以下はスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターが、行動科学、認知科学、脳（神経）科学にもとづき実験検証し、クライアント先で導入した結果にもとづいた内容です。
痛みは問題。問題は実際にやってみた結果、具体的にわかる。
良かれと思って、痛みの無い人に知識とスキルを与える。「良い話を聞きました」と言うが、職場でその知識とスキルは確実に使わない。
職場に帰り、今までと同じ行動と思考を意図せず条件反射でやり続けるのだから。
「当事者意識が無い」言う。そもそも経験していないのだから当事者にはなれない。
相手のことを考えているようで実は自分の立場、自分の都合が優先されている。
相手の立場から相手のことを想像する。言葉は簡単。頭では理解できる。しかし、やり続けるには困難。
詳細はこちらからご覧頂けます
社内でRPAロボットとOCRで対応している定型業務。平常時は問題なく動いている。しかし、発生頻度が少なくパターン化できるが、パターン化する時間（お金）を自社でかけるほどの価値が無い業務がある。それを外部の専門企業へ外注する。
こちらが「おそらく、これくらいは（時間が）かかる」と見積もっているよりも、50%以上速く対応してくれる。「もぉ、やってくれたんですか？」となる。専門にしているため、とうぜん自動化している。それがわかっていても、継続してお金を支払いたくなる、業者ではなくパートナーとして関わりたくなる。速く確実な品質がある。
「スピードが大事」と言い古されているが、改めて対価が得られることだと実感しています。
チェックリストはオペレーションをミスなく速くこなすためには極めて効果的。人間を機械に近づけることができる。間違っても「もっと考えて欲しい」などと、チェックする人が、チェックされる人へ言うべきではない。
誰が見ても同じように再現ができ、かつ勘所に絞られたチェックリストは効率よく効果を出すことができる。それさえやれば、ミスの発生をおさえることができる。ヒューマンエラーをおさえることができる。そして、このようなチェックリストを繰り返することで習熟も早まり、対処するスピードも速くなる。上がもとめる成果をマネージャーなどの管理監督者、スーパーバイザーが出すことができ、承認される。もっとがんばってチェックしようとする。効果を効率よく出せるようになる。
チェックリストを自分で作り、自分だけが運用する、自分が自分にチェックするのであれば、自分に考えることを強いても問題は起こらない。チェックリストを使い、他の人をチェックする場合に問題が起こる。言われたことを、言われたままに、確実にミスなく、より速く処理することを求められる。それをまじめに実現しようと頑張る。状況が少し変わる。チェックリストと現実にずれが生じはじめる。チェックする側がチェックされる人に対して「もっと考えてやってください」と言い始める。この時点で、チェックされる側は思考することを止めている。目先のことに対処する思考と行動が習慣になっている。この状況で「もっと考えて・・・」は現実性が極めて乏しい。
そして、これが続くと、“できていない”を探し、指摘することだけが目的になっていく。できていない指摘をすれば、仕事をしたことになる。やり終えた。達成感。指摘をされる側は、できていないことはわかるが、では、具体的にどうすれば良いかがわからない。それを思考する習慣はとうに消え失せている。チェックする側がイラつき始める。その後に起こることは、多くの現場で起きていること。
チェックリストを使い、人間を機械に近づける。人件費よりも機械の導入コストが下がれば、これをやる必要は無くなる。管理監督者やスーパーバイザーの仕事も必要なくなる。お互いに生きていくには、チェックリストのように目先だけの効率を優先せずに、自律して思考と行動ができる人を育てた方が良い。目先の効率は1年後にはほころびが出はじめる。
では、どうやって自律する人を育てれば良いのか。そのやり方を無償公開しています。個人情報の入力は必要ありません。
https://requestgroup.jp/free
チェックリストはAIとOCRに接続されたRPAロボットが人件費よりも低価格で供給されるまでは、効果があった。人間を機械に近づけるに意味と価値があった。この意味と価値は、月を追うごとに劣化しています。
既存の市場を破壊する。そのような技術や製品・サービスを破壊的〇〇と言う。
開発に関わった人達、リーダーと話をしていると、既存を破壊することを目的にしていないことがわかる。
思考の仕方がそもそも異なる。
「使う人にとって究極は何なのか？」ここから思考がはじまる。
「既存市場を置き換える」発想からはじめた人達と話しをしていて思うことは、実際に使っていただくユーザーのことをあまり理解できていない。既存市場で優位にある企業、製品・サービスの機能を削り低コストで生産する、見た目を良くする、ユーザーインターフェースを使いやすいものに変える。結果は既存市場で競争がより強くなり、価格競争になる。利益が出なくなる。
「使う人にとっての究極からはじめる」には調査レポート、ヒアリングからは必要なインプットは得られない。
とうぜん、「使う人にとっての究極が何か？」からはじめてはいるが、買うお金が無い相手はターゲットにはしていない。
人それぞれが生きている環境、行動と思考パターン、パターンが形成された文脈がある。これらを踏まえると、それぞれの人が感じること、思うこと、考えることはすべて正しい。
自分の都合を押し付けると、当然、相手は違和感を得る。お互いに「相手が間違っている」と思考する。自分の都合からすれば、相手が間違っているのは正しい。
しかし、これを続けていても何も前に進まない。お互いにネガティブな感情が解消できず、より悪くなっていく。誰でも経験、体験していること。
「関係は悪いよりも、良いほうが良い」と私は考えています。
「相手の都合からはじめてみる」
完璧にはできないけれど「相手の立場から相手のことを想像してみる」
「相手の立場から、自分が伝えたこと、自分がやったことを観てみる」
こういったことを少しでも生活の中、仕事の中でやっていくことで、お互いに「いがいと良い人かも」と思うようになる。悪い人もいるが、レッテルを貼ってしまってるだけの人もいる。
「相手のことを大事にする」これは継続性が無い。
「ネガティブな感情はおさえる」「イライラは流す」
目先の問題は解決するが、根本の原因は変わらず残る。いずれまた同じような状況に直面する。それを回避するために、その相手と距離をとるようになる。距離をとって良い相手であれば、それでよいが、仕事の場合はそうはいかないことの方が多い。
「やらない〇〇さんが悪い」と言ったところで、業務プロセスは先には進まない。仕事が滞るようになり、結局、自分にも間接的に被害が出るようになる。
人それぞれ常識が異なる。相手の都合、相手の立場にできる範囲でなってみる習慣は、仕事にせよプライベートにせよ、大事なことだと私は思っています。
ロジカルセンスメイキング™
リーダーが実感のともなわない正しいファクトや感動を操作するストーリーをいくら相手に伝えても、相手に聴く耳ができていても、相手は納得しない腹落ちもしない。違和感が残る。実感するためには実際に身体を使ってやってみる必要がある。しかし、身体ではなく頭で理解しようとする。頭で理解できる定量化された根拠を欲する。定量化できなければ、他社の成功事例・導入事例を欲する。実際は身体を使い“やってみて”理解できることの方が圧倒的に多いにもかかわらず。「身体で考える」は科学では確実な証明ができず再現性は乏しいが、実際、これを創業者や機能しているリーダーは行っている。「気づく」は身体を使ってやってみることで得られるもの。頭だけを使っていても、調査レポートを読み込んでも、気づくことは無い。
ビジネスに関わる知識やスキルは、頭が優位になっている。この背景は需要が発生し、より速く、よりミスなく、その需要にこたえていくために分業化が進み組織になっていく。組織化される過程で、人間がとる思考と行動はある程度、パターン化・標準化される。暗黙知の場合もあれば、形式知の場合もある。創り出す必要がそれほどないため、頭優位の知識やスキルを増やすことで組織のパフォーマンスを上げることができる。
分業化された環境の中で、人と人とが情報や成果物をやり取りする際に、感覚的ではロスが発生する。何が言いたいかわからないため。理解するまでに時間もかかる。ロジカルな方がロスの発生は少ない。余計なインプットよりも、決められたことを決められたように、より速く、よりミスなく対処した方が目先の効率が高くなるため。大事なことは、決められたことを「やったか、やっていないか」の報告。その報告を定量データにし、それを眺めて意思決定をしていくのが、効率的に効果が得られる。分業化・組織化は人間を機械に近づけていく。機械が人件費よりも低価格になれば、人間は機械に置き換わるのが道理。デジタル化がしやすい領域。デジタル化しなければ、利益が減少し続ける領域。会議中に一般論で納得し合っていても、大きな問題は発生しない。目の前の対処と小さな改善がとても重要なのだから。先々は重要だが、緊急性が無いため優先順位は自動的に下がる。
しかし、需要をつくっていく、もしくは発生し始めた需要に対応していく場合、このような分業・組織で機能している思考と行動では対応ができない。頭優位から身体優位に切り替えていく必要がある。例えば、身体を包んでいる皮膚・表皮。皮膚・表皮には「温度、湿度、酸素濃度、圧力、痛み、可視光以外光、高周波」などの刺激を受け取る受容器がある。これは科学で証明されていること。芸術の領域で「感じろ」というのは、人間が意図して使いやすい視覚と聴覚“以外”の感覚受容器を使うことを意味している。私たちが日常、使用頻度が高い視覚と聴覚よりも皮膚の方が、インプットしている刺激の種類が多いことがわかる。刺激の受容器の種類が、視覚と聴覚よりも多いことは明らか。
頭の理解から離れて、実際にやってみることで、さまざまな刺激を“感受”、“実感”が発生、“想像”が誘発される。想像は相手の行動・思考・感情・心理、それらが形成された文脈、そして今後の相手。これらはサンプル1の主観。仮説になる。仮説を検証するために、再度、実際にやっていく。その結果、仮説が確証に変わっていく。そもそも、ビジネスは特定の相手（ターゲット）の問題を解決することで対価を得ている。相手の行動・思考・感情・心理を、相手以上にわかることが究極の状態。データ化された事実では、この領域に到達することはできない。身体感覚のともなわない仮説は、組織内で自分を優位にみせる手段にしかならない。本質ではない。このような創造の過程を経ることで、やり口がパターン化・標準化されていく。アウトプットをつくるプロセスを分割して、職務を定義することで組織化できていく。ここからは実感や想像が無くても問題はそれほど無い。
組織には「自分の実感」や「相手の立場から想像」を必要としない期間がある。組織が創られた事業環境が継続されている間は。しかし、組織が創られた事業環境とは”異なる”環境になった場合、その組織が機能しなくなる。そのような組織が現在、ロジカルセンスメイキングを導入しはじめている。通常のセンスメイキングでは、再現性が低く、組織の行動・思考の習慣から離れているため、導入の負担感が発生しすぎ継続できないため。
例としたあげた皮膚感覚以外にも感覚はある。例えば臭覚。臭覚には相手の免疫力を判断する機能もある。臭いは身体から発せられる。一緒になって何かを成し遂げていく場合、免疫力が低い人では、困難を共に超えていくことができない。これを“直観”と呼ぶ人もいるが、ただ人間がビジネスフォーマットでデータ化・定量化できていないだけのこと。ビジネスフォーマットは分業化された組織を、改善を繰り返し維持するためのもの。フレームワークも同様の機能です。
これらの視覚、聴覚だけではなく皮膚感覚、臭覚などを意図的に使い、様々なインプットを確保する。獲得したインプットをどのように活用し、物事を成し遂げていくのか？その人間の科学にもとづき体系立てられたやり方を身に付けていくことが、リーダーには本来必要になる。
実感のともなわないファクト・ストーリーをいくら伝えられても、人は納得しない腹落ちもしない。誰も自発的に動いてはくれない。自発的に動いてくれなければ、物事を成し遂げることはできない。
https://requestgroup.jp/method
「相手がおかれている状況」と「自分がおかれている状況」は、言うまでもなく違う。頭では誰でも知っているあたりまえのことだけれども、何かを相手に伝える際に、実際にやってみる際に、この頭でわかっていることが、欠落することがある。
例えば、リモートワーク。仕事によって、職種によって、企業規模によって、リモートワークの実施状況は異なる。自分はリモートワークが日常化している伝え手が、何かを発する。皆が自分と同じ状況にあるかのように伝えている。頭ではわかっている。しかし、実際の行動は、自分都合になる。
自分都合の行動。相手の“ために”と口では言うが、そもそも、その相手の問題を解決するまで関わったことが無いため、相手のことを知らない人。正論は達者に口にする、一般論があたかもすべてかのように口にする。きれいごとにしかならない。きれいごとで日常の問題の解決はできない。問題は人と人の間にある。人には感情がある。人それぞれ経験も知識もスキルも異なる。同じ日本語を使っていても、その解釈は当然変わってしまう。
問題を解決するには、相手に関わる必要がある。きれいなこと、正論を、スローガンを言っていても、状況は悪化するだけ。悪化した原因を相手が悪いとする。相手がやらないからとする。たしかにその通りのこともあるが、相手のせいにしていては問題は解決できない。問題を解決することが目的ではなく「自分はちゃんとやっている」ことを意識せず自動的にアピールしている。「それは私の仕事じゃない」も近接領域。
仕事は相手の問題を解決することで対価を得る。問題解決はめんどうなこと。目先の効率を優先する人は、相手の問題を解決することはできない。なかには「そうじゃない、できる」と言う人もいる。それは正しいが、やっていることがほぼすべてパターン化できアルゴリズムを抽出できるため、その人の人件費よりもロボット・機械のコストが下がった場合に、置き換えられる。
機械化・ロボット化により、省人化・無人化が進む。これは避けることはできない。しかし、常に人間にしかできない仕事はある。相手の立場から相手の行動・思考・感情・心理を想像しながら、相手の都合を優先しながら、相手の問題を共働しながら解決していくこと。これは目先では極めて非効率なことだと、今の分業化された組織では評価される。その結果、目先の効率を上げるため「お客様のために」という自分・自社都合のスローガンのもと相手を対処・処理する。問題の根本原因を思考する、どうすれば良いかを想像する、そもそも何が目的なのかを振り返る習慣が無くなっていく。
大切なことは
「相手の都合を優先してみる」「相手の立場から相手の行動・思考・感情・心理を想像する」そして「実際にやってみて、できないことを肌感覚・身体感覚で実感する」
このサイクルを続けていくことで、相手以上に相手のことがわかってくる。相手が信頼してくれ、期待してくれるようになる。
一般的に言われる単純接触を続けて得られる信頼関係は、今の時代には機能しなくなっている。
https://requestgroup.jp/self
デジタル化が普及することで、人間らしい行動と思考になっていくと観ています。本来、人間は相手のことを想い、相手を大切にしていくもの。そのが目先では非効率であっても。目先の効率化は機械・ロボットが得意な領域。人間がやる必要はない。弊社の2つの研究機関「スマートクリエイティブマネジメント総合研究所」と「ABAオペレーションズ研究センター」は、相手のためにと綺麗事をいう「自分都合」の人達が淘汰されていくと想定しています。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000022.000068315.html
事前に知識やスキルを身に付ける。実際の問題解決に取り掛かる。事前におぼえた知識とスキルでできることもあるが、どうにも解決できないことが必ず出てくる。その直後、不快感が発生する。
人間、不快を回避するもの。「頭でわかる」ことを「実際にできる」と思い込む原因は、不快の回避。「できない」現実を事前に回避する人間の特性。
先々に実現したい、成し遂げたい状態・絵・イメージを描けていれば、そこに到達した直後にえらえる快・報酬を先取りすることができる。そのため、目の前の「できない」を「できる」に変えていこうと動機づけられる。
すでに誰かが答を持っている、特にルールがある程度あることに関しては、その道の専門家に聴くのが速い。彼ら彼女たちは、その範囲の中で「何が原因なのか？」「何が正しいのか？」「今後、どうすれば良いのか？」を具体的かつ勘所に絞り教えてくれる。
ルールが無いものであれば、試行錯誤をする。ルールが無い場合、望む状態に近づいていれば正解なのだから。「自分で決めてやる」ことで自己コントロール感が得られ、「近づいている」が小さな達成感になる。この2つの“感”が報酬・快になり、困難に越えていく動機が得られる。
自律創造型の人材を効率的に育てる
弊社は芸術と応用行動分析学にもとづき“需要創造型リーダーの開発®”を事業にしています。導入企業数は約820社。組織や企業の場合、最もムダな時間が使われているのは人材に関わること。何かを成し遂げていくためには、人を育て人の力を借りる必要がある。しかし、人を育てるやり方は再現性が無く、体系だっていない。実行性の無い正論、一般論、綺麗事、スローガン、個人の思い込みにあふれている。まじめにやろうとすると疲れ果てる。その結果、リーダーやマネージャーが、部下やメンバーが思うように動いてくれない場合、怒りが出てします。怒りをコントロールする手法を身に付けることは目先の対処。対処は根本の原因をみつけ、取り除く思考を人から奪う。人間が性能の悪いロボットに成り下がる。弊社はまずこの状況を変えたい。そして、組織や企業が社会や人の問題を解決する取り組み、需要創造に時間と思考、行動を使えるようになった頂きたい。そのため、弊社クライアントと2つの研究機関が共働し開発したノウハウを無償で公開しています。個人情報の入力は必要ありません。すぐご覧いただけます。https://requestgroup.jp/method
https://requestgroup.jp/method
【会社概要】社名：リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile【事業内容】：需要創造型リーダーの開発®、自律型人材(メンバー)の育成、ロボットのマネジメント：「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに「需要創造型リーダーと自律型人材（メンバー）に必要な思考と行動」「 ロボットのマネジメント手法」の研究開発と実地訓練に取り組んでおり、約820社、従業員数30,000人の組織から年商30億円までの中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への開発提供実績を有しています。また“需要創造の芸術と科学”をテーマに、人間と組織の行動に着目したビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センターを構えている。スマートクリエイティブマネジメント®︎は弊社の登録商標です。
https://requestgroup.jp/method
例えば、
「いいね（いいですね）！」「すごいね（すごいですね）！」「さすがだね（さすがですね）！」
1から3に上がるに従い、言葉の強度が上がることが肌感覚で理解できると思います。
「〇〇さんの〇〇、いいですね！」と言われて悪い気持になる人は、ほぼ無いと思います。
本心から「〇〇さんの〇〇、さすがですね。（マジで）凄いです」と言われると、頑張ろうとする。
この言葉から人間が報酬・快を得ている。人間、報酬・快が得られることを続けようとする。それを第3者が「〇〇さんは意欲がある」「〇〇さんは意識が高い」「〇〇さんはモチベーションが高い」などと精神論で片付けようとする。
上手く行く。達成感が得られる。そこにさらに人から承認される。その結果、非金銭的な報酬・快が得られる。だからやっているだけのこと。
高尚なことでは無い。その人に生まれ持ったセンスがあるわけでもない。ただ、非金銭的な報酬・快を得るための勘所・コツを今まで生きてくる中で身に付けただけのこと。誰でも、できるようになる。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000068315.html
行動科学、応用行動分析学を組織や企業へ導入する仕事を続けています。件数は日本で最も多い。
先日、あるクライアントの優秀なリーダーからこのような質問を受けました。「年間行事や通過儀礼も習慣なんですか？」と。このような観点で考えたことが無かったです。ある時期になると、環境から刺激を受けて、求められる行動ないし思考をする。それがほぼ確実に毎年おこる。条件反射。習慣化されていると考えて差し支えない。
そもそも、なぜ、組織や企業が習慣化・習慣形成を必要とするのか？「従業員や構成員のできることを増やし、組織や企業のパフォーマンスを上げるため」。
所定内労働時間がある。パワーでやらせることも難しい。そのような環境の中で、できることを増やす。人間、できることが増えるとやる気になる。小さな「できた！」「わかった！」は達成感。達成感は人間にとって非金銭的な報酬・快。人間、報酬・快のあることを継続しようとする。人によって、とうぜん、報酬・快が得られるまで期間はことなる。目先の確実な報酬・快を必要とする人もいれば、先々の不確定な報酬・快を求める人もいる。
今までとは異なることをはじめようとする。当然、今まで身に付けた報酬・快を得られる行動や思考を自動的に優先してします。やる気が無いわけではない。人間、そうゆうもの。
