非金銭的報酬の先取思考®
〜 イノベーションを実現する科学的なやり方 〜
非金銭的報酬の先取ができる絵を違和感を起点に精緻に描く
毎日のオペレーションを部下やメンバーの力を借り動機付け、ミスなく、より速く回すリーダーは、組織には必要。彼ら彼女達がいるからこそ、毎月の安定した入金が得られる。しかし、すべてのリーダーがオペレーション型のリーダーでは、組織は継続できなくなる。オペレーションはすでにある需要、すでにある仕事へ対処するためのもの。需要はいずれ減少しなくなる。その際に、オペレーション型のリーダーの役割は無くなる。それ以前に、オペレーションはパターン化がしやすいため、機械化・デジタル化が進み生産性があがり、オペレーション型リーダーの役割が徐々に少なくなっていく。組織を維持していくには、オペレーション型のリーダー以外に、創造型のリーダーが必要になる。
また、オペレーション型リーダーが生き残るためにも、創造型リーダーのスキルが必要になる。オペレーション型リーダーの仕事がデジタル化され、そのデジタル化された仕事に新たな価値を付加していく際に、創造型リーダーのスキルを活用する必要があるため。アナログはパターン化され、パターンはデジタルに、デジタルはDXへ移行していく。DXの実現には創造が必要になる。
新たなことをはじめる。新たなことに挑戦する。遭遇したことのない困難に立ち向かう。いずれも、結果が出るまで続けることは難しい。目標を高く持つ。意志を強く持つ。覚悟を決める。自分を追い込む。しかし、結果が出るまで続ける動機にはならない。これは行動科学や脳神経科学の実験結果からも明らかなこと。
人間、目の前の慣れている業務への対処、クレームなどの火消を優先してしまう。やり方が具体的にわかっており、何度もやったことがあることは、負担感なくはじめることができる。はじめた直後に、小さな達成感「終えられた」「できた」が発生する。この小さな達成感が既存を継続する要因になっている。仕事をした気になり1日を無事に終えることができる。
新たなこと、困難への対応を回避する。人間は“快に接近”し“不快を回避”する。これが人間の思考と行動の原理原則。意志が弱い、覚悟を決めていない、追込んでいないことが、挑戦を妨げる原因ではない。
では、どうすれば、自分が慣れていないこと、やったことがないことを続けることができるのか？
先々に誰かの利益になり、自分の利益になっていく具体的な絵・イメージを描く必要がある。
組織の中で新たなことに挑戦する役割を担う人には2つのパターンがある。
1. 挑戦をはじめており解けない問題に直面し、具体的な痛みを体感している人
2. 既存業務を優先、解けない問題は回避し、具体的な痛みを体感していない人
”1”の人は問題を解決するための考え方、視点、ものの観方がわかれば、困難な問題であっても解決を続けることができる。その要因は、すでに痛みを体感しているため、自分が具体的にどのような状態を目指していけば良いかの絵・イメージが具体的に精緻に描けている。この絵・イメージを実現した状態がみえている。このみえている状態が非金銭的な報酬になっている。この非金銭的な報酬を、困難に直面している今、この瞬間に先取することができる。人間は自己実現欲求で困難を越えるプロセスを通るわけではない。先々に得られるであろう具体的な絵から報酬を先取する。その絵に到達した瞬間に自己実現になっているだけのこと。報酬は快。先々に得られるであろう報酬の具体的な絵は快。人間は快に接近する。そのため、既存の慣れ親しんだ業務、やり方、考え方を回避することができる。
