組織化されるとふつう・当り前が増えていく。固有の常識が増えていく。常識には快が伴う。共通認識がプロセスを短縮化できるため。すでにある需要へ対応する速度と品質が上がり、生産性があがる。ふつうになっていく。需要を創造する尖りを許容できなくなっていく。尖りはすでにある需要を生産性高く対処していくことを阻害するため。新たな需要を創っていく尖りを阻害していることに気が付かない。挑戦テーマが目標に入る。イノベーションのスローガンが言語化され流通する。しかし、挑戦もイノベーションも誰もやろうとしない。やろうとする人がいた場合、非生産的、ムダとラベルを貼られていく。腐るか、他社へ移籍する。その結果、組織は環境が変わったタイミングで衰退していく。尖りを持つ人にも問題がある。すでにある需要に対処する組織の常識、つまり目先の給与の原資をつくる土台を身に付けようとしない点。常識がわかり、身に付ける。その上で尖りを出していく必要もある。
尖りを許容することは、組織化、分業化された組織では難しい。しかし、尖りを作っていかなければ、組織は環境変化と共に衰退する。では、どうすれば良いのか。
1.組織の常識を頭で理解し、実践でき、かつ何が常識化を意識下における人材をみつける
2.彼ら彼女達の習慣になっている“答を探そうとする”“求められている答を探そうとする”習慣を取り除く
“答を探そうとする”“求められている答を探そうとする”習慣を取り除く。相手は組織の中で優秀だと評価されている。やるべきことを、ミスなく速く対処できるため。もしくは、そうしようと改善を続けることができるため。
イノベーション、創造・クリエイティブをはじめてもらうには、
「答は創るもの」
「答を創るそもそもの問題に着目」
「その問題は解くべき問題なのかを問う」
「解くべき問題を発見する」
「発見するために仮の望む姿をつくる」
「その望む姿がお客様・取引先と自社・自分が直結するようにする」
「問題を解くためのやり方を仮に創る」
「やってみて、やり方を修正する」
「そのために、内省をする」
「具体的には実際にした具体的な体験を言語化し抽象化する」
「それを望む結果がでるまで、達成感と承認がなくても続ける」
これらを、コーチングを通じて問いかけ、問いへの返答へフィードバックする。
コーチングの本来の目的は組織の中のハイパフォーマー、つまり、すでにある需要にミスなく速く対処できる人材に、自分の中に仮想コーチを形成するためにある。そこまでする理由は、組織の中のハイパフォーマーは、すでにある需要へ対処することで達成感と承認を得られる。快が発生する。人間、快がはやく得られる行動と思考をする。イノベーション、クリエイションから遠のいてしまう。それを回避する習慣をつけてあげる必要がある。そのために、コーチングがある。つまり、コーチングは組織の中のハイパフォーマーだけにするものと言える。それ以外の人材にすべきはテーティング。
しかし、イノベーション、創造・クリエイティブは強要することはできない。強要することは、パワハラになり、コンプライアンス違反になる恐れがある。イノベーション、創造・クリエイティブは、行動と思考の量が必要になる。量が最低限必要になる。効率を上げる方法はある。スマートクリエイティブマネジメント®や創造力のセルフマネジメント®。
まず、はじめることは、答を探そうとする。求められている答を探そうとする組織の中では優秀な人材のこの習慣をなくすことが創造・クリエイティブを組織に取込むステップ1。