このような状況の中で、新たなことを1日1回でも、1秒でもやる。こうすることで、負担感が減る。負担感が減ることは人間、はじめやすい。それを目安で3週間、21営業日つづけることで、はじめた当初よりもラクにはじめることができるようになる。脳の中の神経細胞の新たなネットワークが細いが形成できるため。ここまで、くればあとはずいぶんらくになる。
毎日が大事になる。ベースラインと言う。歯磨きをするベースラインは1日2回から3回。朝と夜の人もいれば、朝昼晩の人もいるため。3歳の子供までであれば、1日夜に1回、朝はぶくぶくする程度。この1日1回のベースラインが徐々に2回になっていく。
このベースラインを何回にしていくのか？それが習慣形成の目標値になる。はじめからがんばって、最大の目標数字にしても続くことはない。いくら頑張っても、意識しても、できるわけがない。できたとしても、いずれ続かなくなる。
例えば英語学習のケース。https://ascii.jp/elem/000/001/915/1915922/
休みの日にリカバリーしようとして、平日できていない分をまとめてやる。達成感は得られるが、脳神経細胞のネットワークは形成されない。したがって、継続、習慣になることは無い。
このような人間の原理原則にもとづいた学習が行われることを切に願っています。あまりにもムダなことが多い。その結果、本来、パフォーマンスを発揮できたであろう人がつぶれている。これは損失でしかない。
意識せずとも条件反射でできるようになるまでは、何を身に付けるかにもよりますが目安は6か月。ここまでくると汎化（generalization）が起こる。他の環境下であっても、身に付けた行動や思考が発生しはじめる。そして、今まで身に付けている他の行動や思考へのとうぜん、良い影響をあたえていく。
あれもこれもやろうとしてもムダに終わる。自分が興味があることに没頭して、深めていくことで、一見、他に応用できそうもないと思っていたことが、より深めていくと他の領域との接点があり、他の領域の理解やスキル・知識を身に付けていける。
興味が無いことを、とにかく記憶する必要もあるが、それができないからと言って、終えてしまうのはもったいない。別の学習の仕方がある。
難しく考えずに「物事を一般論で納得せず、自分でやってみて結論づける」これだけでも、大きなプラスの変化を得ることができる。一般論で納得するのは目先では効率的で生産的。しかし、先々を観ていくと極めて非効率、非生産的。このようなことが組織や企業の中、会議の報告資料で誰も問題視せずに、何事も無くスルーされていく。何事も無くスルーできた。これは達成感、一般論を使いこなす習慣がついていく。その結果、自社や自分の都合を悪気無く、相手に教えつけていく。
「できない（やらない）のは〇〇が悪い」。これでは、よりよい環境はいつになってもできていかいない。
『共働型タッチ™』発売
～オンラインの良さを活かした価値創造のやり方～
『若手』の場合。取引先や顧客（社内メンバーを含む）と上手く仕事が進んでいる場合は積極的に関わる。デジタルツールを駆使して、取引先が不快にならない情報提供ができる。取引先の役に立とうと、若手のレベルで一生懸命に接触してくれる。しかし、相手から少しでもネガティブな反応があると大きく3つのパターンの問題行動をとりはじめる。もったいない。相手は期待しているのに、自分でその期待に応えない選択をしてしまう。
「〇〇の際にはご連絡ください。尽力致します」のような取引先に踏込み共働で仕事をしなくなるもしくは「〇〇の結果は他の〇〇に比べて高いほうです」のような自分・自社都合の返答をするまたは、急に関わることをやめる。取引先からコンタクトを取らない限り関わってこない
取引先からネガティブな反応があることは、問題が具体的になった証拠。その問題の解決策がピンポイントでわかっていなくても、共働型で解決していくことができる。にもかかわらず、そのことがわからず、継続した受注・仕事が得られる機会・チャンスを自分から捨てる行動をしてしまう。
『中堅・ベテラン』の場合。直接、対面で接触ができたころの行動パターンを使う。「上から圧のある提案をしてくる」「不安をあおる」「見え透いた限定感を訴求する」「コンプライアンスすれすれの脅しをかけてくる」。オンライン化により、取引先や顧客はいつでも、この手の不快感が発生する小手先のやり口を遮断することができる。オンラインでは無く、同じ空間に拘束できる、直接対面・オフラインの環境では、この手のやり口が自分よりもレベルの低い相手には機能し、結果を出すことができた。しかし、オンラインではそれができなくなっている。焦れば焦るほど、相手への圧力が高くなるが、オンラインのため空間を同じにできないため、相手はその圧力を簡単に回避できる。不快感がまさり、画面はつないでいても、シャットダウンをする。
このような状況を変え、継続した受注・仕事を得ていくために、デジタル化の真意がわかっている企業は、環境を活かすためのやり方を開発、運用しています。
オンラインの場合、1と2の具体的な行動と思考の習慣が身についていることで、3の提案が機能します。一時、流行った提案・ソリューション提案は、オンラインでも1と2が習慣にできているからこそ、機能します。オンラインできれいなプレゼンツールを共有して説明しても、売上への貢献は実際は極めて少ないことが弊社 ABAオペレーションズ研究センターの研究からわかっています。
では、具体的にどうすれば共働型、そして提案型へ移行できるのか？
具体的なノウハウはこちらから無償でpdfがダウンロードできます。個人情報の入力は不要です。
https://requestgroup.jp/method
速く、ミスなく仕事をこなせる人を優秀な部下、ハイパフォーマーというケースは多い。言われたことを速くミスなくこなせるようになるためには、努力がいる。
はじめた時は、人の役に立ちたいなどの目的があったとしても、いつのまにか分業化された組織の中にいると、より速く、よりミスなく業務をこなす、目先の問題に対処することが目的化されていく。相手のことを想像することも無くなっていく。そして、自分の都合を相手に押し付けていく。いずれも悪気はない、本人も気が付いていない。本人は「がんばっている」と認識している。
機械・RPAロボットも似ている。こちらが提示するアルゴリズムと具体的なプログラムが間違っている場合、エラーを突き返してくる。エラーの突き返し方にイラっとしたり、腹が立つことがあるが、RPAロボットにネガティブな感情をぶつけても、パソコンが壊れるだけ。問題がより大きくなるだけ。それがわかっているため、アンガーマネジメントが機能している。こちらが我慢するしか打ち手がないため。
機械・RPAロボットの導入コストが年々、人件費よりも低くなっていく。ユーザーインターフェースの負担感も下がっていく。よりミス速く、よりミスなくを人間に求めていたことが、機械・ロボットが代わりにやってくれるようになる。所定内労働時間は無い。24時間稼働。
人間を機械に近づけていく必要が無くなっている。相手のことを考えなくなった人間、目的を考えなくなった人間が、相手のこと、目的を考えていく必要が出はじめている。人間が人間らしく生きていける時代になりはじめている。
組織は分業化されている。分業化はパターン化・標準化がある程度、暗黙知であれ形式知であれ、できている結果。パターンは繰り返しができる。繰り返しができることはRPAロボットや機械の方が得意でかつ、コストが低い。AIとOCRに接続されたRPAロボットは、その領域では人間よりもパフォーマンスが高い。
より速く、よりミスなくは、身に付けた方が良い習慣。しかし、それをゴールに、目的にできなくなっている。相手の都合を踏まえて、相手のことを相手の立場から想像したり、そもそもの目的を考えたりすることが、人間に必要になっている。いずれも当たり前のことですが、組織化された環境で仕事をしている場合、このあたりまえが習慣から無くなっている。
https://prtimes.jp
https://prtimes.jp
https://requestgroup.jp/free
こと教育に関して。各自が興味があること、それを深掘りしていくことで、他の領域でも活かせるやり方が身についていく。これが重要になっていく。一方で、この流れで不足するのは社会性。社会生活を送るための具体的なやり方は教えていった方が良い。
例えば「1.ありがとうございます」「2.ごめんなさい」「3.失礼します」。この3つの言葉を実際に使えるだけでも社会生活は送りやすくなる。この3つの言葉は、3歳児以上であれば、頭では知っている。あたりまえのこと。しかし、実際には使いこなせている大人は、ごくわずか。このレベルは共通言語として教育でやった方が良い。
できればこの3つに「4.自分の都合を相手に押し付けない」できれば「5.相手の立場から想像する」を加えると、それだけでまともな社会になっていく。この2つは組織の中に入ることで、忘れ去られていくため。この2つが身についていることで「6.人を否定しない」がムリなくできるようになる。相手には相手の都合、常識があることが観えてくるため。
欲を言えば「7.教えてください」と「8.お願いします」も加えたいところです。
「提案をする」と簡単に言葉にする。この場合の提案は、自社都合・自分都合を相手におしつけようとする。わかりやすいのが「提案ツール」。提案ツールは標準化されたフォーマット・テンプレートがある。そこに、取引先や顧客の名前を変えていれる程度の修正を加える。「〇〇さんのために」のような枕詞がつく。しかし、実際はそうではない。
本来、提案は取引先や顧客と仕事を共働する中で、相手のことがわかってくる。相手が「目先で何で困っているのか？」「どうしていきていのか？」「そこに近づくためにどのような問題を解決すると良いのか？」「どうやって解決するのが、現実的なのか？」などが観えてくる。それを話をするたたき台・インプットにする。これが提案。この提案は、自社都合・自分都合は無い。相手の都合が優先されている。仮に内容が間違っていたとしても、大きな問題にはならない。たたき台・インプットがあることで、相手が思考をしやすくなる。これだけでも価値がある。
なぜか？そこまでやってくれる外部はそうそういないため。多くの外部は、標準化された提案ツールもしくは、組織内の誰かがつくったテンプレートで提案をしてくるため。
相手のことをどこまで想像できるのか？それが大切になる。組織の中で仕事をしていると、ある範囲の中で、より速く、よりミスなく仕事をこなすことが評価されていく。こなすことが目的になる。アウトプットを受け取る相手がみえなくなる。
https://requestgroup.jp/self
取引先やお客様に限らない。リーダーやマネージャーであれば、メンバーや部下がいる。彼ら彼女達の立場から想像できているのか？
https://requestgroup.jp/free
『ABA Data Scientist™ Manage ABA Robot™』発売
～「デジタル化は非効率を増やすことがある」この状況を変える応用行動分析にもとづいたやり方・考え方～
データサイエンティストを育成。RPAロボットを導入。そもそもの目的は何なのか？
同業他社がやっているから？新人を採用しやすくするため？イノベーションにつながる思い込み？業者の巧みな営業トークに思考が停止？新たなことに挑戦している社内アピール？自社の戦闘力への過信？業界特性の理解不足？ジョブ型を推進する前提の公募制のスモールステップ？IT、システム部門の部分最適な部門目標をつくるため？部門や部署のデジタル化、部分最適な業務効率を上げるため？
動機は様々あることが各クライアントを観察することでみえてきている。これらの動機で動く9割以上の組織の事業戦略目標には「昨対〇〇%」と他社と同質化するビジョンがある。昨対〇〇％は過去と連続した環境かつその環境が伸びていく想定ができる場合に機能する。デジタル化の根本は過去の延長線上には無い先々の状態に近づけるため。この根本を問わずデジタル化が進められている組織に関わる頻度が増えている。弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターはこの状況をクライアントと共働型で変えていくことをはじめています。
今後、自社は社員や外部パートナーの力をかり「何を目指していくのか？」今後、今以上に自社と取引そして取り組みをしていく主要な顧客は、何を具体的に必要としていくのか？いずれも、過去のデータ分析に依存した確実に目先では失敗しない定量的なマーケティングリサーチ、何を今後必要とするのか想像したことが無いユーザーへのインタビューからは出てこない。
顧客が忘れているあきらめや具体的では無い希望に応えていくため、自社の事業ドメインをどこにして、そのドメインで競合よりも自社を顧客に選び続けてもらうためにどのような価値を創造し、そのために具体的にどのような組織、業務プロセス、職務、思考、行動に創り変えていくのか？これらの構想、想い、臨場感のある絵・イメージがあり、その実現のため、その仮説検証のために、どのようなデータが必要になるのか？そのデータを加工するために、どのような行動と思考ができる（能力定義ではなく）データサイエンティストを何人配置、データをインプットにした思考と行動がパターン化できる業務があるのであればデータをAIに入れ込みRPAロボットに出力する。
これがデータサイエンティストとRPAロボットを活用していく本質。この本質をおさえずに進めてしまうことは、顧客のためにはならない。結局、自社の都合を顧客に押し付けることになる。上手く行かなくなると「顧客第一」「顧客のために」と自社都合のスローガンを発信する。顧客との接点で仕事をする人たちには、届くことは無い。届いたとしても「昨対〇〇%」と「方針」に従い“月末”の数字を効率的につくることが最優先になる。ますます自社都合を顧客に押し付けていく。その結果はすでに体験済みの事実。また、部門間、部署間の非効率を今以上に発生させるだけ。「それは私の仕事じゃない」「進まないのは〇〇さん（後工程の人材）がやらないから」と他責が横行する。これもすでに起きている事実。
手段は目的によっては、ただの小手先になってしまう。新たな小手先を身につけ、それをやることは時間とお金と人材のパワーが必要になる。これらをムダにする状況は変えたい。応用行動分析『ABA Data Scientist™ Manage ABA Robot™』は弊社へ期待してくださり、目先の効率、目先の売上よりも中長期の関係性を求めて頂いている一部のクライアントの方々と共働型で進めてきたものです。
顧客接点の社員には感情がある。ABA：応用行動分析学にもとづいて、あらためてデジタル化の推進を考えて頂きたい。人間を機械に近づける時代は終えています。人間を機械に近づける必要はなくなっています。
【会社概要】社名： リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発®、自律型人材(メンバー)の育成、ロボットのマネジメント：
「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに「需要創造型リーダーと自律型人材（メンバー）に必要な思考と行動」「 ロボットのマネジメント手法」の研究開発と実地訓練に取り組んでおり、約820社、従業員数30,000人の組織から年商30億円までの中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への開発提供実績を有しています。また“需要創造の芸術と科学”をテーマに、人間と組織の行動に着目したビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターを構えている。スマートクリエイティブマネジメント®︎は弊社の登録商標です。
【過去の商品リリース】https://prtimes.jp/main/html/searchrlp/company_id/68315
【本リリースに関するお問い合わせ先】担当：末光e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request
弊社を知っていただくために、実際にクライアント先で使用しておりますテキストを無償公開しています。以下のURLからご覧いただけます。
https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/free
金銭的な貢献度が低ければ、それそうおうの対応で良い。
顧客が安さだけを求めるのなら、金額以外の付加価値づくりの工数は無くした方が良い。
お互いに商売なのだから。
クライアント先の中身をみているとおかしなことがある。弊社も時々発生する。金銭的な貢献度が高い顧客にも関わらず、他の顧客と同じような対応をしているであろう営業・アカウントリーダーがいる。
具体的には顧客のことを知ろうとしない。契約更新月には頑張ってくるが、それ以外は入り込もうとしてこない。顧客が目指していること、顧客の現状、解決していく課題、解決方法。これらを答えが無くても、一緒になって取り組む姿勢が観えてこない。
関係がはじまった当初はお役立ち情報を共有する。しかし、その後もしてくれるが、お役立ちにならない。つまり、顧客のことを知ろうとせずに、本部から提供されているであろうツールに少し手を加え「カスタマイズしています」のような印象を与えようとする。これはバレている。営業はそうは思っていない。
ロールプレイングをして顧客がnoと言えない応酬話法を身に付ける、商品説明をできるようにする、優秀そうに見せるプレゼン力を身に付ける。やって損は無いが、いずれも長い取引には関係のないこと。長い取引を断ち切る弊害の方が高い。
この手の営業であれば、人間がしなくて済む環境になっている。営業も環境にあったものに変えた方が良いとつくづく思う。
具体的にどうやって育成していけばよいのか？その方法を具体的に無償で公開しています。使えそうであれば、使ってください。大事なことは「顧客の立場から、顧客の思考・行動・感情・心理を想像する」ことは最低限、身に付けさせてあげることです。あまりにも自社都合、自分都合の営業が多い。
https://requestgroup.jp/free
良かれと思って部下やメンバーに「わからないことがあれば聴いてください」と伝える。しかし、聴きに来ることはほぼない。聴きに来る人は自律して業務を回せる人に限られることの方が多い。なぜなのか？自律している人は、ある領域に習熟している人。ある領域では自信がある。自信があるため、人に聴いても自尊心が傷つかない。一方で、自律できていない部下やメンバーの場合、小さな領域であっても自信が持てる状況にない。そのため「わからない」を口にすることで自尊心が傷つく。「聞くは一時の恥、聞かぬは一生の恥」という諺があることからも、行動科学の理論からも理解ができる。
では、リーダーは部下やメンバーの自律性を高めていくために、どのように行動や思考をすれば良いのか？自律性が創造性を高いていく。そのための具体的なやり方を無償で公開しています。こちらからすぐにご覧いただけます。なぜ、無償で公開しているのか？その背景と目的も言語化しています。
https://requestgroup.jp/free
そもそも、リーダーが部下やメンバーから信頼されてないため、わからないことを聴かないこともあります。その対処の仕方も具体的にまとめています。
https://requestgroup.jp/free
興味があることなら、最優先で取り組む。より深く知ろうとし、より広く知ろうとする。わからないことに遭遇すると自発的に調べて、わかるようにしようとする。いつのまにか、自分が興味を見いだせなかった領域に近づき、興味が湧いてくる。これが意味のある学習。どこから入ろうが、興味があるピンポイントが見つかれば、そこから広げていけばよい。
「わかった！」は小さな達成感。よりわかろうとする行動を増やす、強化する。
リーダーであれば、部下・メンバーの戦力化して、自分1人では成し遂げられないゴールの実現を目指す。部下・メンバーを戦力化する際、その部下・メンバーが興味があることに出会えれば、それが最も効率的で効果が高い。しかし、すべての部下・メンバーがそうなれるわけではない。では、どうすれば良いのか？
部下・メンバーが小さな達成感が得られる小さな業務を渡していく。小さな達成感は「できた！」を発生させ、この「できた！」がよりやろうとする意欲を引き上げていく。
そのための具体的なやり方を無償で公開しています。なぜ、公開しているのか？その背景と目的も明らかにしています。ご興味のある方は以下をご覧ください。そして、ぜひ使ってみて、弊社のことを知って頂きたいです。
https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/free
～ 新たな需要・取引・職務を創造する基礎スキル ～
「それはそうなんだ“けど”」「それは正しいとは思う“れど”」。仕事で発言することを整理し体系立て、事実・ファクトを根拠にする。目的は相手に理解してもらい、相手に何かしら動いてもらうため。ロジカルに思考することは、相手と仕事を進めていくためには無くてはならないもの。「いったい何が言いたいのか？」と思うことを伝えられても、次、何をしていくのかを決めていけないため。しかし「言いたいことはわかる」ロジカルなプレゼンを受けて、もしくはロジカルに話をされても、頭では理解できるが、どうしても納得できないことがある。違和感が残ることがある。分業化された組織の中で“ある程度”優秀だと評価されているハイパフォーマー・優秀なオペレーターの方々の発言に多くみられる。伝えてくれることは漏れもないし、抜けも無く、体系だっていて、ファクト・事実に裏打ちされており、キレイなプレゼン資料もあるのに。関わる頻度が2回程度であれば、かしこそうにみせることができる。この状況をひも解いていくと以下のような現象が現れてくる。
相手が一生懸命に伝えていることが、
「一般論がちりばめられ具体的な絵やイメージが想起できない」
