマネジメントのコンサルティングとトレーニングを通じ、クリエイティビティの高め方を脳神経科学、行動科学に基づき実験検証を続け、誰でも創造力を高めることができる実験再現性に裏打ちされた創造型リーダーの科学的な育成“スマートクリエイティブマネジメント®”を開発。広く販売を開始することになりました。(続きを読む


2020年11月

今までと同じやり方を続けていては、ますます稼げなくなっていく。決められたやり方、パターン化されたやり方だけでは、解決できない問題がますます増えている。そもそも、見えている問題の解決だけでは、利益が減っていく。きれい事や正論を言っているだけでは、利益が減っていく。そもそも、売上金額が減少する。稼ぐためには、対象とするお客様の利益をはかるインプットを増やし、望む絵・イメージを想像、それを言語・ロジックで検証し先を読む。やってみて、違和感を起点に解くべき問題を発見、解き方の仮説を創り、やってみる。この一連の思考と行動習慣が、今、ビジネスで必要とされている。(続きを読む

毎日のオペレーションを部下やメンバーの力を借り動機付け、ミスなく、より速く回すリーダーは、組織には必要。彼ら彼女達がいるからこそ、毎月の安定した入金が得られる。しかし、すべてのリーダーがオペレーション型のリーダーでは、組織は継続できなくなる。オペレーションはすでにある需要、すでにある仕事へ対処するためのもの。需要はいずれ減少しなくなる。その際に、オペレーション型のリーダーの役割は無くなる。それ以前に、オペレーションはパターン化がしやすいため、機械化・デジタル化が進み生産性があがり、役割が徐々に少なくなっていく。組織を維持していくには、オペレーション型のリーダー以外に、創造型のリーダーが必要になる。

また、オペレーション型リーダーが生き残るためにも、創造型リーダーのスキルが必要になる。オペレーション型リーダーの仕事がデジタル化され、そのデジタル化された仕事に新たな価値を付加していく際に、創造型リーダーのスキルを活用する必要があるため。アナログはパターン化され、パターンはデジタルに、デジタルはDXへ移行していく。DXの実現には創造が必要になる。(続きを読む


営業部門と管理間接部門が横文字ツールによりオートメーション化され続けている。例えばMA(マーケティング・オートメーション)とSFA(セールス・フォース・オートメーション)にRPA(ロボティクス・プロセス・オートメーション)が連動することでパターン化ができる業務は、人間から機械へ置き換わり続けている。横文字ツールを導入することが目的ではない。「他社が入れているから」を理由に導入するだけでは、成果につながらないムダな業務が増え、ムダな固定費が増えるだけ。このような状況に出くわすことが多い。目的はより固定費を下げ、より高い事業成果をよりミスなく、より速く創るため。オートメーションツールの中には優れたものもある。「オートメーションツールを使って何をするのか?」「何を具体的に実現するのか?」「それは取引先やお客様の利益になるのか?」いずれも想像が必要になる。構想するにも、創造するにも、想像が必要になる。しかし、分業化され組織化された環境で仕事を続けることで、人間は想像が不足していく。想像する習慣がなくなっているのが現実。(続きを読む


2020年12月

新たな需要を創造できるリーダーは、組織と個人が生き残り勝つためには必要な存在です。仕事を円滑に進めるには、先人が試行錯誤の中で創造してきた取り決め・プロトコルをおさえる必要がある。常識のない人は、人と社会の役に立つ創造はできない。これは過去の事実から言えること。ブランディングのために尖った印象を創るが、直接対峙すると極めて常識的なふるまいができる。常識を意図して使いこなしている。常識をおさえることでムダな時間を短縮することができる。ムダなすり合わせをする必要がなくなる。ムダな衝突を回避することもできる。

需要創造型リーダーはオペレーション型リーダーの思考と行動習慣が身についている必要がある。なぜか。取り決め・プロトコルの中には、当然、機能しなくなっているものもある。それをわかった上でおさえ、その取り決め・プロトコルを手順化したフレームワーク・帳票類(エクセルをはじめとした記述できるマス)を埋めていく。目的は既知の物事を効率化するため。特定の組織や社会の中で、フレームワーク・帳票類から逸脱することは許されない。フレームワークを埋めることで、組織や社会の中で動きやすくなる。これは利点。フレームワーク・マスを埋めるためには、情報をインプットし知識を得ていく必要がある。人から教えてもらう必要もある。人に教えてもらうには相手が教えたくなる行動をとる必要も時には必要になる。先人が蓄積してきたものであるため、おぼえるのに様々な負荷がかかる。需要創造とは異なる大変さ、困難がある。 ここで問題が発生する。(続きを読む