”2”の人は報酬の先取りができないため、目先の快、つまり、小さな達成感「終えられた」「できた」「認めてもらえた」に接近する。目先の快は獲得しやすい。今まで身に付けたきたやり方をやるだけ。その延長でやるだけ。はじめる負担はない。優先順位を明確にしても、目先の快が得られる業務が優先される。人間、快に接近し、不快を回避する。意思が弱いからではない。その結果、新たなことをはじめても続かない。挑戦テーマを掲げても、どうしても“ほわっと”した曖昧なもの、具体性の乏しいものになり、報酬の先取りができず、途中の上手くいった、ゴールに直結しない経過報告を続ける。各社の新規事業開発プロジェクトで散見されている事実。今後、具体的にどうするのか？それを想像することができない。最終的には外部環境が阻害要因となり、できなかったと報告をする。安きに流れるという言葉になる。やる気がないわけでもなく、意思が弱いわけでもない。覚悟がないわけでもない。報酬を先取りするための具体的なやり方が身体化、習慣になっていないだけのこと。知識研修をしても効果はない。頭でわかったつもりになり、実際に「できる」と認知が歪むだけで終わってしまう。できる思い込みでは、結果を創ることはできない。
これはスキル習得でも同じ。あるスキルを身に付けることが目的の場合、そのスキル習得は残念ながら実現はできない。スキル習得には反復が必要になる。少なくとも、28日間は継続し、脳神経細胞の新たなネットワークをつくる必要がある。このハードルは、スキル習得が目的化される場合、極めて高くなる。では、どうすれば良いのか。スキルを習得することで、具体的にどうなるのか、それをスキルを身に付けて行くプロセスにそって絵で明らかにし、その絵を具体的に精緻に描く。その具体的な絵が、報酬の先取になり、続けることができる。ただし、これは自分1人では実現することが難しい。そもそも、そのスキルを身に付ける過程で、具体的にどのような状態になるかの精緻な絵は、当人にとっては未知。未知のものを想像することはできない。”実際に自身が経験してきた”トレーナーやコーチ、コンサル、スーパーバイザーが必要になる。これらの専門家を選ぶポイントは”否定しない”、”注意しない”、”現状認識をさせない”方が望ましい。否定、注意、現実直視は、人間にとって不快。人間は不快を回避するもの。成長速度が遅くなる。
役職を与えて修羅場を経験させるのは手っ取り早い。「ポジションが人をつくる」は事実。しかし、それでは創造型リーダーを増やすことはできない。既存業務に配置しておけば、数字をつくる役割を担える人材を潰してしまうことにもなる。そもそも、組織化された環境には、修羅場を与えることは困難。修羅場には試行錯誤が付きまとう。試行錯誤はある時点を切り出すと失敗がみえてくる。失敗を許容できるお客様と社内には無くなっている。できてあたりまえ。これが年々、強くなる。
では、どうすれば良いのか？
安全な環境の中で、具体的なトレーニング・訓練が必要になる。なぜか。トレーニング・訓練をせずに、本番に望ませて、結果を出せる人は、そもそも、その組織から出て自分で組織をつくることができるため。知識研修ではなく、具体的なトレーニング・訓練の場を系統的につくることで、この問題は解決できる。知識は汎用性が高い、抽象度が高い。したがって、それを実践で使えるようにするには試行錯誤、つまり失敗が発生する。それを許容できるお客様と社内は、組織化されている環境の場合は、ほぼ無い。
組織化は尖りをなくし普通を量産する。組織化はパターン化を促し、パターン化はデジタル化につながる。普通が量産されることで、生産性は上がる。組織が生き抜くためには、再び尖りを創り、相手の利益になる価値創造を始める必要がある。
普通化した組織を求めるのであれば、経営戦略は必要ない。経営戦略を実現する人材戦略も必要ない。計画も必要ない。組織の中で優秀とされる人の成果を出すやり方をパターン化。それを他の人の習慣にする。そのパターンの中で、相対的に反復性が高いもの、イレギュラーが発生しずらいものは、機械化・デジタル化する。需要が無くなるまで人と機械が様々なパターンを日々、繰返し、需要が枯れるまで衰退にむけ進んでいく。
組織に尖りを取り戻す役割を担うのが ”創造型リーダー”です。
そのために、需要創造の芸術と科学 スマートクリエイティブマネジメント® が開発された。