一般論を自分がやってみて、結論づけていない、決着をつけていない。一般のままで納得している。
「きれいなアクションプランはあるが、具体性がない」
徹底、検討、企画、遂行などのスローガン言葉がならぶ。実際にやることが想像できていない。
「ほんとうに、やる意志があるようにはみえてこない」
プレゼンをしている人から「実体験をして肌感覚で実感を得ていない」印象を受ける。
定例の社内会議では、突っ込まれないプレゼン。何事も無く会議を終えられるロジカルなプレゼン。
この状況を変えていくために「箇条書きではなくストーリーで伝える」案もある。しかし、箇条書きを無くしても根本の問題は解決できない。小手先では問題は解決しない。そもそも、頭の中に臨場感のある絵・イメージがないため。ストーリーで話ができることは結果。成し遂げたい臨場感のある状況が、自分の肌感覚、皮膚感覚にもとづいて想い描かれる。想い描いた状況は空間をともなっている。空間内で起こることを人に伝える場合、結果としてストーリー・物語になるだけのこと。何かを成し遂げたリーダーは、結果的にストーリーをつかう。それをそうではないリーダーが小手先でまねても、一般論の領域から出ることはできない。一般論では人は納得できない。
実体験をすることで肌感覚・皮膚感覚が得られる。肌感覚・皮膚感覚には空間がともなうことが科学でわかっている。空間的思考と呼ばれている。誰でも経験的には実感があること。しかし、オペレーションが優位になる組織・分業の中では、この思考は劣後される。空間は平面に比べて“奥行”と“時間”がある。芸術系の基礎教育では高い頻度で「奥行」「実感」が指導される。この空間的な思考ができることで具体的なシミュレーションができるようになる。シミュレーション時に変数を加え、いまはありえない状況を想像することができる。非連続と呼ばれる状況を創り出せる。昨年対比〇〇は現在から連続している。この連続性があるゴール設定では、売上と粗利益をつくることが難しくなっている。新たな需要、新たな取引、新たな職務が必要になる。この新たな〇〇を実現していくには、肌感覚・皮膚感覚が前提になる。イノベーション、価値創造などスローガンを伝えても、それを実現していく根本の肌感覚・皮膚感覚を使いこなせていないため、結果は確実に出ない。
実際にやってみて、自分の感覚が外部刺激に対して「どのように具体的に反応したのか？」。感覚から得られた情報を中枢神経系で解釈する“知覚”の前の話。「なぜ、そのように反応したのか？」を観察していく。新たな需要、新たな取引、新たな職務を実現していく場合、未知に向き合う頻度は、通常のオペレーションに比べて高くなる。肌感覚・皮膚感覚から得た情報をそのまま人に伝えても、相手は理解できない。感覚言語は相手には理解できない。この感覚言語をロジカルに変えていくことが、新たな需要、新たな取引、新たな職務を実現していく際の共通言語になっている。ロジカル肌シンキングはそのスキル。
分業化された組織の中である程度、優秀だと評価されているハイパフォーマー・優秀なオペレーターの方々は、特定の仕事の領域から出ることができない。「でる」意思があっても、今まで身に付け、評価・強化されてきた行動と思考の習慣が邪魔をする。今まで身に付けた習慣は、負担感がほぼ無くはじめることができる。はじめた後、ほぼ確実に良い状態をつくることができる。この良い状態は達成感になり、とうぜん評価され承認される。信頼されているため自分で決められ、自己コントロール感も得られる。
詳細はこちらへ
達成感と承認、自己コントロールをほぼ確実に得られるため、新たな需要、新たな取引、新たな職務を実現していく試行錯誤の優先順位が自動的に下がる。その結果、自分の仕事の範囲外に少しだけ踏みだし「実体験をして肌感覚で実感をえる」ことが不足、言葉に実感がともなわず一般論になっていく。一般論で納得してしまう。これでは新たな需要、新たな取引、新たな職務の実現はできない。
【会社概要】社名：リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】需要創造型リーダーの開発®、自律型人材(メンバー)の育成、ロボットのマネジメント：「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに「需要創造型リーダーと自律型人材（メンバー）に必要な思考と行動」「 ロボットのマネジメント手法」の研究開発と実地訓練に取り組んでおり、約820社、従業員数30,000人の組織から年商30億円までの中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への開発提供実績を有しています。また“需要創造の芸術と科学”をテーマに、人間と組織の行動に着目したビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターを構えている。スマートクリエイティブマネジメント®︎は弊社の登録商標です。
【過去の商品リリース】https://prtimes.jp/main/html/searchrlp/company_id/68315
【本リリースに関するお問い合わせ先】担当：末光e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request
弊社を知っていただくために、実際にクライアント先で使用しておりますテキストを無償公開しています。以下のURLからご覧いただけます。https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/free
「こうすべきです」「こうあるべきです」と本気で、正論と綺麗事を言ってくださる方にお会いする。「たしかに100%そのとおり」だと思う。とてもありがたい、感謝している。自分を客観的にみる機会になるため。
「特定の組織や企業との金銭的な関係が無い」第3者の立場から客観的に発言をする人は、社会にとって必要だと思う。しかし、このような人は意外と少ない。発言されるご本人も、そのような立場にあることに気が付いておらず、良かれと思って発言される場合もある。
「こうすべき」「こうあるべき」を口にした直後に、自分の肯定感があがる。自己肯定感は非金銭的な報酬・快。応用行動分析学の根本の原理原則では「人間は不快を回避し、快に接近する」と言う。まさにそうだと思う。人間が「こうすべき」「こうあるべき」を口にした直後の表情から「気持ちいい」が垣間見える。
私にもこの自己都合の偉そうにする経験はある。振り返ると、とても恥ずかしく、申し訳ないと思うばかり。その時は「相手のためを思って」と真剣に思い込んでいるが、実は、それは自分の快（感）を得るためだった。そして最終的に相手が動いてくれない。今となっては「そりゃそうだ」とわかる。悲しいことに、迷惑なことに「やらない〇〇さん（達）が悪い」と他責にしてしまう。自分は何も変わらない。人から嫌われていくだけ。害になるだけだから。始末が悪いのは「〇〇さん（達）はわかっていない」と条件反射で自動的に思考してしまう習慣。
人に言うのなら、まずは自分たちが実践・実験してみて、複数回検証をしてみて再現性を上げる。そのうえで、人に伝えた方が良いと弊社は考えています。そのために、芸術系と科学系の研究機関を分けつつ、共働研究をしています。目先では極めて非効率だけれども、先々を見越すと効率的に効果が得られることもわかっている。
人に恥じない生き方をしようと。偉い人ではなく、立派な人が良い。そこに至らなくても、せめて人に恥じない生き方が良いと思う。最低限、家族、そして子供には恥じないようにと。
例えば、SDGs：Sustainable Development Goals 持続可能な開発目標は大事なことだと思う。次世代を担っていく人のためにもやるべきことだと思う。とてもきれい。しかし、そこに行く前に、感情に左右される自分に付き合ってくれている家族、子供、仕事で付き合ってくださるお客様・取引先、社内メンバーに恥じない生き方をすることが、SDGsよりも優先順位は高いと私は思う。これがなければ、SDGsはきれいごとになってしまうように考えている。
仕事をする時間は長い。お客様や取引には丁寧でも、社内の他部署の人や部下にはそうではないケースを仕事柄、よく目にする。それでは人に恥じる。利害関係上、この状態に介入し、具体的に変えていくことに踏み込めないでいた過去の自分達がいる。これも人に恥じる生き方。
このような背景があり、部下やメンバーの自律性と創造性を上げていくテキスト「リーダーの行動シナリオ」を無償で公開しています。このテキストは先月まで有料でした。しかし、そこで胡坐をかいていては、人に恥じますし、先々の収益源を創る動機も薄くなるため、見返りを求めず無償でご覧いただけるようにしています。弊社は「需要創造型リーダーの開発®」がコアの事業ドメイン。
https://requestgroup.jp/free
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長ABAオペレーションズ研究センター センター長リクエスト株式会社 代表取締役甲畑智康
詳細はこちら
2008年後半に起きたリーマンショック以降、外部講師の内製化の流れが強くなった。上司部下のOJT以外の領域をカバーする社内講師の職務ができた。大目的はコストダウン。人材開発は1ヶ月後に計測できる結果・金銭的な数字がでるとはかぎらない。目先の現金の流出をおさえるために、外部講師へ支払うお金を抑えることはわかりやすい打ち手。定跡。
外部講師もピンからキリまでいる。パワーポイントスライドをこれでもかと駆使して、知識を押し付けてくるパターンもある。この手のコストは削減した方が良い。これで成果を出せる人は、そもそも研修を受ける必要はない。問題や課題を自分で特定し、その解決に必要な知識やスキルを自分で探しにいけるのだから。このタイプの社員はほぼいない。10人中1人いれば良いほう。
内部講師、社内講師の多くは、このような外部講師のように、受け手の受講者の行動や思考を変えることができないでいるケースが圧倒的に多い。既存のスライドを一生懸命に説明する。しかし、効果が出るわけもない。このような状況が続いている。せっかく一生懸命にやるのなら、報われるようにしてあげたいと思う。
需要創造の習慣が無い組織は、コスト削減の打ち手を駆使する。また、オンラインが仕事に入ることで、社内講師の登場機会はあきらかに増えている。にもかかわらず適切な手段を社内講師に提供できていない。この状況を変えていくために、複数のクライアントと社内講師育成プログラムを共働開発してきました。
以下、ご興味のある方はご覧ください。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000020.000068315.html
社内講師の『即時習慣形成法™』発売｜スマートクリエイティブマネジメント総合研究所のプレスリリース (prtimes.jp)
また、そもそも弊社を知らないケースのほうが多いと思います。弊社のことを知って頂くための無償のプログラムを公開しています。ご覧いただけると嬉しいです。
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長ABAオペレーションズ研究センター センター長リクエスト株式会社 代表取締役甲畑智康
https://requestgroup.jp/free
～【日本初】需要創造型リーダーの思考と行動の習慣づくり～
リーダーになった。しかし、プレイヤー時代に身に付けた行動と思考が変えられず、組織や取引先・お客様の期待に応えることができずにいる。「挑戦」「イノベーション」「価値創造」「需要創造」などきれいなスローガンを何度伝えても、リーダーの行動と思考は変わることは無い。今まで身に付けてきた行動と思考の習慣は、簡単には変えられない。「何が原因なのか？」そして「何が思考と行動を変えていくポイントなのか？」。弊社グループのスマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABAオペレーションズ研究センターの共働研究から明らかになった「リーダーが新たな領域へ踏みだせない原因」にご興味のある方は、以下をご覧ください。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000019.000068315.html
残念な体験をした。以前、おそらく社会人2年未満の若手の営業担当者から、営業メールを受けとった。8割がた社内で標準化されている定型文面だったが、2割程度、こちらのことを想像したであろう文面が入っていた。会ってみようと思い、日時を調整。
オンラインで営業を受けた。ありがちな会社案内をきれいなプレゼンツールを使っての説明が無いため、好感が持てた。会社案内のプレゼンは、ムダな時間。事前に送っておけばよいだけのこと。
事前に相手に役に立ちそうなwebサイトを準備して、対話する中で自然にみせてくる。これも好感が持てた。
こちらがサービス内容を聴くまで、話してこない。これも良い。金額も同様。
ありがちな自分・自社の都合を押し付けてくる営業パターンでは無かったため、すぐに導入サービスの契約を結んだ。
その後も週に1回はお役立ち情報を送ってきた。こちらの依頼内容に対しても、すぐに返事をしてきていた。相手の立場で想像できる若手営業もいることが嬉しかった。導入商品で結果がでるとは思っていないため、継続した取引をしていく予定と予算を組んでいた。
しかし、2か月ほどたち、打った施策の反応が1つ前のモノに比べて、明らかに悪い結果が出た。「打ち手を変えようと考えています」「今のターゲットを見直したい」とメールを送ったところ、それ以降返事がこなくなった。
数か月たち、契約更新月に連絡があり、次に向け打ち合わせがしたいとのころ。おそらく、上司からの指示だと思う。彼にはオンラインで、何をこちらが期待していたのかを具体的に伝えた。しかし、何も反応が無かった。契約を継続することはしなかった。
「打ち手を変えようと考えています」「今のターゲットを見直したい」という言葉が、彼にとってはネガティブにとらえたようです。行動科学の実験通り、人間、不快を回避する。私が期待していたことは、明確な回答、きれいなツールがなくても、「こちらが目指しているものを具体的に聴いてきて」、「現状の打ち手の問題の原因を一緒に考えてくれて」、「目の前の問題を解決する打ち手と、先々に向けた課題が何かを一緒に特定」このような、プロセスを求めていた。明確な答え、正解なんと、やってみないと、打ってみないとわからないものだから。
しかし、このような思考は無いんだろう。業界で大手の企業だった。パッケージ化からされたプロダクトを効率よく拡販する。自社の都合で進めていく。相手と共働型で仕事を進めていく習慣はどうしても不足する。
踏み込んでくれれば、予算は十分とってあったのに。
このような機会損失が、オンライン営業が仕事の中に入ってくると発生しやすくなる。相手の真意がわかりづらくなる。こちらも相手に、わざわざ伝えることも、なかなかしようとしなくなる。だからこそ、明確な解答が無くても、踏み込んで一緒に試行錯誤をしてくれる人に価値がでる。
これができなければ、人が介在しないオンラインだけのシステムにした方が良い。特にパッケージ化されてものを効率よく拡販する場合は。その方が、ユーザーもラクになる。
彼が弊社に踏み込んでくれることを待っている。私自身、お客様や取引先の方々に、育てて頂いたから。いまだに育てて頂いていますし。
使う人の究極の状態の構想からはじめる：
明確な解が今はない制約条件はすべて取り除く使う人の身体感覚まで具体的に想像する明らかなインパクトが体感できる想像をする
一方で、ブランドのある大手企業が、パッケージ化されたものを提供する。
効率が上がるため、市場が急速に拡大していく。
いつのまにか自社の都合を悪気無く使い手に押し付けてします。
使い手に不満がではじめるが、そのことに提供側は気が付かない。気が付く思考と行動パターンを持ち合わせていないため。
競合が同じようなパッケージをより低価格で出してくる。価格競争に入っていく。
使う人の究極の状態の構想からはじめることは、価格競争に陥らず、生き残っていくための戦略。とくに創業者、創業家が意思決定できる、中堅企業、中小企業にとって重要な考え方。
大手企業であっても、ごく一部の人は担う必要がある領域。同質化する人材だけでは事業の継続はできないため。
限られた時間の中で価値を創る。効率を上げ、生産性を上げることが一律に求められていく。これは大事なこと。しかし、各社で問題が発生している。
目先の効率を追求する思考の習慣が、部下育成にも適用されてします。
具体的には、リーダーが悪気は無く、部下に対して難易度の高いやり方を伝えてします。難易度の高いやり方は、得られる効果は高い。目先の効率を追求しつつ、効果を高めようとする。しかし、これでは部下は育たない。
目先の非効率を意図して優先し、効果を上げていく必要がある。では、どうすれば良いのか？
実際に使っているテキストを無償公開しています。弊社は需要創造型リーダーの開発®を主な事業ドメインにしています。この事業ドメインを拡大していくためには、それ以前の部下育成にかかるムダを無くす必要があるためです。以下からご覧いただけます。Pdfをすぐに確認いただけます。
https://requestgroup.jp/free
とはいっても、目先ではイライラがとまらない。腹も立つ。「〇〇には、関わりたくない」となります。しかし、関わらなければ、今はできの悪い部下の問題行動は継続されてします。では、どうすれば良いのか？答えは関わるための具体的なパターンをつくっておき、それを使って淡々と関わりを持つ。感情や心、思いは一切、必要ないです。ロボットのようになることも、はじめはしかたないことです。
パターンで関わっていく内に、できの悪いと括られている部下は、自分のことを大事にしてくれている、観てくれていると思うようになります。人間、無視をされるのがもっともこたえる。ひとまず、関わってもらえている。この関わりの中で、とうぜん、リーダーが「むっ」とする「いらっ」とすることを、その部下はしてきます。その部下は悪気はないです。自分の立場から、自分の都合でしか、人に関わるパターンを持っていないため。自分がしたことを人がどう思い、どう感じ、どう動くのかなど、一切、想像ができません。無意識に自分と相手は同じになってしまっている。これがわかっていることで「しかたない」と思ってあげられることも出てきます。相手が「なぜ、そんなことをしてしまうのか？」「なぜ、そんなことを口にするのか？」の原因がわかることで、リーダーのイラつき、不快感は下がります。
「そもそも、この今はできの悪い部下に何をしてもらいたいのか？」「その仕事の領域内で、繰り返しができる作業は何か？」を考えて特定してください。それだけで良いので、その作業の手順を紙に書いて、できれば写真も加えて、その部下に渡してください。そして「〇〇さんだったら、もっと良いやり方がつくれると思うから、これをたたき台にして、実際にやってみながら改善してもらえる？」と添えてください。おそらく偉そうな返答をすることがあると思います。「むっ」「いらっ」とすることがあるため、具体的に自分が何を口にするかも、事前にパターンにしておく。そのパターンでやるだけにする。
このようにやりとりをしている中で、その部下が今までよりはより良くやっている場面に出会います。そうしたら、その行動を「〇〇さん、今の〇〇、めっちゃよいね」などの承認の言葉をかけてください。中には「（私のころ）バカにしていますか」と言う人もいます。気にせずに、続けてください。問題のある部下は、人に返答するパターンが不足しています。「バカにしていますか？」と言葉が出ますか、そこに込められている感情にはポジティブなものも含まれています。観察してみてください。とはいえ「いらっ」「むっ」は少なからず出てきますが。リーダーの目的に近づくことを考えると、ちいさなことです。
そもそも、リーダーは自分一人では成し遂げられないことを、部下を育てながら実現していくのが役割です。はじめは「自分は望んでいないが“自分の下に部下が付けられている”」と思うことがあります。徐々に「何かの縁で出会った一蓮托生の関係だと思っている」になり、「自分1人では成し遂げられない大きなゴールを持っている」に変わっていきます。もし、「自分1人でできることを一流の職人のように磨きたい」動機が最も優先順位が高い場合は、リーダーを辞めることをお勧めします。
できるようにしようと頑張っても無駄が多くなります。まずは、彼ら彼女たちの行動と思考の特性を知ることからはじめたいです。「できていないのに自分はできると思っている」「頭でわかったことは行動できると錯覚する」「失敗しても責められないことがわかると行動をはじめる(悪く見られたくない)」「目の前の業務の中で必要最低限のことだけを行う（叱られない下限にあわせる）」「正解・ハウツーを求める。試行錯誤はしない」「抽象度の高いインプットやスキルを具体的な行動に変換することができない」「1度上手く行ったやり口で対処処理を続ける（目先の効率を優先。立止まり振返らない）」「自分の立場からでしか想定ができない」
これらが彼ら彼女たちの主な行動と思考の特性です。過去に行動変容で関わらせて頂いた約32万人の行動データにもとづいています。ある程度の信ぴょう性はあると考えています。これらの特性を、直接、変えようとしても変えることができません。直接、変えたいと思い「〇〇はやめてください」「なんで、〇〇なの？」と注意する、原因を追究しても、変わりません。具体的に何をしたら良いかがわからないためです。意識を高く持っても、高いビジョンを掲げても、念じても、できるようにはなりません。具体的な思考や行動が変わらない限り、マインドや意識は変わりません。
