リーダークラスを育成する。リーダーの定義をしておく。
・マネージャー候補者
・全従業員
・需要を創造する人
このいずれかが圧倒的に多い。
どれにするかは組織が決めること。
ここでは、リーダーは需要を創造する人と定義する。
リーダー候補を集め、トレーニングをする。当然、同じ組織から選抜されるため価値観は似通る。これにたいして「同じような価値観の人達が関わっても、気づくこと少ない」と言ったところで、先には進まない。お互いの差が観えないから、気が付かないのは事実。
では、他流試合、異業種でやれば良いのか。これも正解ではない。お互いの価値観、考え方に差がある。当然、それに気が付く。自分の問題にも気が付く。しかし、その問題は、組織に帰り通常業務の中で解決することは無い。解決に取り組んだところで、評価する尺度がない。評価されなくても続ける思い、熱意、志がある従業員は極めて少ない。そこに期待していては、組織は維持・成長はできない。
かといって、リーダー候補に能力は不足していてもダイバシティを優先しても効果は薄い。そもそも、ダイバシティが何かが曖昧なケースが圧倒的に高い。国籍は日本人でも、日本語が通じない人もいる。文脈が読めない人もいる。そもそも、ダイバシティ。
役職がリーダーをつくる。これは一理ある。しかし、適切な役職を与える成長は見込める企業は少ない。メンバーや部下がいない役職を与えても効果はない。
では、どうすればよいのか。
たとえ、お膳立てしすぎではないか？と思われても。ゴールに到達できれば良い。ゴールは明らか。今後の自社が生き残るための需要を創造できる人材を育成する。そのゴールに向けて、今の環境を制約条件にして、到達できる環境をつくればよいだけの事。上記の小手先の手段に頼らずに。小手先は1年も経過するとメッキがはがれて、お金と時間がムダになる。
小手先になる原因はわかっている。担当する人達の想像力が不足している。それだけのこと。想像力を系統的に身に付ければ良いだけの事。