相手がメモに取らなくても、自動的に記憶できるレベルの勘所だけを伝えてください。できの悪いと括られる部下の多くは、対人面で問題行動をするケースが圧倒的に多い。10人中9人以上はそうです。社会的スキルをみにつけようと言っても、そもそも、取り組むわけはない。自分にとって負担感が少しでも発生することはやらない。「話をするとき、2倍の大きさ、1/2のスピードでやってみると良いよ」であれば、すぐに記憶できる。「2倍、1/2」。あるタイミングで、この部下が示唆・アドバイスした行動をやる時があります。その際に「〇〇さん、とても聴きやすいよ！いいじゃん」のような行動を承認してあげる。この承認が報酬になり継続するスイッチになります。
ポイントは相手にとって負担感を極力さげてあげる。しかし、「こんなことをやっていたら、いつまでたっても自律してくれない、戦力にならない」と想うと思います。1回で良いです、試して欲しいです。はじめはとてもゆっくりな成長です。しかし、対人面で小さな行動を変えてみると、周囲の反応が今までよりもよりも良くなります。その良くなった周囲の反応が報酬になり、他の行動や思考を変えてみようとする動機が芽生えます。リーダーに対して反応もよくなります。リーダーも人間です。この部下を何とかしてあげようと思い始めます。今はできの悪い部下が良くなりはじめるまでに6か月程度はかかります。これを長いとみるか、短いとみるかは、リーダーが何を目指しているかに依存します。
できが悪いと思われていた部下の方が、できが良いと思われていた部下よりも、数年後に立派なリーダーになることの方が多いです。できない人の気持ち、できない人が陥る落とし穴、できるようになる勘所を身をもって身体感覚でわかっているからです。
部下が問題を起こす。「なにやってるの！何が原因なの？！」もしくは「なんぜ、そんなことした？何が根本の原因なのか、教えてください」のような言葉がリーダーの口から出る。部下から苦し紛れの返答がだされる。その直後に「以後、気を付けます」「肝に銘じます」「申し訳ございません」と言う部下もいれば、「私は悪くないと」言葉にはしないが、明らかにそう思っていると想定できる部下もいる。
このやり取りをしていても、問題の再発防止にはなら“ない”ことはリーダーをしていればわかると思います。問題6割から7割は、同じ人が起こしている。そもそも、部下の経験値と知識の範囲では、視座が低いため、問題の根本原因は特定できない。根本原因は人間の疲労や感情の乱れになることが多い。根本原因がもし特定できたとしても、再発防止策が「〇〇を徹底します」「〇〇に注意します」「意識づけをします」のような精神論になってしまい、具体的な行動や思考を変えていく打ち手にはならないため。具体的な行動や思考を変えることで、感情や意識を変えていくことができる。また、リーダーが部下のミスの原因を追究する目的が、いつのまにか部下に謝罪させるになってしまうこともある。気持ちはわかりますし、私にも経験がある。
問題が起きてしまった場合「この忙しい時に、何をしてくれたんだ！」のように怒る気持ちはわかります。しかし、ここで怒りを爆発させても、問題解決にはならない。再度、時間をあけて同じような問題が必ず発生する。それ以上に、問題が膨らんでいく。悪いことに部下は新たなことをしようとしなくなる。自分ができる範囲のことだけをやろうとしはじめる。リーダーから指示されたことだけをやろうとするようになってしまう。リーダーから怒られない下限を見極めようとしはじめる。「自分のできる範囲のことであれば、大きなミスはしない。怒られない」「リーダーから指示されたことだけをやっていれば、もしミスがあっても『指示をしたリーダーが悪い』『私は悪くない』」と他責にすることができる。その結果、何かがもし起きた場合に、リーダーがその場ですぐに納得できる“言い訳”をたくみに思考する習慣がついてしまう。言い訳上手な部下は、リーダーが育成してしまったと考えて差し支えないです。
現場のリーダーから「うちの部下、新たなことをやらないんです。すぐ守りに入るんです。なんか、いい方法ないですか？」や「部下の〇〇さんなんですが、指示しことしかしないんです。どうしたらよいですか？」と問い合わせられることがあります。この原因はリーダーにもあることを伝えている。当然、部下にも問題はある。しかし、リーダーの役割は部下のできることを増やして、自発的にし、自律してもらうこと。そう考えると、まずはリーダー自身の思考と行動を変えていく必要がある。
大切なことは「1.やり方を具体的に伝える」「2.見守る。できているを伝え、改善点を示唆する」「3.具体的な振返と先読の想像を促す問いをかける」。リーダーが部下のできることを増やす。部下が自発的になる。それから、相手の立場から思考と想像ができるように関わる。部下の戦力化で“イライラする”時間と“悩む”時間を最小化するために。
つい、部下のモチベーションを上げようとしてしまう。「〇〇さん、期待しているから！」「〇〇さんなら、できるから大丈夫！」「〇〇さん、がんばってよ！」など。このような言葉を部下にかけ、数日たつと明らかに元気をなくしている、どんよりしている部下を目にすることがある。なぜなのか？このタイプの部下の行動を継続して観察していると観えてくることがあります。
「モチベーションは上がっている。やる気が目に観える。実際に取り組んでみる。実は取り組み方がわからない。問題が解決しない。その結果、モチベーションがダダ下がっていく」。ここからわかることがあります。「モチベーションが上がっても、目の前の具体的な問題を解決する考え方とやり方がわからない場合、モチベーションは下がる」ということ。言葉にされると「そりゃそうでしょ」と思う人もいるかと思います。しかし、なぜだか仕事場では、部下のモチベーションを上げようとしている自分がいる。
リーダーは「自分がなぜ、モチベーションが下がっても維持できているのか？を一度、立ち止まって振り返って欲しいです。例えば、困難な問題が発生する。困難な課題を自ら設定する。解決のやり方が観えてこない。モチベーションが一時下がる。しかし、今まで経験を通じて身に付けてきた具体的な行動と思考のやり方を手掛かりに、先々に解決できている絵・イメージが湧き、その絵・イメージを報酬に、新たな解決のやり方をつくり、やってみる。やってみて、再度、やり方を改善していく。時間がかかっても解決ができる。今までよりも大きな達成感が得られる。モチベーションが上がる。周囲の期待がより高いものになる。新たな知識やスキルを身に付けようと意欲が再びわく。このような一連の感情の変化があると思います。
「モチベーションは何かをした結果、上がる」ものです。はじめにモチベーションを上げても効果はないことがわかります。モチベーションは何かをした結果、上がるのだから、部下が何かができるようにしてあげれば良い。「部下は今、どのような仕事上の問題に直面しているのか？」「その問題を解決するために、具体的にどう考えて、どう行動すれば良いのか？」「その思考と行動の勘所はどこなのか？」「その勘所を示唆・アドバイスする」。
リーダーがこれら一連のやり方を徐々に身に付けていくことで、部下のモチベーションは上がっていく。新たな業務ができるように導くことができるようになる。部下が「私には無理です」「自信が無いです」などを口にする頻度が減っていきます。
仕事はしんどいことがありますが、仕事でしか得られない充実感、楽しさ、おもしろさがあることを、リーダーは部下に経験を通じて身体感覚で理解させていくことも大事な職務です。今は問題がある部下であっても、できることが増え、人から認められることで、意欲は湧いていきます。部下もリーダーと同じ感情を持つ人間です。変わった部下、変な部下、めんどうくさい部下はいますが、変えられます。
部下と話をしていると「こんなことは、言わなくてもわかっている“はず”」「こんなことは、知っている“はず”」のような「はず」が頭に出てくることがあるかと思います。今までをふりかえってみてください。この「はず」が発生した後、ほぼ確実に「なんで、こんなこともわからないの？！」「こんなことも知らないの？！」のような感情が出ていませんか。リーダーは多くの実務経験をしていきている。その経験が蓄積され、感覚で判断ができるようになる。部下と話をしている中で、ある程度、部下の行動と思考のパターンの想像がつく。そのため、このリーダーの「はず」はあっている。
リーダーが部下と関わる中で「いわなくてもわかっているはず」「知っているはず」のような言葉が頭の中に出てきた直後に「〇〇さん、（ちなみに）〇〇はどうやってやる予定です？」「〇〇さん、今話していた〇〇は、いつも、どうやってるの？」と“教えてもらうように”問いかけてあげてください。
リーダーが想い描いている具体的なやり方であれば「〇〇さん、教えてくれてありがとう」と教えてくれたことを承認してあげてください。リーダーに対して伝えることが増えていきます。人間、承認された行動と思考は増やしていくものです。意図的にやってみてください。もし、リーダーが想い描いている具体的なやり方と違う場合は「〇〇さん、今、教えてくれた〇〇だけど、〇〇にしてみると、より良くなるよ」と示唆・アドバイスをしてあげください。くれぐれも「それは違う」「そんなふうにいつもやってるの？！」のような返答はしないで欲しいです。目的は部下のできることを増やし、自発的になってもらうことです。リーダーが偉いわけでは無いです。リーダーと部下は役割が違うだけです。
「こんなことは、言わなくてもわかっている“はず”」「こんなことは、知っている“はず”」のような「はず」は、職場で基本とされていることばかりです。応用的なこと難易度の高いことであれば、多少は寛容、大目に見てあげることができても、基本はそうはいかないと思います。しかし、そこで目くじらを立てても、自分たちの仕事はより良くならないです。叱ったところで相手は萎縮し、行動と思考が今よりも減るだけです。叱れば叱るほど、叱る効果は無くなります。「また、〇〇さんが怒っている。なんか、たまってるんだろな」のような状態になっていくこともあります。叱るよりも、部下が直面している具体的な問題を解決する具体的な思考と行動のやり方を勘所に絞って示唆・アドバイスをして方が良いです。
但し、部下を危険にさらす行動、ご利用者の方の迷惑になることは、具体的に叱ってください。ダメなものはダメですから。これらは実際に少しずつやっていく中で、身体感覚で理解できるようになっていきます。一気にできるようにしようとしないでください。1つでも自分の思考や行動が変わることで、他の思考や行動も連鎖するように変わっていきます。
リーダーが部下のできることを増やし自発的にしていくにはステップがあります。「1.部下に信頼してもらう」「2.個別具体的な仕事の基礎を身に付けてもらう」「3.できることを１つずつ増やしてもらう」「4.相手を想像し思考できるようになってもらう」。今まで、このステップにそってお話をさせていただいています。
ここでとても大切なことがあります。ステップ4「相手を想像し思考できるようになってもらう」。この相手は仕事で関わる自分以外の人達のことです。仕事は誰か特定の相手が抱えている問題、実現したい状態がありそこに近づくための課題を解決するためにやるもの。特定の相手のことを、相手の立場から想像して、自分がやろうとしていることに対して、相手がどう思うのか、どう感じるのかを想定し、自分のやろうとしていることを見直していく。自分の立場から、自分の都合からでは、仕事とは言えないです。
リーダーの多くは良かれと思って、部下の成長を願い、部下に考えさせることをすると思います。しかし、リーダーの想定は大きく裏切られてしまう。「なんで、こんな簡単なことなのに考えられないの？！」「なんで、こんなに大事なことを処理するの？！（ちゃんと対応しようよ）」など。なぜ、こうなってしまうのか？
部下は部下の経験と知識の範囲で、できるかぎりのことはやっている、がんばっています。あくまで部下の経験と知識の範囲。リーダーの経験と知識の範囲とは大きく異なります。リーダーが良かれと思って部下に考えさせようとすればするほど、部下はリーダーに対して不信感を抱くようになります。「（私は）ちゃんとやっている」「ちゃんと考えている」。不信感が出はじめると、不信の感情が頭を占領し、ふだんはしないようなミスをしてしまうことがある。その部下との関わりがさらに業務上の関わりだけになっていく。できる限り「〇〇さん（部下）には関わりたくない」。こうなってしまう原因は、そもそも、リーダーが部下に、よかれと思い考えさせることにあります。
考えられるようになるには、ステップを踏む必要があります。その仕事のあたりまえができるようになる。特に私たちの仕事は人に関わる仕事です。人に不快感を与えるような行動ではなく、人が心地よいと感受する行動が必要です。笑顔もそうですし、かける言葉もそうです。このような基本ができて、そのうえで、介護をするための基本ができる。それからようやく、個別の具体的な問題解決のやり方を考えていけるようになる。
焦る気持ちはわかります。しかし、焦ってステップの1と2、3を飛ばしてしまうと、結局、ムダな時間が発生してしまいます。部下が辞めてしまえば、またゼロに戻る。目先の効率を追求することも大事ですが、こと人に関しては目先の効率の追求は、先々の非効率を生みます。その非効率を減らしていくために、このステップをできるかぎりおさえて欲しいです。簡単なことでは無いと思いますが、リーダーは部下の都合を時には優先することがあっても良いです。お互い、感情を持つ人間ですので。
教えずに具体的な思考や行動のやり方を示唆・アドバイスをしていく。少しがんばって3週間（21営業日）つづけていると、すこしずつ慣れてきます。脳の神経細胞に新たなネットワーク・つながりができてくるためです。リーダーに対しての部下の反応が、今までよりも良くなってきます。この部下の反応がリーダーの報酬になっていきます。イライラの発生源だった部下の反応が、自分にとってポジティブなものになった。嬉しくなりますよね。
嬉しくなると「もっと具体的に示唆・アドバイスができないか？」と思考が出てきます。これはとても良いことです。部下が直面している具体的な問題がわかるようになる。その問題を解決する思考と行動の具体的なやり方を、リーダー自身の経験からひも解く。おそらく示唆する量が増えていきます。リーダーはすでに何度もやっているため習慣になっている。ある場面に出くわすと条件反射でできてしまう。しかし、部下はまだまだそうではない。量が増えると、それを記憶しようとする。記憶したとおりに再現しようとがんばる。新しいことをおぼえるときは、誰でも同じ状況になります。しかし、職場は学校ではない。目の前の問題をできるかぎり速く解決できるようにした方が、お互いにムダをしなくて済みます。生産性があがります。では、どうすれば良いのか？リーダー自身の経験からひも解いた一連のやり方の中で「勘所」があると思います。「最低限、ここだけ押さえておけば大丈夫」だと判断できるポイントがあると思います。そこだけに絞り、まずは示唆・アドバイスを部下にしてあげる。
例えば“確認作業”。確認には様々な手順がある。しかし、よくよく観察していくと「確認する対象物と、対象物の正しい・あるべき状態を比較。違っていれば、正しい・あるべき状態に戻す」ここが勘所ではないでしょうか。「不安全状態を不安全だと気づかない部下がいるんですけど、どうしたらいいですか？」と質問されることがあります。「その部下さん、正しい状態を知ってますか？」とリーダーに聴いてみると「あたりまえのことなので、知っていると思いますよ」と返答が返ってきます。リーダーにお願いして部下に、正しい状態を知っているかを聴いてもらう。ほぼ、確実に部下が正しい状態を知らない。リーダーにとってあたりまえ、ふつうでも、部下にとってはそうではないことがあります。
ふつうのこと、あたりまえのことは、多くの場合、やっても達成感が得られづらい。たのしくない。そのため、具体的にした手順や作業手順書、チェックリストを渡しても、継続してくれません。だからこそ「勘所」に絞って示唆・アドバイスをして方が、効果がでやすいです。また、リーダーにとっても、時間が短縮できるため、良いことです。
部下が勘所をふつうにあたりまえにできるようになる。それから作業手順書などのマニュアル類がある場合は、どこにあるかを伝えてください。できることが増えているため、より詳しい内容を身に付けようと意欲が湧いているためです。この逆はしない方が良いです。勘所がわからない状態で、作業手順書などをおぼえさせようとする。おぼえるわけが無いです。チェックリストも同じ。チェックすることが目的になってしまう。
仕事で必要な知識やスキルを知っているのに仕事ができない部下がいる。このようなことはないでしょうか？ご自身が現場で知識やスキルを使う時を想い出してください。教科書などに書かれている知識やスキルをそのまま使ってい”ない”と思います。知識やスキルを手掛かりにして、目の前の具体的な問題を解決するように創意工夫をしていると思います。学校で優秀、頭がいいと言われていた人が、現場で仕事ができない原因はここにあります。知識やスキルは、そのままでは目の前の具体的な問題の解決はできない。頭でわかっていても、行動や思考ができるわけではないです。
大事なことは部下が職場で目の前にある具体的な問題を解決すること。それができない部下がいた場合は、部下が目の前で抱えている問題を解決するために「具体的にどう考えて」「どう具体的に行動すればよいのか？」この2つを、リーダーご自身の経験を振り返り伝えてあげてください。自分が具体的にどう考えて、どう行動しているかを振り返ることは簡単ではないのは、よくわかっています。「そんな、立ち止まっていられない」状況にあるのもわかります。でも、これができるようになることで、リーダーの仕事はずいぶんとらくになります。ムダなイライラから解放されていきます。
また、できれば国籍が同じ部下には、“教える”カタチは取らない方がよいです。“教える”は上から下へ向かいます。強固な先輩後輩関係の中で育ってきた人であれば、教えれば良いですが、今の部下の多くは、強固な縦の関係の中で育ってきていません。良かれと思って教えても、部下は口では「はい、わかりました」のような返答をしますが「聴いていない」です。その結果「なんで、いつまでたっても、できるようにならないの？！」と怒りが出はじめます。怒りが出ている状態を減らしていく方が、仕事はお互いにしやすくなります。
では、教えずにどう伝えれば良いのか？「示唆・アドバイス」のカタチで伝えることです。具体的には「〇〇さん、〇〇のやり方でやると、どうなりそう？」「〇〇のやり方でやるのは、どう思う？」「〇〇さんは今、〇〇のようにやっている。〇〇に変えてみるとどうなりそう？」のようなカタチです。プラスして「〇〇さん、参考程度で良いです。たたき台にしてください。まったく変わってしまっても大丈夫ですから」まで行けると素敵です。
このように示唆・アドバイスをすると「私のやり方の方が良いです」や明らかに「ムスッ」とした表情をする部下も出てきます。それでかまいません。目的は具体的なやり方を部下にインプットすることです。相手がどう反応してこようが気にしないでください。腹が立つとは思いますが。
「なんで、ここまでしてあげないといけないのか？」と怒りのようなものがこみ上がってくる方もいると思います。私もそうです。「忙しい中、やってあげている」これは事実です。でも、リーダーは部下ができるようになり、自発的になり、みずから仕事に取り組み続けるようにする役割があります。目的は上から管理することではないです。きれいごとに聞こえるかもしれませんが、お互いに余計な負担感を感じないで仕事をしていくには、教えずに示唆・アドバイスをした方が効果的で効率的です。
「もっと責任感を持って仕事をしてほしい」「なんで他責にするの？」などイライラすることがあると思います。リーダーが部下に「もっと責任感をもって」や「もっと自責で考えられない？」のような言葉をかけている場面に出くわす。気持ちはとてもよくわかります。そう言いたくなる。今から、一緒に考えたいことがあります。「どうして、リーダー（自分）は責任感をもって仕事ができているのか？」「どうして、他責にせずに、自責で考えることができるのか？」。自分が新人のころ、今のように責任感や自責を持っていたのか？おそらく、そうではなかったと思います。悩みながら、傷つきながらも、試行錯誤を続けてきた結果、いつのまにか、今のように成長してきた。なぜ、続けることができたのか？
仕事でできることが増えてきた。小さな達成感を得られるようになった。嬉しかった。いつもは厳しい先輩から「〇〇さん、上手くなってきたね」のような“承認の言葉”をふいにかけてもらえた、いつもは小言を言うご利用者の方から「〇〇ちゃん、ありがとうね」などの“感謝の言葉”をかけてもらえるようになった。「もっとがんばってみよう」「ご利用者の方が今抱えている目の前の問題を解決したい」と“意欲が湧き”、今まで自分から身に付けようとしていなかった知識や技術を学ぼうとした。先輩やご利用者さんから“期待される”ようになり、知識や技術以外の創意工夫をしようとした。任せてもらえることが増え、自分で決めていけるようになった（自己コントロール感を得られるようになった）。その結果、いつのまにか責任感を持ち仕事をし、何かあったときに他責にせずに自責で対応できるようになっていた。
このような成長を徐々にしてきていないでしょうか？毎日、責任感をもって自責で仕事をするうちに、どうしても、責任感や自責が不足する部下にあきれ「やる気がないんじゃないの？」「やる気がないなら、辞めた方が良いんじゃないの？」のような感情が出てくると思います。そんなときは、その部下が「今、どんな小さな問題で困っているのか？」「その小さな問題を解決するために、具体的にどう思考し、具体的に行動すれば良いのか？」この2つのご自身の今までの経験から想像して、それを部下に伝えてあげてください。その部下はできることが増えます。小さいですが達成感が得られます。もし、ご自身ができそうであれば、部下ができるようになった思考や行動を認めてあげて欲しい。この承認は難しいと思います。リーダー自身がおぜん立てしてあげたことだから。ムリはしなくて良いです。ただ、知っておいて欲しいことは、言葉は報酬になること。金銭的な報酬ではなく、非金銭的な報酬“言語報酬”になることを。
人間はできることが増えていけば、自発的になっていきます。このできることは、人から感謝されたり、認めてもらえたり、期待されることです。他の人の問題を解決するための具体的な思考や行動です。リーダーが経験で身体感覚で理解されているように、知識やスキルを持っているだけでは、具体的な問題の解決はできません。部下に責任感や自責をもってもらうためには、まずは、小さなできることを増やしてあげ、自発的にしてあげる。それ以降は、リーダーの負担は劇的に減っていきます。
「仕事なんだから指示に従ってほしい」「仕事なんだから言われたことはちゃんとやってほしい」などイライラが増えることがあると思います。「ちゃんと伝えているのに、できるようにならない」「できない理由がさっぱりわからない」など。部下の立場になってみる。そもそも、部下はリーダーのことを信頼しているのか？信頼関係は大事なのはわかる。しかし、「私は（部下の〇〇さんから）信頼されているか？」をどうやって判断したらいいかわからない。信頼は簡単に言葉にできるが目に観えない。信頼を測るものさしは「部下からの自発的な相談の数」です。部下がリーダーのことを信頼していれば、部下は自発的にリーダーへ相談をするようになります。信頼されていない状態で相談を強要すると何が起こると思いますか。相談することが目的になり、相談で得られたことを職場の問題解決に使わなくなっていきます。部下にとっては、リーダー相談したことがゴールになってしまう。
「部下の〇〇さん、わからないのに（私に）相談に来ない」と口にされるリーダーに会うこともあります。リーダーが部下に「わからなかったら、すぐに相談に来て」と伝えている場面に出くわすこともあります。リーダーは部下のことを想っていることが垣間見える。しかし、部下にはこのリーダーの想いが伝わっていない。この原因は部下がリーダーのことをそもそも信頼していないことにあります。このような悩みを抱えているリーダーの行動を継続して観察していると共通することがある。「〇〇さん、〇〇（業務）、どうなりました？」と業務の進捗を確認するかかわりだけをしています。目先ではとてもムダがなく業務が進んでいるようにみえます。チームワークも発揮されているように見える。しかし、ある時に大きな問題が発生してしまう。問題が大きいため、火消しにリーダーが乗り出す。本来リーダーがやるべき業務ができなくなる。リーダーの業務負担がますます増える。問題を起こした部下につい「なんで、もっとはやく教えてくれなかったの？！」と詰めよってしまう。部下は黙り込むか、謝るだけ。これでは再発防止の原因がみえず、打ち手も見つけることができない。
このリーダーのもとで仕事をしている部下に話を聴くと同じ事を口にします「〇〇さん（リーダー）は、私のことをちゃんと観てくれていない」「ちゃんと観てくれていないから、これであっているか不安です」。安心感がない。心理的な安心があると人は行動や思考の量が増えるものです。リーダーはこのことを頭ではわかっていても、どうしても「何を甘いことを言ってんの」のような感情が湧いてきます。では、何から始めていけばよいのか？「〇〇さん（部下）は今、どこで、つまずいているのか？」と業務の進捗確認をするときに、自分自身に問いかけるだけでよいです。もし、時間に少しでも余裕があり、部下に付き添える時間が15分でもある場合は、部下の行動観察をするのが望ましいです。
ネットをのぞくと一般論がいたるところに転がっている。「そうなんだ」と納得してしまいそうになる。インプットはとても大切だと思い。しかし、一般論を一般論のまま納得していては、人が納得できることを伝えることはできない。
「それは、ほんとうなのか？」
「なぜ、そういうのか？」
から始めれば良い。答えが出なくてかまわない。すぐにでるわけもない。目先の非効率がこの領域はとても大切。
自分で経験もしていない、身体感覚で理解もしていない。この状態はリーダーにとって危険。リーダーは自分の代わりに人にも動いてもらう必要がある。一般論で人は動き続けない。
学生時代からスマートフォンがふつうにあった層は、同調圧力がはたらく。周囲の出方をみてから、動くなど。確かにそうだと思うが、スマートフォンが学生時代から無い、私も含めおじさん達も行動習慣はたいして変わらない。組織の中で、同僚や他拠点がどう動くのかをみながら動き出す。周りが動かない場合は、自分も動かない。立場が拠点長であるにも関わらず。
人間の根本は変わらない。人間、不快を回避し、快に接近する。
世代によって日々、使うテクノロジーが異なる。とうぜん、思考や行動パターン・習慣は異なる。しかし、感情や身体を持つ人間には変わりはない。
マーケティングデータなどの統計データであたり、仮説をつくるのは良いが、仮説を実際にやってみて身体感覚で理解、検証していかないと、新たな需要や新たな取引は創れない。
はじめは優秀にみえる。話し方も話す内容も論理的で無駄がない。しかし、2回、3回と関わる中で「？」と疑問がわきはじめる。趣味の話以外、具体的な話が一切出てこない。仕事が前に進まない。
その直後に「この人、うすっぺらい」と認知する。悪い人ではない、人をだますような人ではない。しかし、「これ以上、関わりたくないなぁ」と思うようになる。
保育園に行くことがある。言葉が通じ始める3歳ごろの人の中には「うすっぺらいなぁ」と思う人はいない。4歳以降は多少出始める。
人に飼われている動物の中にも「うすっぺれいなぁ」と思うケースもある。野良化している動物からはうすっぺれさは垣間見えない。
何が原因なのか？
弊社の2つの研究機関では、まだ検証は終わっていないが、おそらく「実感」がキーだと考えています。芸術や職人の世界で「実感」と言う言葉が使われる。ものを実際につくるため「身体感覚」が機能している。言葉には長けていないが、少ない言葉に重みや奥行きがみえる。
一方、組織で仕事をする人の場合、このような言葉の重みや奥行きがみえる人は、極めて少ない。創業者や組織を良くしようと仕事を続ける一部のリーダーに限られる。それ以外の方々は、言葉は巧みだが、中身が無い、具体性が無い、言葉から具体的な絵が観えてこない。
ロジカルに話ができる。プレゼンが流暢にできる。現状把握と分析ができる。しかし、うすっぺらい。そもそも、ロジカルに話す目的、プレゼンをする目的、現状把握と分析をする目的が、自分都合のものになっている。一見、仕事ができそうだが、数年、経過観察をしていると、突き抜けることは無いことがわかる。
本来向き合い解決すべき問題を回避してきた。組織の方針や上長の指示にはまじめに従う。上長からの確認には、ちゃんと報告をする。しかし、中身がともなっていない。中身までみようとする上長も少なくなっている。「やったか、やっていないか」。やった中身まで入らない。上長も様々な方針や指示、依頼を受ける。目先の対処で時間が終わる。
生産以外でも機械化が進む。機械のようにより速く、よりミスなくタスクをこなす人は必要なくなっている。先々の目指す目的と今を比べて、解くべき未知の問題を試行錯誤しながら解いていく。これがこれらかの仕事になっていく。身体感覚がともない実感を得ていく。言葉に奥行きと広がりが出る。うすっぺらくない。
弊社の2つの研究機関、応用行動分析学にもとづいたABAオペレーションズ研究センターと、芸術にもとづいたスマートクリエイティブマネジメント総合研究所が共働でこの疑問の答を出そうとしています。結局、人間が大事なので。
約20年、社員数30,000人の組織から、数億円の組織に仕事で関わらせていただいています。ありがたいことです。いままで商売ですので、提供するノウハウは体系だって公開はしてきませんでした。
この数年、組織の中での人の役割が変わっていくのを目の当たりにしています。人件費よりも安く、人よりも正確で速い機械が、人の職務を担っていく。この状況に対応していくために、弊社は「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに「需要創造型リーダーと自律型人材（メンバー）に必要な思考と行動」「 ロボットのマネジメント手法」の研究開発と実地訓練に取り組んでおります。
しかし、なかなか各企業が需要創造型リーダーの開発®まで到達できていない。オペレーションを部下とともに回すリーダーですら、不足している。その結果、人の育成が非効率、非生産的になっている。以前に比べて、理不尽は減ってきているものの、根本の問題は解決できていない。一部の人にしわ寄せがきている。これでは持続はできない。
方針や指示に従う、確認・チェックされるからとにかく報告できるものをつくる。本来の仕事の目的が消え、目先のto doに対処・処理する思考と行動習慣が増えていく。「上手く行かないのは指示した人が悪い。私は悪くない」や「進まないのは〇〇さんが悪い。私はちゃんとやっている」、「使えない」などの他責。
気持ちはわかりますが、仕事の目的は取引先やお客様の問題を解決すること。この目的が組織の中から消えていく。「お客様のために」とスローガンを発するが、そもそも、それは自社や自分たちの都合。相手・お客様の都合から思考し行動することが不足していく。
人に関わることが非効率なため、「部下の都合を優先してみる」「お客様や取引先の都合を優先してみる」その余裕すらなくなっていくリーダーやマネージャー。「一日何事も無く終える」ことを目的にする社員。一日を振り返り、よりよくしていこうとする余裕や観点すらなくなっている組織もある。いずれ、業界から消えてなくなるか、他の企業の傘下に入る。そのような事実を数回ですが直面しています。
機械化・仕組化は生産性を上げていくにはとても重要なこと。しかし、機械を使う、仕組みを使うのは感情のある人間。その人間、人間と人間の間に介入する手段があまりにも具体性がない、体系立てられていない。そのため、弊社内のオペレーションリーダーの開発、クライアント先の通常のリーダー開発で使用しているテキストを無償で公開することにしました。
以下のページにpdfをはりつけています。すぐにご覧いただけます。使えそうであれば使ってください。各組織に需要創造型のリーダーが増えていくことを願っています。
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長ABAオペレーションズ研究センター センター長リクエスト株式会社 代表取締役甲畑智康
https://requestgroup.jp/free
組織は分業化されている。分業化できるということは、価値提供のゴールがすでにあるということ。お客様や取引先があるということ。もしくは、お客様や取引先になる見込みがある相手がいるということ。つまり、ある程度、業務と業務を遂行するための行動と思考が標準化されているということ。その標準は暗黙知であったり形式知であったりする。暗黙知の場合、ある人がブラックボックス化して「自分にしかできない」空気をつくり、特定の職務を固めようとする。人間らしい行動パターン。
しかし、人件費よりも低価格かつ、ユーザーインターフェースが使いやすい機械が製造現場だけではなく、営業、管理間接部門向けに開発、提供されている。無償の場合もある。使いながら観察していて気づくことがある。自動化、半自動化のRPAロボットを使う。業務のやり口が入力されていく。やりながら改善をしていく。改善データがRPAロボットに連携しているAIとOCRによって蓄積されていく。しかも、多くの企業のデータ。あっと言う間にブラックボックスが、外部から公開されていく。人間らしい「これは私にしかできません」が外部から「誰でもできます。人間じゃなくても、できます」となる。
業務が最適化、自動化、加速化されていく。人間はらくになるのは事実。だからクリエイティブというスローガンが飛ぶ。そもそも、クリエイティブは何？かがわからないまま、RPAさんが組織の職務をになっていく。人間の仕事が無くなるという。それは事実だが、そもそも、自動化できる業務は、人間よりもロボットがやったほうが、取引先やお客様が得られる価値はあがる。人間の場合、所定内労働時間外は原則、仕事ができない。めんどうなことを依頼されると、ネガティブな感情を出す、できるまでに時間がかかる、ロボットのように限りなく即時ではない。これらの人間のデメリットを機械がカバーしてくれる。お客様・取引先のためになる。それができる企業をお客様や取引先は選ぶ。
自由な時間はできるが、その時間を使う、生活をしていくお金はどうするのか？ベーシックインカクと言っても、その財源はどうするのか？
と考えていくと人間が何を仕事にしていくかを創っていく必要がある。クリエイティブな領域。難しく考える必要はなく、未知の課題を解決し、経験、身体感覚で蓄積したやり方を創っていく。それをある程度繰り返し、改善しパターンにする。それいこうはロボットに任せていく。この流れになる。この習慣をつけていけばよい。そのための基本は、以下の2つです。
ご興味がある方は、ご覧ください。アクセス頂いても、弊社から営業はかけません。必要があればお問い合わせください。
あまりにも非効率で非生産的なことが日常化している。それを日々、目の当たりにしています。このムダをまず無くしていただきたい。そうしていただくことで、弊社のビジネスが拡大していきます。弊社は「需要創造型リーダーの開発®」を「応用行動分析学と芸術にもとづいたsmart creative management®」にもとづき行うことが仕事です。オペレーションの非効率、非生産性を速く無くしていただくことが重要な戦略課題ですので。
https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/self
科学的なエビデンスはとても大切なことはわかる。弊社も応用行動分析学、行動科学にもとづいて、組織で働く人達の行動と思考を観察、機能分析して、どうすれば事業戦略が実現できるのかサービス提供しているため。
現状と先々に近づける目的を比べて、解くべき課題を決める。現状と先々の目的が昨対〇〇のような延長線で確実に結果が出る場合は、課題が過去に解いたことのあるようなものであれば、すべて科学的なエビデンスで進めた方が結果は効率よくでる。
しかし、先々に近づけていく目的が昨対〇〇ではなく、今とは異なる具体的で臨場感のあるイメージ・絵の場合、その目的と現状を比べ解くべき課題を明らかにすると、その課題は過去に解いたことのないものになる。解いたことのない課題解決に科学的なエビデンス、つまり過去を適用して、上手く行くはずはない。できるかぎ科学的なエビデンスで抑えるが、最後の詰めをする際は、実際にやってみて身体感覚でえた事実をもとに、何が最適なのかを想像して、ぎりぎりまで思考を続け、最後はエイやで決める。その方が、結果は確実に上手く行く。
科学的なエビデンスだけでも結果は出せない。身体感覚だけでも結果は出せない。
どれだけ他の人からの評価が高く、他の人に信頼されていると言われている人であっても、直接会った直後に「なんだか違和感がある」場合の違和感は身体感覚。この身体感覚のベースには過去の蓄積がある。過去に人と関わる中で得てきたもの。このデータベースのようなものに科学的なエビデンスを与えることは、極めて困難。
しぐさの違和感、服装の違和感。常識的で清潔感があるが「何かうそくさい」「つくられている」のような。
目は口ほどにものをいう。これにも科学的なエビデンスを与えることは難しい。しかし、人に関わる頻度、関わる人の種類、関わる深度が上がれば上がるほど、目は口ほどにものを言うは正確なもの。この領域は芸術。
目がくすんでいる。
目が死んでいる。魚の目。
目に力がない。
このような人が口にすることが、どれだけ素晴らしくても、他の人がすごいといっていても、信用することは無い。この科学的なエビデンスの無い判断は、確実に正しい結果を生む。経験値を増やしていくことの重要さ。機械、ロボットが人間が思考せずにパターンで、条件反射でやっている仕事を、代わりにやってくれる。しかも、文句は言わない、疲れない、時間の制約もない、辞めるリスクもない。人件費よりも低価格になり、ユーザーインターフェースが自然に使えるようになれば、一気に機械化、ロボット化は進む。
人間は過去に解いたことのない課題解決に取り組む経験を積み重ねていけば仕事は無くならない。
仕事が無くなるというが、そもそも、仕事は誰かの役に立つことをすること。機械化・ロボット化できる仕事は、人間がやるよりも機械・ロボットがやってくれた方が、役に立つケースが多い。わかりやすい例が、会計・経理関連。ロボットのRPAと連携するAI、OCRさん達は、「〇日かかります」とイラっとする返答はしない。「今から帰りますので、明日で良いですか？」と返答しない。依頼すればほぼすぐ出してくれる。しかも、人間よりも正確に。パターン化できるにもかかわらず、ブラックボックス化して仕事を囲い込むことも、ムダな仕事をつくることもしない。
人間は過去に解いたことのない課題解決に取り組む経験を積み重ねていけば仕事は無くならない。そのような人材を開発するテキストを無償で公開しています。以下からご覧いただけます。ご活用ください。なぜ、無償なのかの理由も明記させていただきました。
https://requestgroup.jp/free
仕事は誰か特定の人の役に立つことをする。その相手が必要としなければ、存在価値が無くなる。しかし、組織の中で仕事をし続けていると、この当たり前の前提が消えていく。
出された方針にまじめに従うことが目的化。与えられた目標の達成が目的化。言われた指示を対処することが目的化。
など、特定の誰かの役に立つ、本来の目的が消える。
やったかどうかを確認・チェックされる。「やりました」を報告することが目的になる。相手が求めている質は、どこかへ消えていく。
これらが継続されることで、自分の都合、自社の都合を取引先やお客様へ悪気無く押し付けていく。上手く行かないことがあると「〇〇が悪い」と相手のせいにしはじめる。
組織の内部も同じ。「やらない〇〇が悪い」「それは私の仕事じゃない」「私はこんなにがんばっているのに、〇〇がやらない」など。たしかにそうだが、本来、受け取る相手が、動きやすくなるようにすることが必要のはず。その先には必ず、取引先やお客様がいるのだから。
なぜ、このような想像ができないのか。その原因は目先の業務に対処する、こなすことが目的になっていくため。「一日、何後も無く終えられた」が達成感になり、達成感がこれらの望ましくない行動と思考を習慣化させていく。本人に悪気はない。いつのまにこうなっていくだけのこと。
「お客様のために」とスローガンを何度も伝えても、変わることはない。では、どうすれば良いのか？
少しは相手の立場から相手のことを想像する訓練をした方が良い。実際にそれをはじめる企業が増えている。「相手の立場で」とは上司の多くは口にする。しかし、実施はできていない。
https://requestgroup.jp/self
チェックリストがあることで、日々、やるべきことが、もれなく繰り返すことができ、習慣にしていける。自分のために、自分でチェックリストを作成して運用することが、最も効果がある。
一方で、組織でチェックリストを使おうとする。チェックリストを作成する人は、その組織の中でハイパフォーマーと呼ばれるオペレーターとし優秀な社員。このハイパフォーマーは組織の中で1割未満。ハイパフォーマーは、圧倒的多数のそれ以外の人の行動、思考、感情、心理のパターンを熟ししていない。したがって、チェックリストが機能しない。
それだけで終わることは無い。チェックリストを使い、各現場のリーダークラスに担当者をチェックさせ、モニタリングをする。これは大事なこと。大きな組織になればなるほど、確かに必要にはなるケースもある。しかし、問題はリーダークラスがチェックリストを使う“使い方”に問題がある。それを教えていないことがそもそもの問題だが。
リーダークラスはチェックリストを使う目的を伝えられていない、もしくは理解できていない。そもそも、やらされ感に満ちている。しかし、上が求める報告を目的化してしまう。
人間、チェックをすると、できていないことをフィードバックしようとしてしまう。悪気はない。できるようになってもらいため。しかし、できていないことをフィードバックされて、動機づく人は、ほぼいない。人間は行動科学や応用行動分析学の実験結果のように「不快を回避し」「快に接近する」これが人間の原理原則。
「なにくそ」と思うようなタイプは、そもそも、ほっておいてもハイパフォーマーになっていく。このタイプは、いずれ正しく目的を設定”できない”組織から離れていく。
このチェックリストを使ったリーダーの現場担当者のチェックとフィードバックのフィードバックを変える必要がある。あまりにも非効率、非生産的が蔓延している。誰もそこに関わろうとせず、設備や機器を入れようとする。それでは、何も変わらない。コストだけが増えるだけ。
以下、実際にクライアント先の設計・生産現場で使っているものです。クライアント先の範囲は、社員数30,000人から年商30億円の地場の中堅企業です。パスワードは【 smartcreativemanagement 】
ご覧いただいて、使えそうであれば、pdfをダウンロードしてください。pdfのパスワードも【 smartcreativemanagement 】
Observation_20210518ダウンロード
明らかに非効率的、非生産的なオペレーションのやり口を変えてい頂くために。はやくオペレーションを効率的で生産性の高い状態に変えていただくことが、弊社のビジネスの拡大につながるためです。弊社はsmart creative management®「需要創造型リーダーの開発®︎」が主要ドメインです。多くのリーダーと管理監督者が、それぞれの組織の成長と発展をさせていく需要創造・新たな取引の創造に速く時間と労力を使って欲しいと考えています。
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長ABAオペレーションズ研究センター センター長リクエスト株式会社 代表取締役甲畑智康
目先の自分の都合を優先したいと行動する人は多い。9割以上。我先に。
先々の成し遂げたい目的がある場合、目先の自分の都合を優先したい人達に、物理的な道も含め、自分が立ち止まり「どうぞ」と譲ってあげた方が、お互いに良い。お互いの利益になる。
相手はとにかく目先で、我先にと自分の都合を優先したい。それが叶う。すぐに達成感・優越感「越えてやった」「譲らせた」「思い通りになった」などの報酬・快を得ることができる。目先で満足する。満足するまでの時間は、想像しているより極めて短い。すぐに満足する。ぶつかるより、目先の都合を優先してあげて、目先の達成感と優越感を与えてあげた方が、お互いにとって良いとつくづく思う。
こちらは、ムダな感情の動きに左右されずに、目的に向け次の打ち手を構想し、それを打つことができ「（目的に）近づいた」などの達成感が得られる。「人に寛容になった方が良い」「頭を低く、腰を低く」などの言葉の真意はここにあるように思う。ただ単純に、盲目的に寛容になる必要は無い。
「相手の目先の都合を優先する」は「相手のことを否定しない」と同じように、リーダーにとって重要なこと。
弊社のミッションは「リーダーが人とロボットと共働し需要を通る」。様々なリーダーの定義がある。どれも正しいとは思う。すべて、状況によって必要になるとも思う。実体験でもそう思う。様々な企業で、様々なリーダー教育がなされている。しかし、うまく行っていない。いったい何が不足しているのか？
弊社のABAオペレーションズリサーチ研究センターとスマートクリエイティブマネジメント総合研究所の主要な研究員と実験と検証を2年間続けた結論は「自分が習熟した『領域の外・常識の外に一歩踏み出す』ことが不足している」でした。
分業化された組織を担うのはオペレーター。オペレーターは「決められた領域内で、より速くよりミスなく業務を遂行する」役割を担っている。ハイパフォーマーは優秀なオペレーター。リーダーはオペレーターではない。そう考えるとリーダーは「領域外・常識外に一歩踏み出す人」は納得がいく。
なぜ、リーダー系の書籍は常に出版されているのか？なぜ、ネット上のリーダー関連の記事が継続して出されているのか？大人と言われる人達の多くが「自分の領域外・常識外へ一歩踏み出すことができていない」と考えると納得がいく。そもそも、自分の領域を習熟できていないケースもある。
自分の領域外・常識外へ一歩踏み出す。そこに需要がある。その需要にこたえるために人の力を借りる。人の力を借りるだけでは、踏む込んだ領域の需要には対応できない。そのため、人のできることを増やし育成する必要性が出てくる。人の育成は「自分の領域外・常識外へ一歩踏み出した結果」。育成は目的ではない。
この道を行けばどうなるものか危ぶむなかれ危ぶめば道はなし踏み出せばその一歩が道となりその一足が道となる迷わず行けよ行けばわかるさ
アントニオ猪木さんの言葉です。
この最後の言葉「行けばわかるさ」が本質だと思います。リーダーは自分が習熟した領域の外・常識の外へ一歩踏み出す人。踏み出す前に、どれだけ精緻な計画をつくってみても、そのために、現状把握と分析をしてみても、結局、やってみないとわからない。やってみるために、目指す臨場感のある具体的な目的・絵・イメージがいる。この目的・絵・イメージがあることで、やってみる中で、現状と比べて取り組む課題が観えてくるため。この目的・絵・イメージも不足してはいる。
やってみてわかるため、次の打ち手を考えられる。行ってみないと、次の打ち手は考えられない領域。この訓練プログラム化に着手して2年。ようやく結果がでる訓練プログラムの提供ができるようになりました。
誰が、いつ、どこで採用しても、同様な結果が得られる。
その状態をつくる手段。
現状把握目的構想評価尺度モデル化最適案
オペレーションズリサーチと言われなくても、使っている人は多くいる。しかし、問題がある。
現状を把握する。現象を体系化・構造化する。「何が言えるのか？」ここで終わってしまう。現状を把握して満足してしまう。現状把握が目的化される。
その原因は、そもそも何を目指していくのか？その目的が、具体的で臨場感のあるイメージ・絵になっていないことにある。また、そのやり方を身に付けていない。
目的が達成できているのか？それを評価する尺度はある。昨年対比〇〇%。目的の達成度合いを評価する尺度が、目的にすり替わってしまう。現状と評価尺度から、とくべき課題を特定しようとする。特定される課題は、過去の延長線上になることは目に観えている。既知の課題。その既知の課題の解決に取り組む。現状が好転することは無いことが、やるまえから言い切ることができる。代替策として、他社・異業種ベンチマークをする企業もある。他社・異業種を自社の将来のあるべき姿に設定して、自社の現状と比べる。自社にとって未知の課題が観えて来るが、これをやっていると、どんどん他社と同質化していく。同質化は価格競争をもたらす。
具体的で臨場感のあるイメージ・絵は、応用行動分析学では“報酬の先取り”の機能があるという。このイメージ・絵と現状を比較することで、解くべき課題が観えてくる。その課題は未知の課題。未知の課題を解いていくことで、取引先やお客様にとっての自社の独自の価値、尖りになっていく。
ロジカルに。ファクトで。ここからは価値が生まれないことがわかる。
将来のイメージ・絵が臨場感を持ち、具体的にある場合、ロジカルは有用。その未来の実現性をロジックで検証ができる。ただし、実際にやってみることがその前提。やってみて経験してみて、身体感覚を得ていない状態で、どれだけロジックを転がしても、観えてくるものは今までの延長のもの。
例えば「高齢化」「人材不足」。組織内の会議でパワーポイントスライドに箇条書きにされているような言葉。高齢化、人材不足は事実。「だから、上手く行かなくても、しょうがないよね」と言い訳をするファクトになっているケースがある。
高齢化にしても人材不足にしても、マクロで見れば、正しい。しかし、商売・ビジネスはミクロの世界。特定の人と人との接点で発生するもの。
「そもそも高齢化の何が問題なのか？」
「どのような人材が不足しているのか？」
この問いかけがなされないため、解決するための問題が曖昧のままで終わる。
「だから、しょうがないよね」のような人のあきらめに踏み込むことで、価値が発生することがある。イノベーションにしても。
テクノロジーが使いやすくなり。はじめる負担感が減る。試行錯誤をしなくてすむようになる。効率、生産性があがる。別の問題を解決することに試行錯誤していけばよいと思っても、そうはならない。なぜか？問題は、もとめる目的・もとめる絵・イメージと、現状を比較することで見つけていくものだから。もとめる目的・もとめる絵・イメージが無い状態で、どれだけ現状把握をしても、先に進むための問題は観えてこない。目先のできていない、目先の火消しが問題になるだけ。仕事をした気になるだけ。
知識やスキルをおぼえる。どれだけ速く、正確におぼえるかが目的になる。しかし、せっかくおぼえた知識やスキルは使われることはない。なぜか？知識やスキルは、目の前に解くべき問題があり、その問題を解くためにどうすればよいか？を試行錯誤する中で、使えるものになる。知識やスキルは抽象度が高い、汎用性がある、どこでも適用ができるが、どこにも使えないともいえる。
他人に対して「知識やスキルを習得する意欲が無い」という人がいる。意欲があるわけがない。解くべき問題が明らかになっていないのだから。
解くべき問題をみるけるためのもとめる目的・もとめる絵・イメージを構想することを伝えていく必要がそもそもある。知識やスキルを教えようとする人達ですら、もとめる目的・もとめる絵・イメージが無い場合もある。
また、現状分析ばかりをするケース。現状分析をしても、価値を生む問題は観えることは確実に無い。にもかかわらず、現状分析、ファクト集めにパワーをかける。仕事をした気になる。自己肯定感もあがる。しかし、人の役には立たない。人の役に立たない仕事は、仕事ではない。相手の利益をはかることが仕事のはじめ。
結局、それぞれの人が「どうやって生きていきたいのか？」そこにつきる。「どうやって生きていきたいのか？」これを問う教育はほぼない。今まではそれでよかった。生産する価値がある程度、わかっていた。つまり、国民、ユーザー、消費者が何を求めるかがある程度わかっていた。そのわかっているゴールに向け、より速く、よりミスなく動ける国民、社員が必要だった。
「どうやって生きていきたいのか？」これを各自が問えば良い。誰も説得力をもって、相手が納得できるように伝えられないのだから。
唯一、言えることがある。相手の利益をはかることで、結果的に自分の利益が生まれる。この利益はお金もあればお金以外の利益もある。相手のことを傷つけることで、自分が得られるのは、その直後のうっ血した感情の発散だけ。それが快になっているだけ。先々では、自分も相手も快・幸せはない。これは誰でも身体感覚でわかっていること。
あたまでわかること、たかが知れている。経験を通じて身体でわかる、身体感覚に記憶される。これがとても大事いなっている。頭でわかることは、実際にできると錯覚しやすい世の中だからこそ。
ストーリーが大事なこともわかる。箇条書きよりも頭に自然に入ってくるため。箇条書きはロジカルなもの。もれなく、だぶりなく。の系統。これも大事なこと。人に伝える場合に、人が聴く負担感を下げることができる。
ストーリーが大事だと口にする人の中に、おそらくストーリーを持ち合わせていない人がいる。聖書などのベストセラー本、神話から抽出された千の顔を持つ英雄、それを参考にした興行収入の高い映画に共通するハリウッド式。
これらを知識として身に付けて口にする人達。この人達に共通するのは、話を聴いても魅了されない、引き込まれない。この原因は、頭の中でイメージ・絵を想像し、それをシミュレーションしながら、今はありえない状態を臨場感あるレベルで変化させていく習慣が不足していることにある。
そもそも、絵・イメージをこのようにシミュレーションできていれば、それを人に伝える場合、必然的にストーリーになる。論理などの言語に依存する場合、いくらストーリーと言っても、そもそも、ストーリーを紡ぎだす情報が無さすぎる。かすかすのストーリーではひとは魅了されない。
先生たちは「ストーリーが大事「ストーリーで語るべき」のようなことを知識として口にしているのか？それとも、身体感覚・経験をもとに言っているのか？この違いは大きい。身体感覚・経験がある人の場合、勘所がわかっている。
平穏な日常。試練が急に起こる。その試練を努力の末超える。大事な人の離別がある・・・・。のような波。落ちたり、上がったり、また落ちたり、その繰り返し。人の感情が動く。それだけのこと。人間、単調なものには飽きるだけのこと。
知識を教えるのは人がやる必要はない。ネット上に置いておいてくれればよい。わざわざ人の時間を拘束するまでもない。
どこかで「自分のことを大事にしてもらいたい」「自分のことを気にかけて欲しい」「かまってほしい」と思う。子供なら可愛げがある。しかし、私には可愛げが無い。あるわけもない。
社会の中で生きている大人たち。その中で迷惑をかける人たちは、恐れく、子供だったら可愛げがあるんだろう。そうななりたくないと、常々思います。
建材のYKK APとファスナーのYKKの創業者 吉田忠雄さんが構想された「善之巡環」：他人の利益をはからずして、自らの繁栄はない。
会計士・税理士等向けの会計ソフト、TKC全国会をつくられたTKCの創業者 飯塚毅さんが大事にされていた「自利利他」：自利とは利他を言う。
いずれの企業とも縁があり、お付き合いが続いています。「善之巡環」「自利利他」ともに同じ哲学・精神だと、頭で理解するだけではなく、弊社で実践する中で実感があります。
これらの哲学・精神は当然、人に強制するものではないと考えています。哲学・精神は、各自がどのように生きていきたいかの価値観に直結するため。それぞれ生き方、大事にするものは異なって良い。
「善之巡環」「自利利他」を機能させるには、あたりまえですが、相手の立場から相手のことを想像する、そのために、相手にことを知る必要がある。知るには関わる。関わり方も薄っぺらいものではない、相手との共働関係がいる。共働するなかで、相手の行動・思考・感情・心理がわかってくる。そのわかったことをもとにしながら、相手の先々のことを想い描く。その実現に関わっていく。その結果、自分も楽しく生きていける。そのための金銭的な利益も得ていける。相手に期待してもらえるようになる。期待に応えようと努力する。そのために、問題解決に必要な知識やスキルを身に付けるようになる。相手との関係性が希薄な状態で、知識やスキルを身に付けても、使えるものにならない原因が良くわかります。
このあたりまえのことが、できていれば、もうすこしまともな社会になると私は思っています。自分や組織の都合を、悪気無く押し付ける場面に遭遇することが多い。
とわいえ、私も人間。こと家庭内ではたまに「自分のことを気にかけて欲しい」「かまってほしい」と思うことがある。「気にもらっている」「かまってももらっている」が、もっとなんだろう。それでも、家族の都合を前にしていくことで、家族は楽しく生活と仕事ができる、私自身もそれをみていて楽しくなり、仕事にも励むことができる。ありがたいと常々思う。家族がいなければ、今の自分はいないことも自覚している。
目先と先々。あたまでわかっていても、どうしても目先の快に接近したくなる。行動科学、応用行動分析学はよくできている。人間、快に接近し不快を回避する。
上司が部下に対して、営業が取引先に対して「こんなにやってあげているのに」。頑張って関わっているのは事実。しかし、自分の都合が優位で関わっていることは明らかです。自分よりも相手の都合を優先することは、言葉では簡単ですが、実践を続けることは難しい。
一度でも、相手の都合を優先して動き、その結果、自分も楽しくなった、自分も幸せな気分になった経験、身体感覚があれば、継続はしやすくなる。頭でわかるだけでは、継続はできない。
利口ぶらずに、カッコつけずに「やることの意義」「やってしまうことの意義」はとても大きい。
組織の中に自分の職務がある。組織の業務は細分化されている。その一部を担う。より速く、よりミスなく対処できることで、高い評価がされる。
ここで問題が発生している。職務を担う目的が、決められた範囲の業務をより速く、よりミスなく対処することになってしまう。
職務にはアウトプット・成果物がある。そのアウトプット・成果物を当然、受け取る人がいる。その連鎖が組織を回すことにつながる。
何か問題が起きた時に、アウトプット・成果物を受け取る「相手が悪い」と結論付けてしまうようになる。
当然、相手にも問題はあるが、職務を遂行することを目的にしている自分にも問題がある。そもそもの目的、より上位の目的を思考できる、具体的に臨場感があるイメージ・絵を想像できていれば、受け取る相手が、受け取りやすくする、動きやすくすることも、できるようになる。
ここまで踏み込むことができれば、お互いに気持ちよく仕事ができる。人間、日々、感情に左右される。不快感、イライラが発生するとパフォーマンスは大きく下がる。
以下を具体化することはとても大切。
担当してもらう業務の範囲その業務の目指すべき状態業務の習熟度のレベル分け業務の習熟度の評価と判定
※この前提には当然、差別化するための事業戦略がある。昨対〇〇は事業戦略の起点にはならない。まともな事業戦略があることで、人間が担う業務と機械が担う業務、外部に出す業務の区分けができるため。
並行して大切なことがある。・そもそもの業務の目的これを思考する訓練。
担当する業務が明確になる場合、業務をより速く、よりミスなく対処することが目的化される。
業務はアウトプットがある。そのアウトプットは受け取る人がいる。その受け取る人のことを考えなくなる。その結果、（受け取る）相手が悪い。「相手がやってくれないのが悪い」のような思考をしはじめてしまう。
この状態に陥らないように、そもそもの担当する業務の目的を思考する訓練とその習慣づくりが必要。
https://requestgroup.jp/free
組織であれば、ある程度、職務が決まっている。その職務を遂行するために、やり方をおぼえ、身体化していく。職務が今までよりも、より速く、よりミスなくできるようになる。達成感が発生し習慣になっていく。習熟していく。
しかし、この段階に来た時に、そもそも「この仕事の目的は何なのか？」を考え始める人と、そうではない人にわかれる。
目的を考えられない人は「それは私の仕事じゃない」「うまくいかないのは〇〇さんがやらないから」「〇〇が悪い」と他責にしていく。相手も当然問題がある。他責にできる要素はある。しかし、それで関係が悪くなり、環境が悪くなる。不快が増える。人間、不快を回避する。
この状況でも良いと考えるなら、それはその人しだい。強制はできない。もし、たしかにと思うのであれば、ご自身がやっている職務のそもそもの目的が何なのか？をすぐに応えがでなくても、自分に問うてみると良いです。答えが徐々に観えて、仕事がしやすくなり、楽しくなっていきます。
「この仕事のそもそもの目的は何なのか？」
小さな行動だけれども、とても大きな変化が生まれる。金と時間をかけて制度をつくるよりも、よっぽど効果がある。
「社会的な課題を解決しよう」「持続可能な〇〇」「生産性を上げよう」「時短」「働き方改革」などを掲げる前に、やることがあると私は考えています。人間には感情がある。正論、キレイごとを押し付けても、人は続けてはくれない。
弊社の創業のきっかけはYKK AP、YKKの創業者 吉田忠雄さんの善之巡環です。善之巡環を根本に置き、芸術と応用行動分析学（行動科学）を手段に、組織で働く人の自律性と創造性を高めるやり方と続け方の研究開発しています。仕事柄、組織で働く人達の行動を観察し、行動から思考を推察をしています。
「人に守って欲しいことは、自分が守り続けることが大切」それは誰でも頭ではわかっているはず。しかし、人間、それができない。できないため、制度やルール、スローガンを問題が発生する度につくり広める。どんどん縛りが多くなる。一方で何が大事なのかがわからなくなる。感情論や精神論が蔓延する。収拾がつかなくなる。これでは、楽しくない。
では、どうすれば良いのか？
例えば、大人が子供に何かを守らせる。大人のパワーで子供をおさえる。「社会でまともに生きていくために必要だから」などを理由にする。しかし、社会でまともに生きていない大人が多い。子供に示しがつかない。子供の観察眼は長けている。
社会で生きている。何がピンポイントかを考えてみる。「仲良くなれない相手であっても傷つけない」恐らくこれだと私は考えています。
何が相手を傷つけるのか？それがわからないこともある。できれば「仲良くなれない相手であっても傷つけない」に「相手のこと、相手の都合を相手の立場になってみて想像する」を加えたい。この2つがあれば、【人に恥じない】で社会の中で生きていける。つらいこともあるけれど、前を向いて乗り越えていける。
商売・ビジネス・仕事も同じ。「仲良くなれない相手であっても傷つけない」「相手のこと、相手の都合を相手の立場になってみて想像する」これが続けば、上手く行く。しかし、これができずに「自分の都合、自社の都合を相手に押し付ける」ことをしてしまう。
「上から指示されだけ。私は悪くない」そうなる気持ちは理解できる。しかし、この言葉を発した直後に何とも言えない気持ち悪さがでる。人に恥じない生き方ができていないからだろう。
「仲良くなれない相手であっても傷つけない」どうしても無理な場合は距離を取ればよいこと。何が相手を傷つけるのかがわからないこともある。だから「相手のこと、相手の都合を相手の立場になってみて想像する」
ますます、何が正しいかわからなくなる。それぞれの立場、それぞれの環境では、それぞれ正しい。矛盾することを矛盾のまま矛盾なく取り扱っていくためにも、「仲良くなれない相手であっても傷つけない」何が相手を傷つけるのかがわからないこともある。だから、「相手のこと、相手の都合を相手の立場になってみて想像する」。
相手と関わる中で、相手の思考、感情、心理まで想像できるようになることで、目的が観えてくる。その目的が生きていく糧になる。
生きていくのは難しい。清潔に生き続けたい。
例えば、事故を防止するために講習。
事故を起こすと、どんなに悲惨な現実に直面するのかをビデオで観る。事故を起こした人、被害にあった人のコメントも出される。「イライラを止めて、客観的な状況把握をしてください」「〇〇をしなければなりません」などの正論をスローガンで聴く。
これで事故は減ることは無いことは、運営サイドもわかっている。数年前に比べて、ビデオの映像は新しくなっている。にも拘わらず、同じ内容とアプローチは変わっていない。
各人が組織に入る。求められる小さな職務を担う。職務を担うことが目的になる。そもそも、その職務を実施する目的が不明になる。目的が無いまま、改善をする。
例えば、お金をかけて、今の時代にあった映像に変える。これは改善とは言わない。おそらく、目標感シートの改善項目に「できた・やった」が入り、評価が上がっている。言われたことをやる。言われたことをよりミスなくより速くこなせるようにする。目的が無い場合、ここで終わる。
あとは繰り返しやる中で、思考することがどんどん薄れていく。「私は（私の職務）ちゃんとやっている」これは事実。本気でやっている。しかし、目的が無い。しかし、仕事は誰か受け手が必ずいる。「（受け手の〇〇さんが）悪い」「（受け手の〇〇さんが）やらないのが悪い」と言っていたら、ますます関係が悪くなり、環境が悪くなる。
「どうすれば、その相手がより良くなるのか？」を少しだけでも自分に問うだけでも、組織の生産性は上がりますし、各自が気持ちよく仕事に取り組めます。
きれいごとかもしれないが、個人が相手のことを少しでも想像するだけで、組織や世の中は大きく変わる。
https://requestgroup.jp/self
受付前の人の列を整える人受付をする人お金を領収する人目の検査をする人プリンターの前に立つ人写真を撮る人講習の受付をする人講習の受付で立つ人ビデオを管理する人
など
組織が分業化されている典型例。それぞれの行動と発する言葉はパターン化されている。
誰が来ても同じ行動をし、同じ言葉を口にする。
相手が人間にもかかわらず、人間であることを忘れてしまうぐらい良くできている。
たまにミスをする。ミスをしても謝ることはしない。謝ることはイレギュラーなため。パターンとして持ち合わせていない。条件反射で出てこない。
その日一日、何事も無く終える。これが目的になっているよう。
これらはおそらく人件費よりも機械を入れた方が安くなる。しかも、不快感も減らせる。
機械であれば、謝るパターンを正確に実施できる。
仕事は特定の誰かのためにするもの。これだけは忘れない方が良いと思う。
正論を言われる。たしかにそのとおりなので、反論ができない。しかし、納得できないため、相手が求めている反応をしてあげて、あとはやらない。相手は気持ち良くなり、その場は無事に終わる。このような状況を各社でみることがある。そもそも、相手の立場から、相手の思考や感情、心理をできるかぎり想像しようとしているのであれば、正論は言わなくなる。
仕事は相手のためにするもの。相手のいない仕事は本来ない。しかし、「わからないのは相手が悪い」「できないのは相手が悪い」と思考する人は、組織の中のハイパフォーマーにわりといる。一般的に優秀だと認知されている人。
組織は分業化されている。その一部分の中で優秀と言われる人。事業を俯瞰できているわけではない。不定形な業務もあるが、オペレーターと変わらない。極端な話、オペレーターには目的はいらない。決められた範囲の中で、ミスなくより速く業務を回すのだから。
このようなオペレーターが評価されリーダーと肩書をえていく。これは良い。処理能力が高いことは重要なことだから。インプットを増やしていく必要はあるのだから。しかし、オペレーターの思考と行動習慣のまま、リーダーをさせてしまう。その結果、もっともたちが悪い正論がリーダーから出始める。「上がいっているから」「会社がいっているから」「〇〇がいっているから」とよりパワーが強い後ろ盾を使った正論を口にする。
これでは部下が動機づくことは無い。さめるだけ。そして、部下はリーダーが指示することだけを対処するようになる。上手く行かない場合は、指示をリーダーが悪いと思考する。リーダーは部下のパフォーマンスを上げるために、指示と確認・チェックを増やしていく。チェックされることが増えるため、部下は「やりました」「できました」をリーダーに伝え、何事も無く一日を終えることを目的にしはじめる。リーダーは満足する。その結果を上に報告する。しかし、ある時点でとんでもない炎上が起こる。取り返しのつかない事故が起こる。なぜか？「やりました」「できました」の報告の中身を、だれもみなくなっているため。仕事には質がある。仕事は回数ではない。
この状況を改善もしくは改革するために【制度】が新たにつくられる。制度をつくる人は、組織の中で優秀だと言われる人達。その結果、組織の大多数を占めるそうではない社員の行動・思考・感情・心理が理解できていないため、制度が機能しない。ますます、その日一日、何事もなく終えられれば良いを目的にする社員が増えていく。人間には感情がある。論理的、ロジカルな正論で口がふさがれ、不平が観えづらくなるだけのこと。ますます制度が増えていく。多くの制度を運用することが目的になっていく。より上位の目的に立ち返る余裕もなくなる。
同様にパワハラを防止するための研修、怒りを消し込む研修も対処でしかない。そもそも、なぜ、怒りがでるのか？
望んでいないのに部下が自分の下に付けられた自分がやった方がはやい自分の仕事がどんどん増えていくイライラしはじめるだれもわかってくれない暴発
その根本は、リーダーが1人では成し遂げられない目的、その具体的で臨場感のあるイメージ・絵が無いため。この根本をおさえないと、結局新たな問題が発生する。怒りを抑え込めば、その怒りはどこかで暴発する。怒りを抑えても無くなることはない。
リーダーは自分1人では成し遂げられない具体的で臨場感のあるイメージ・絵を具現化するために、部下のできることを増やしていく。これが最も重要な役割。リーダーも部下も役割の違い。どちらが偉い、偉くないではない。
制度や仕組み、システム、ツールを入れても生産性が上がらない。よく耳にする。この根本原因は明らかです。
https://requestgroup.jp/free
コミュニケーション力は必要なのは実体験でわかる。
仕事で関わる人を観察していると2つのコミュニケーションのパターンがある。
1つ目は「相手のためを口にはするが、実際は自分の利益しか考えていない」コミュニケーション。
2つ目は「相手のためを口にはしないが、明らかに相手の利益を相手の立場に近づこうと、会話をしながら知ろうとする」コミュニケーション。
1つ目は世の中に流通している書籍をまねているケースが多い。雑談、アイスブレーク、話し方など。これらは大事。私もお世話になっている。しかし、使う人のそもそもの目的に問題があることが多い。あくまで自分が押し付けたいことを押し付けていくために、導入時に警戒心を解く目的。テクニック、小手先としては良いと思う。昔の応酬話法集のよう。相手のことを慮っているように、相手に認知させて、こちらが落としたいところへ誘導する。
この手のコミュニケーションをする人とは、ある程度距離をとる必要がある。関係も信頼関係ではなく、金銭の関係。より安い業者さんがいれば、そちらに移る。スイッチグコストはかかるが、小手先を披露する人、それに酔いしれる人と価値をつくっていくことはできないため。程度が悪いと”不安をあおる”言葉を言う人もいる。その場で買わせるテクニックとしては機能する場合もあるが、あくまで自分よりも経験のレベルが低い相手にしか通用しない。
「やったかどうか？」を確認し上に報告、やっていなかったら「なぜ、やらないんだ？」と追求することが仕事になっている管理職と若手の部下の範囲。
金融知識の乏しい相手に、実用性は無いが小難しい理論やわかりずらい横文字を使い、「そんなことも知らないんですか。取り残されますよ」のような煽りを促す、ステレオタイプな専門家の範囲。
2つ目。こちらの数は圧倒的に少ない。10人中1人いるかいないか。当然、商売。ボランティアではないため、お金の話にはなる。しかし、気持ちがよくお金の話が進む。無駄な心理と思考の駆け引きをする必要がない。
お互いに事前に準備は徹底してするが、その準備でアウトプットしたツールを使うことはほぼない。その場で話をしながら、次のアクションが具体的に決まっていく。せっかく事前につくった資料なのに使わない。だから良い。お互いに相手の利益をはかろうとしている。相手の利益をはかることで、自分の利益になることを経験でわかっている。
年齢や経験に関わらない。
プレゼンスキルなどさらに関係ない。1つ目のコミュニケーション力がある人は、プレゼンが流暢なケースが、2つ目に比べて高い。事前に準備されたツールを飽きさせないように披露してくれる。しかし、響くことはない。相手の利益よりも自分の目先の利益が優先されるため、相手の情報を得られていない。相手のことがわからないままで、きれいでロジカルなプレゼンをしてくれる。次は会わない。価値をうまないため。必要なら会わずに発注する。いずれ、人はいらなくなる。ネット上で発注できる業者さんがあれば、そちらへ移る。
小手先のやり口を使い、小さな自信をつけていくのも成長の方法としてはありだと思う。しかし、ある時点から、その小手先を使うそもそもの目的を考えるようにした方が良い。
商売・ビジネスの目的は利益。相手の利益が無くなる中で、自分の利益は得られない。あたりまえのこと。その結果、価値が創れず、値下げやキャンペーンが主な打ち手に変わる。商品、価格、販促。この打ち手なら、人は入れない。
人間が何をするのか？それは明らか。職務記述はした方が良いが、人間が何をしていく必要があるのかを記述する必要もある。そもそも、特定の取引先やお客様が、今後、必要とするであろう、他社がやらない価値を創造し提供していく事業戦略。その事業戦略が昨対〇〇になっている状況で、職務定義をする場合は特に。事業戦略が差別化ではなく、業界同質化になっている状態で、ジョブ型を素直にまじめに進めても無駄に終わるため。
たまには「相手の都合を優先する」「相手の立場を経験してみる」ことが必要。
指示される。取組む。上手く行かない。上手く行かないのは指示した人が悪い。ますます指示が増えていく。
他責になっていく。自律することは無い。状況は悪くなっていく。気づいた時には炎上。
チェックが来ることがわかる。「やりました」「できました」と言いたい。とにかくやる。やった事実を伝える。チェックする側はそれで満足する。「やること」が目的化される。やる質を上げていくことが消える。目的が無くなるため、無駄が増える。人間関係も悪化していく。
指示とチェックがどのような状況になるのか想像した方が良い。
お互いに不信感が増幅していく。
制度設計をしても人の感情は制御できない。
どうすれば良いのか？そのやり方一式を無償で提供しています。
必要な方は以下をご確認ください。
https://requestgroup.jp/free
今がある。先々の臨場感のある絵・イメージがあることで、今にどのような問題があるかが観えてくる。先々の絵・イメージが無い場合、今はいま。何も問題はない。唯一対処する問題は、突発的に発生する問題。ほぼ火消しに関連する問題。何かを実現していくための問題解決ではなく、現状を維持するための火消しの問題解決。これを続けていると、現状はますます悪くなっていく。火消しは達成感が得やすい。仕事をした気になる。火消しは中毒性がある。習慣になる。
先々の臨場感のある絵・イメージはどうやって描けば良いのか？
市場調査、ユーザーインタビューからは出てこない。そもそも、調査にしろ、インタビューにしろ現状把握。現状把握から先々の絵・イメージは出てこない。イノベーションが市場調査やユーザーインタビューから出てこないことからわかる。現状把握の本来の目的は、成し遂げたい具体的な絵・イメージがあり、この2つを比較しながら、解くべき問題を明らかにしていくことなのに。
例えば、上司と部下の間。上司から部下を観ると問題があることがわかる。しかし、部下は今の自分に問題があると思っていない。これも同じ状態。上司は部下がどうなって欲しいか、もしくはどうあるべきかの具体的で臨場感のある絵・イメージが、自分の経験を通じて身体感覚でみえている。
ただし、この上司が想い描く部下の絵が、組織の事業戦略に適合していないケースが圧倒的に多い。あくまで、上司が部下だったころの事業環境で生き残る事業戦略を実現するための絵にすぎない。事業戦略のもとになる事業ビジョン。多くは昨対〇〇。これはどうやっても現状に積む話。本来解くべき問題は観えてこない。
「どうなったほうが良いのか？」
「それは、相手の利益になるのか？」
「その結果、自分の利益にもなるのか？」
「そもそも、その相手の利益をはかることが善いことなのか？」
このような問をかけながら、仕事をしていくなかで、臨場感のある具体的なイメージ・絵が描けていく。オペレーションの領域の外。クリエイション・創造は遠い話ではない。難しいことでもない。
創造やイノベーションに関わるフレームワークから、創造やイノベーションは生まれない。フレームワークは埋めることが目的化されやすい。フレームワーク・観点をもとに、実際に自分の仕事の領域の周辺を動き、インプットを増やし、想像していく。そのためにフレームワークは有効になる。
しかし、フレームワークを使う人たちの多くは、組織の中で優秀だと言われる人達。組織は分業化されている。分業の中で優秀は、オペレーション、オペレーターの領域。より速く、よりミスなく職務を遂行する思考と行動が習慣になる。フレームワークももとめられていそうなゴールイメージに向けて、より速く、より正確に埋めることが自動的に目的化される。
目先で発生する火消しの問題はすぐに解決する必要がある。そもそも、その些末な火消しをせずにするために、どうあるのが良いのか？それを仮説でも良いから持ち、動きながら検証していくことが、とても大事になっている。
何か考えや意見を人が口にする。発信する。それぞれの置かれている環境の中では正しい。
例えば、リーダーが部下の自律性を高めるやり口。
部下は育てない方が良い、部下は入れ替えた方が良い、部下は育てた方が良い。など様々な考え方がある。それぞれ正しい。
部下は育てない方が良い。できる部下だけ残れば良い。できる人材だけでビジネスが回せるような事業であれば正解。
部下は入れ替えた方が良い。各業界のトップ企業で学習習慣がそもそも身についている人達を採用しやすい企業の場合は正解。
部下は育てた方が良い。できる部下だけではビジネスが回らず、業界トップ企業ではない場合には正しい。
また、開発なのか営業なのか？
営業であれば、BtoCの営業なのか、BtoBの営業なのか？
BtoBの営業であれば、民需なのか、公共なのか？
それによっても部下の自律性を高めていくやり方の正解は異なる。
書籍の見出し、ネット上のタイトルは、まずは注意を向けてもらうために、インパクトの高い言葉が並ぶ。書かれていることも極端になる傾向がある。受け取り手にも問題はある。ふつうのこと、あたりまえのことをあまり重視しない。刺激があるものを求めてしまう。人間にとって快のため。
このような状況の中で、リーダーが部下を戦力化するやり口を、実践しながら体系化してきています。それを有料で提供してきましたが、あまりにも非効率、無駄が多いため、部下の自律性と創造性を上げていくためのノウハウを無償で公開しています。目先のリストづくり、リードづくりが目的ではないです。営業目的の資料ダウンロードでは無いです。
あまりにも人を大事にしていない。活かせる人材にもかかわらず、リーダーや上司の能力不足でつぶしてしまう。この状況を素直に変えたいだけです。
弊社の事業ドメインは、需要創造型リーダーの開発®です。このビジネスを拡大するためには、創造以前の領域をできるかぎり速く各社が越えて頂く必要があるためです。部下育成、部下の戦力化でムダをされても困るため。
資料をご請求いただいても、ゴリゴリの営業電話、メールをすることはありません。一度、以下をご確認いただきたいです。
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長ABAオペレーションズ研究センター センター長リクエスト株式会社 代表取締役甲畑智康
https://requestgroup.jp/free
毎日、毎日、ネット上に新たな考え方ややり口が公開されていく。一見、矛盾する考え方ややり口があったりする。どちらが正しいのか？つい、考えてします。すべての考え方ややり口は正しい。立場、直面している問題によって、正しい場合もあれば、そうではない場合もある。
矛盾を矛盾なく矛盾のまま取り扱うことができれば良いなと思う。しかし、そのためには、ずいぶんと視座を上げ下げする必要がある。これは極めて難しい。自分が経験していない視座を想像することはとても困難。
そんな中で、どうやって生きていけばよいのか？
情報を遮断する。これも１つの手段。しかし、それは現実的では無い。インプットは多いほうが良い。無駄な努力をしなくても済むため。
何が普遍性があるのか？私が行動科学、応用行動分析学がとても好きな背景はここにあります。
行動分析学、応用行動分析学を使えば使うほど観えていくことがあります。
「人間、不快を回避し」「快に接近する」
ここに行き着く。人によって快に接近するまで我慢できる時間は異なります。今すぐ快を得たい人もいれば、数年先まで快が得られることを待つことができる人もいる。
商売・ビジネスの「快」は、外発的な動機付けの「達成感」や「承認」、内発的な動機付けの「自己コントロール感」、報酬の先取りの「想い描く状態に”近づいている”」。これらの快は継続するための非金銭的な報酬になる。
「人間、不快を回避し」「快に接近する」
これは人間をやっている、生物をやっている場合の本質だと私は考えています。困ったときのよりどころになる。
もう1つのよりどころは「そもそも、何がしたいのか？」「より上位の目的は何なのか？」。
人それぞれ目的は異なる。目的が異なれば、取入れる手段も異なる。視座が変われば、目的も変わっていく。目的が一律ではなくなっている。各自で目的を創造していく必要が出てきている。
目的は結局「自分がどのように生きていきたいのか？」になっていく。
人の役に立ち、人の利益をつくり、自分も繁栄したい。のような目的であれば、所定内労働時間内に、という考え方は無くなっていく。所定内労働時間は、言われたことを、ある程度決められたやり口で、より速く、よりミスなく対処する役割を担う場合に適合する。人のせい、他責にできる。
これを目的にする人は、それはそれで良いこと。何が良いか、何を選ぶのかは、人それぞれ、それぞれ価値観は異なる。良い悪いを人が判断し、強制、強要するものではない。
各自の自由度は高まっていく。自由度が高まることは、他責にできる範囲が狭くなるということ。
自分の快は何なのか？自分の感情のレベル。好きか嫌いか。
パターン化できる業務は、人件費よりもロボットの導入・運用コストが低くなった場合に、一気に置き換わる。これは今までも起きていること。「自分の業務はパターン化が難しい」と思っていることは、いがいとパターンであったりする。気づいたことろには、ロボットに置き換わっている。
仕事は誰か特定の人の問題を解決すること。これが本質。問題を抱えない人はいないため。相手を誰にするのか？その相手の行動、思考、感情、心理をできるかぎり、相手の立場から想像する。これも普遍性がある。
しかし、組織で分業化された職務を担い続けていると、いつのまにか、自分もしくは自社の立場からでしか想像ができなくなる。スローガンでは「お客様のために」、「あなたのためを思って」という。しかし、実情は相手が不在、自分の立場、自分の都合から発想をしてしまう。本人は自覚は無い。
【人間、不快を回避し、快に接近する】
【そもそもの目的：自分はどのように生きていきたいのか？】
【相手の立場から、相手の行動、思考、感情、心理を想像する】
これらは仕事をする人にとって普遍性がある。
インプットは増やす必要がある。インプットを増やして、わからなくなったら、ここに立ち返る。
成功事例を横展開する。優秀な人材、チーム、部門、拠点、箇所、店舗、工場などの。成功事例は結果。結果を広く共有する。共有しようとある部署や人が考える。当然、インパクトの高い、華やかさのある結果を共有する。
それを全体でやらせようとする。当然、全体で継続できるわけもない。それ以前に、成功事例に至るまでに積み上げてきた地味な小さな行動と思考は、ほぼ共有されることは無い。もし、共有されることがあっても、それを続けることは極めてまれなこと。達成感も得られない、承認も得られないような地味なことを継続することは困難。そもそも、その地味な小さな行動と思考が重要だということに気が付かないケースもある。結果をみにいく。しかし、観察する観点が不足する。まねる、再現する対象がずれる。無駄な時間になる。
結果を出すための日々の小さな行動や思考を具体的に共有する。具体的にすればするほど、量が増える。量が多いものは8割以上の人は回避する。やらない。つづかない。増えた量の中で、何がポイントなのか、勘所なのかを特定する。それならば、継続する確率が高くなる。
一方で、それをやったかどうかをチェックする仕組みを入れる。ただやることが目的化される。そもそも結果を出す目的が消えていく。チェック、報告することが目的になる。
そもそもの目的が何なのか？そこに立ちかえる。しかし、そもそもの目的が、昨対〇〇のような具体的な絵がともなわない数字だけ、もしくは精神的なスローガン。これは目的にはならない。人を動機づけることはできない。人は動かない。動いているふりをする人はいるが。人が動機づけられるのは、臨場感のある具体的なイメージ・絵。
ストーリーが大事という。それは事実。では、ストーリーはどうやって積ぎだすのか？臨場感のある具体的なイメージ・絵・空間を時間軸で動かすことで、ストーリーは積ぎだされる。臨場感のある具体的なイメージ・絵・空間が「ない」状態で、ストーリーを出そうとするどうなるか？。。。
誰かの行為に対して、否定やネガティブな批判をする。人間、ほぼ自動的、条件反射でやってしまう。できてしまう。
否定や批判をした直後には「やってやった」「言ってやった」などの小さな達成感が発生する。ネット上であれば賛同する記号を受け取ることもある。小さな承認を得ることができる。小さな達成感と承認が得られるため、否定や批判は習慣になっていく。
小さな達成感と承認は報酬・快。行動科学、応用行動分析学の根本は「人間、『快に接近し』『不快を回避する』」。否定や批判が継続される要因が良くわかる。
また、否定や批判された側も、否定や批判をしてきた相手に対してメッセージを発する。この直後も同様。「やってやった」「言ってやった」などの小さな達成感が発生する。小さな承認を外野から得ることもある。その結果、否定や批判は当初の目的がわからなくなり、各自が快・報酬を得るための手段になっていく。
問題は何も解決できていない。結局、「各自が自分の立場から」「自分の都合を優先している」結果。「相手の立場に立ってみる」、「相手の都合を優先してみる」ことが不足している。社会的な問題解決なども同じようことがある。「社会のために」と記号は発せられるが、文脈は記号の意味を読んでいくと、明らかに「自分のため」になっている。
人間、そもそも思考することが得意ではない。「相手の立場に立ってみる」、「相手の都合を優先してみる」。立ち止まり思考する必要がある。得意ではないことは負担感が発生する。負担感は不快。人間、不快を回避する。
「人に対して寛容になりましょう」と言われて、その場でも気持ちを変えてみても、行動は変わらない。気持ちや意識、精神を変えても、行動は変わらない。変わったとしても継続することは無い。「人に対して関与になりましょう」と言葉を発した人は快を得ている。「良いことを言った」という達成感と優越感。スローガンを言う行動が継続する原因はここにある。結局、自分の立場から、自己都合を優先してしまう。悪気はない。快に自動的に接近しているだけのこと。人間、この側面は鳩やミミズと大差はない。
では、どうすれば良いのか？
目先では不快であっても、少しだけでも、ほんの数分でも立ち止まって「相手の立場に立ってみる」、「相手の都合を優先してみる」ことならできる。その積み重ね、それができる人の人数が増えていくことが、そもそも、社会的な問題解決だと私は考えています。
相手の利益をはかり、自らを繁栄させていく。目先では非効率、生産性が低いけれど、人に恥じない生き方をできるかぎりしていくことが、大人の役割でもあると思う。継続する商売も同じ。
https://requestgroup.jp/free
https://requestgroup.jp/self
「どうすればできるのか？」
「どうすれば、相手の期待に、できるかぎり速く近づけられるのか？」
こう思考しながら行動をしてほしい。続けて欲しい。
このように思考する前提には、相手の利益をはかり、その結果、自分の利益を得ていく。この大目的が、具体的で臨場感のあるイメージ・絵をともない想い描けている。臨場感のあるイメージ・絵は、肌感覚・身体感覚を発生させる。自分がやっていく当事者意識が芽生えるようになる。
この前提が不足する場合、どうしても今の常識、仕事のふつう・あたりまえが基準になり、無意識・条件反射でマインドトーク「それはできない」「それはムリ」が発生する。
そもそもの最上位の目的が何なのか？そこに立ち返ることが不足する。そもそも、組織、部門、チームにその目的が無い、臨場感のあるレベルまで具体的なイメージ・絵になっていない。昨対〇〇の数値目標はある。数値目標で動機づけられるのは、10人中2人未満のハイパフォーマー、つまり優秀なオペレーターのみ。それ以外の人達は数字目標では動機づけられない。
「どうすればできるのか？」と発想するように。と伝えても、そうなれる人は10人中1人程度のハイパフォーマー予備軍のみ。
アプローチのやり方を変えることで、思考の仕方は変わっていきます。
何か新たなことをはじめる場合、今まで身に付けてきた行動や思考のように簡単にはできない。できないことは人間にとって不快。人間、不快を回避し、快に接近する。快は今まで身に付けた行動と思考。今まで身に付けてきた行動と思考をやった直後に「（うまく）できた」が発生する。これが快。その結果、いつまでたっても、新たな行動と思考がみにつかない。
では、どうすれば良いのか？
ハードルを“下げる”。負担感が少なるようにみにつける行動と思考をばらして、簡単なものから複雑なものへならべていく。簡単なものから着手する。それだけのこと。
しかし、このやり口を不快に感受するケースがある。「自分はもっとできる」。これは事実。しかし、もっとできることは、今まで身に付けてきた行動と思考の話。この自尊心が邪魔をして、同じことを繰り返す。難しいことからはじめようとする。つづかない。休みの日にまとめてやる。習慣にはならない。これを繰り返す。
https://requestgroup.jp/free
知識を覚えようとする。例えば単語。日常、忙しいから休みの日にまとめてやろうとする。実際に、そうやる。土日はやった感、達成感が得られる。しかし、知識をおぼえる習慣は身につかない。習慣は日々、続けることでえらえる。
習慣がはじまるまでに目安で3週間（21営業日）。3週間つづけることで、当初の負担感は無くなる。しかし、3週間は意外と長い。続かない。だから、どこかでまとめてやろうとする。さらに続かなくなる。では、どうすれば良いのか？毎日やる分量を負担感が減るまで少なくする。それを3週間つづける。質よりも回数。内容がわからなくてもかまわない。その後、内容に入っていけばよいだけのこと。内容に入っていく負担感が3週間もすれば減少する。
そもそも、目の前の具体的な問題が無い状態で、ポータブル化され流通している知識やスキルを身に付けても、実際の問題を解決できるわけではない。
目の前に具体的な問題がある。それを解決するために必要な知識とスキルを知り、問題解決に取り組むことで、知識とスキルが、実際に使えるレベルで習得できる。
暗記する、とにかくインプットすることで、検索のインデックスは増える。しかし、具体的な問題解決は別の話。
知識やスキルを身に付けるベストなタイミングは、実際に具体的な問題に直面した時が良い。知識やスキルをおぼえることが目的化されない。知識やスキルをどうやって使い問題を解決するかが目的になる。知識やスキルは使用場面の汎用性が高い。使用場面の汎用性が高いことは、各場面に応じて具体化しなければ機能しないため。
https://requestgroup.jp/archives/9019
何かに取り組む。すぐに「わかった」「できた」が発生する。再度やってみようとなる。
同じレベルのことを続けていると飽きてくる。難しすぎることに取り組んでも続かない。「わかった」「できた」が発生しないため。
徐々に難易度が上がっていく場合は継続しやすくなる。「わかった」「できた」の質が上がっていく。応用行動分析学のスモールステップ、ベイビーステップの話。はじめは単純なことでも、いつのまにか複雑なことができるようになっていく。手先が器用に動かせなかった子供が、いつのまにか手先を複雑に動かすことができるようになるように。
オペレーションをより速く、よりミスなくこなせるにようになるには、とても効果がある。
オペレーションからクリエーションへ移る、プレイヤーがリーダーになっていく場合は、そうはいかなくなる。「わかった」「できた」が発生するまでに時間がかかることが増えてくる。そもそも、「わかった」「できた」が発生するかすら不確実なことが増えていく。では、どうすれば、このような困難を越えていけるのか？
応用行動分析学に「報酬の先取り」という考え方がある。先々に成し遂げたい状態を臨場感のある具体的な絵・イメージを持てるようにする。その具体的で臨場感のある絵・イメージを想起することが報酬になる。それを報酬にしながら、目の前の困難な問題解決に対して試行錯誤を続けることができるようになる。
先々に成し遂げたい状態を臨場感のある具体的な絵・イメージは、他人の利益になる要素が見えてくると、報酬の刺激度合いは高くなっていく。他人の立場から想像する習慣が前提に必要になる。多くの場合、どうしても自分の立場からでしか想像しない。
https://requestgroup.jp/self
パワハラは消去した方が良い。人を傷つけることはしない方が良いに決まっている。自分の家族や親しい人たちが、そのような状況に置かれることは望まない。
パワーが高い人が、パワーの低い人に対してハラスメントをする。パワーが高い人にとって、イライラすること、不快感があることが発生する。そして、パワーが低い人への攻撃が起こる。目に観えるものから、目に観えない証拠の残らない巧妙なものまである。
この状態を変えるために、人事に関わる部門が、職場で相対的にパワーが高い人に対して怒りのマネジメント手法を身に付けさせていく。怒りをその場で消去する手段を身に付ける。目的はパワハラをしないため。怒りを抑え込む、消し込むことで、ハラスメントを抑え込めるのは事実。
しかし、怒りの発生源になったパワーの低い人との関係性は悪化したまま。信頼関係が生まれない。信頼関係のないところで、何を相手に伝えても、相手は聴いてはくれない。相手にも感情がある。この状況を、パワーの高い人が怒りを抑え込む。抑え込んだ怒りは、別の人に向け暴発することもある。今まで以上に関係が悪化することが多い。これではチームのパフォーマンスは上がらない。
そもそも、なぜ、チームがあるのか？
個人では成し遂げられないゴール・大目的のためにチームは編成されるはず。大目的から考えた場合に、そもそも、怒る必要も無いことが多々ある。些末な気に食わないことがあっても、大目的からとらえた場合、ただの些末にしかなっていない。流すことができる。怒りをぶちまける、怒りを巧妙に出していくことを思考する時間が無駄だと気づくようになる。お互いのパフォーマンスは下がらない。
怒りをその場で抑え込むマネジメント手法は対処療法として、とても価値がある。私の実体験で理解できる。この時の自分は、目的が不明確になっていた記憶がある。数字を追うことが目的化されていた。数字は大事だが、数字をおうことの先にある目的が無かったオペレーターのリーダー。。。どうしても、イライラしてしまい、暴発直前になることがあったため。しかし、組織がある本質、チームを編成している本質からみると極めて違和感が高い。
「大目的がそもそも何なのか？」
大目的がなく、ただKPIなどの数字を追いかけるだけになっていないか？
https://requestgroup.jp/free
日常、仕事をしていて「それはふつう」「それはあたりまえ」「それは常識」を耳にする。とくに新人や若手のころに。このふつう、あたりまえ、常識があることで、業務・オペレーションがより速く、よりミスなく回せることは事実。
しかし、このふつう、あたりまえ、常識の中に、目的が曖昧、そもそも目的を誰も知らないものがある。これらを止めることで、オペレーションの時間は短縮される。教える時間も削減できる。いずれ、オペレーションの機械化されていくが、それまでにできるムダとりはまだまだある。
当初は目的があった手段。手段をミスなくより速くできるようにする中で、目的がわからなくなっていく。目的がわからなくなっていくため、改善ができなくなる。事業環境が変わり、業務プロセスのアウトプットが変わる。目的が変わる。プロセスも変わる必要がある。しかし、今までの常識・ふつう・あたりまえが職場の行動・思考の習慣になっているため、プロセスが変えられない。
まず、すぐにはじめられることは「それはふつう」「それはあたりまえ」「それは常識」と口にしている業務・やり方のそもそもの目的に立ち返ること。
オペレーションの生産性を上げることは、システムを入れることでは無い。
部下に目の前の都合がある。自分にも都合がある。
どちらを優先するかでお互いにイライラする。
過去の自分を振り返ってみる。他の人達のデータをとってみる。わかったことがある。
部下の都合を優先している最中は、とても長く拘束されているように認識する。
実際は部下の目の前の都合を優先しても、それほど時間は拘束されていない。
部下が満足するまでには、それほど時間がかかっていない。
であれば、部下の目の前の都合をまずは優先して上げた方が、お互い気持ちよく前に進むことができる。
データをとり客観視（メタ認知）をしてみることで、感情のコントロールするためにムダな我慢をする必要が無くなる。
リーダーであれば立場上、部下に上から圧をかけて部下の目の前の都合を押しつぶすことは難しいことでは無い。
しかし、その場はそれで良くてもその直後にお互いのパフォーマンスが下がることは明白。お互いに感情があるために。
したがって、部下の目の前の都合をまずは優先して、できれば一緒に楽しむくらいした方が、お互い気持ちよく前に進むことができる。
大目的は、最上位の目的は、自分1人では成し遂げられないゴールに近づき実現するため。
リーダー個人の都合を優先しても成し遂げることはできないため。
部下の自律性を高めるためにも、部下の目の前の都合を優先することも必要。
はじめはイライラするが、繰り返していく内にできるようになる。
具体的な問題に直面していない。今後、必要になると想定される知識とスキルを提供する。具体的なものであれ、抽象的なものであれ。
きっちりとその知識とスキルを身に付ける人がいる。優秀な人と見せられる。興味がわかずに身に付けられない人もいる。問題がある人と思われる。残念ながら、どちらの人も、具体的な現実の問題に直面した際に、問題を解決することができない。
具体的な問題に直面する。その問題解決に役に立つであろう知識やスキルを当事者として探す。「具体的にどう使えば、目の前の問題が解決できるのか？」。実際に使ってみる。上手く行くことは無い。「どうすれば上手く行くのか？」を考える。仮説ができ、再度やってみる。このプロセスを経ることで、知識とスキルは使える状態で記憶される。肌感覚、身体感覚をともなった状態で知識とスキルが記憶される。
肌感覚、身体感覚のともなわない知識とスキルは、優秀そうにみせられても、実際の問題解決は残念ながらできない。
人件費よりも機械・ロボットのコストが下がれば、その業務は人から機械・ロボットに移る。
求められるアウトプットが変われば、ビジネスプロセス・やり方も変わる。
時間とともに、人間は取引先や顧客、お客様とのコンタクトポイントへ移動していく。
コンタクトポイントは自責と思考が必要になる。
KPIは業務が分業化されパターン化されているから機能する。
コンタクトポイントのKPIを設定しすぎると、どうなるのか？
それを事前に想定しておいた方が良い。
何が重要なのか？何が本質なのか？何がピンポイントなのか？何が軸なのか？そもそも何が目的なのか？
などに立ち返る。時間が無いと焦り処理しない。処理は結果的に無駄な時間をつくる。
困るは要素が増えている証拠。相手の利益をはかるために、積み重ねてきた証。
全ての要素がいずれも重要に認知してしまう。
一旦、立ち返りシナリオをつくる。
そのシナリオに省いた要素を枝葉のように入れていく。
したがって、遅くとも期限の3日前までに。
常識を熟知し習熟しているから、常識外の打ち手が打てる。
習熟は創造の前提条件。
常識外の打ち手は、相手の利益にもなり、その結果、自分の利益にもなる。
一方で、常識を熟知し習熟することなく、自分が思った打ち手を打つ。これは非常識になりやすい。
非常識は反発が生まれる。相手の常識を熟知していないため。
しかし、非常識は常識の真逆のためインパクトはある。注目はされる。ある一瞬、広がるが社会の行動思考の習慣にまで定着することはない。
常識外の打ち手は平凡だったりする。素人くさいこともある。インパクトは無いが浸透力がある。
「なんで気が付かないのか？」その原因は現状と比較するものごと・絵が無いため。比較することができないため、現状は現状のままの日常。
成し遂げようとする臨場感のある絵があり、現状と比較ができる。しかし、問題をみようとしないこともある。今までつちかい、慣れ親しんだ自分のやり口を変えることが負担のため。人間、負担感のあることは回避する。
そのことを踏まえずに、改善・改革活動をはじめようとするリーダーぽい人が出てくる。とうぜん、相手は抵抗する。「もし立場が逆だったら」を想像できれば、やる前にわかる。抵抗勢力とくくる。これでは余計な問題が増えるだけ。
相手の立場、相手の常識を少しでも想像をして、打ち手を考えていく必要がある。自分の立場から考える、思考する、想像する。これでは現状をよりよく前に進めていくことはできない。
良かれと思って何かを相手にする。相手が不快感を表情に出す「せっかくしてあげたのに」と不機嫌になる。
どちらにも悪気はない、お互いにお互いの常識から考えようとしないだけのこと。
考える、思考する、想像する。これらが人間にとって負担感のあることだと証明している。
脳神経科学、行動科学の研究結果からも人間は考えることを得意としないことがわかる。
目先の快に近づき、不快を回避する。思考するは目先の不快感。
仕事にしろ、何にしろ、相手に動いてもらう必要がある。
相手に動いてもらうにも関わらず自分の常識から打ち手を考える。
その打ち手が上手く行かない場合、相手が悪いとしてしまう。これでは状況が悪くなるばかり。
相手の常識を考えてみる。相手の常識から自分の打ち手を検証してみる。
相手への思いやりの話ではなく、そもそも、目的が何なんのか？そこに立ち返る必要もある。
人間すぐに手段を目的化する。特に指示されて動く場合は、これが顕著に表れる。
そして他責が蔓延する。
利益を最大化していくことは、企業が存続していくための必須の条件。これは良く言われていること。利益が出ることが見通せていないと事業を維持するための人の採用、給与のアップが継続できない。毎月の給与などの固定費の支払いが滞る。
そもそも、誰の利益を最大化するのか？
継続する事業の場合、銀行口座への現金の入金は、取引先やお客様がしてくれる。どうすれば、取引先やお客様からの現金の入金金額が増えるのか？
取引先やお客様の利益を最大化することで増えていく。利益は金銭的な利益もあれば、そこに至る非金銭的な利益もある。この利益を最大化すること。
この利益の最大化は継続した取引の結果もたらされる。継続した取引をするにあたいする取引先・お客様なのかの判断が必要にはなる。公正で持続可能な社会は、結局、このこと。
この前提には「相手の立場から、相手のことを想像する」「相手の立場から、自分の打ち手を検証する」、相手の立場から想像する習慣が必要になる。「そんなこと、あたりまえだ」と頭では理解できる。しかし、組織が分業化されていく中で、相手が消えていく。上がつくる方針と指示に従う、具体的には「やったか、やっていないか？」を報告・チェックする。エクセルを埋めて送信する。会議をうまくスルーするパワーポイントをつくる。その中で、現金を入金してくださる取引先・お客様の立場からは消え、自社の都合を押し付けるようになっていく。
https://requestgroup.jp/self
自社の立つ場からの販促ツールにそった売込み、目先のメリット訴求（不安のあおり）では持続はしない。取引先・お客様の利益を最大化を第一優先にしない場合、おかしなことが起こる。自分の利益から思考が始まる場合など。
この状況を変えていくには、各現場のリーダーしだい。トップしだいと言うが、トップは現場からは遠すぎる。
https://requestgroup.jp/free
もし、自分が相手の立場だったら、自分がやろうとしていることをどう観て、どう感じるのか？その結果、どのような反応をするのか？
相手と自分は経験値も知識量も異なる。そのため、観方も感受も解釈も違う。
知っている事実をもとにして想像をする。理論や論理を使い検証する。実際にやってみて反応を得て、知っている事実を更新していく。
その積み重ねが相手から期待の期待になり、その期待が自分の熱意になっていく。熱意がインプットを増やしていく。
この一連の行動と思考をすることは、目先では極めて非効率と周囲から観られることもある。
上手いくやり口を徹底した方が目先では効率的に結果が出るため。
多くの営業を意図的に受けているが「もし、自分が相手の立場だったら」と想像ができる営業は数少ない。
クロージングに向けて、無駄な流暢なプレゼンをしたり、他を出してきて危機感を煽ってきたり、今だから、限定だとか希少性を訴えたり、最後は「どうしますか？」と迫ったり。
BtoBでこれをしている時点で悲しくなる。BtoBは取引を継続していくもの。これでは取引は続かない。同じような商品なら安い他社へ切替える。結局、値下げが打ち手になる。
これらをされるたびに、こんな営業担当者なら、ネットに変えてもらった方が買うわ、とつくづく思う。
人件費よりも固定費が削減できるAIにつながれたRPAロボットが供給されるようになれば、この手の人材はいらなくなる。そうなりはじめている。
オンライン営業が増えたおかげで、迫ってくる営業は聞かずに流すことができるようになっている。
営業は顧客のことを最も熟知できる組織の中で最強の人材になれる機会に恵まれているにもかかわらず、「もし、自分が相手の立場だったら」などの目先の非効率を削減していく。
効率化すべきことと、効率化してはいけない領域がある。
まだまだBtoB営業ができることはある。商品、価格、販促が主な打ち手のBtoB営業は消えていく。残る営業は取引先と共働型で取引先の問題解決に関わってくれる営業。この営業が明確な解決策を持つ必要はない。持てるわけもない。
それがお互いの利益になる。互いの利益が出るから取引が継続する。
中期的な取引関係をつくるには小手先の手練手管はムダでしかない。
「気をつけ」「休め」「前へ倣え（まえへならえ）」「回れ右」「右向け右」「左向け左」「頭右（かしらみぎ）」。
今でも身体の記憶に残っている。小中学校で集団行動に適応できれば、無事に一日が終えられた。「無事に一日が終えられる」「何事も無く一日が終えられる」。「なぜ？このようなことをするのか？」など疑問を持つと問題視され、めんどうくさいことになっていた。自発的に考えたり、行動したりすることは、自然に消えていく。外部からの刺激・指示があることで、反応・行動できるようになる。きれいな集団ができあがる。行動科学の理論で検証すると、とても理にかなっている。
仕事柄、組織で仕事をする方々の行動を観察し、思考の推定を続けています。「無事に一日が終えられた」「何事も無く一日が終えられた」。これは小さな達成感。人間、達成感（快）のあることを続ける。快が非金銭的な報酬になっている。行動科学で読み解くと、うまく習慣化できる教育がつくられたいたんだと感心する。この小さな達成感で今も仕事をしている人の数が圧倒的に多い。10人中6人以上はいるようにとらえています。
組織の方針・指示に疑問を持たずに、それを徹底する。徹底することで組織と自分の数字が確実に増える。そのような事業環境が続いていれば、この「無事に一日が終えられた」「何事も無く一日が終えられた」を報酬にして、日々を送ることが継続できた。その先に金銭的な報酬が確実に得られ続ける絵が観え、報酬の先取もできた。一方で相手のことを考えられない、想像できないようになっていく。相手のことを考える、想像するには立ち止まる必要がある。これは目先の非効率を生むため。仮説を構想する、仮説を検証すること自体が目先の非効率。
このような行動と思考の習慣を持ち続けている人たちが、自発的に思考をする、相手の立場で考える、挑戦をする行動と思考の習慣を身に付ける流れになっている。外部からの刺激・指示があることで、反応・行動するように習慣づけられている状態を変えていくには、意識やマインドからはじめても、変わることは無い。人件費よりもロボットの費用が圧倒的に安くなる前に、この以降を終える必要があると私は思っている。
https://requestgroup.jp/free
何が正解かは無い。何が正解になるかも1つではない。少なくとも、相手の立場から相手のことを想像することは、商売であれば必要になる。商売以前に人間をしていくのなら、とうぜん持っておいた方が良いのは自明のことだと私は思う。取引先やお客様のことを、自分の立場からではなく、相手の立場から想像していかないと、商売にならないため。これは目先では極めて非効率、生産性が低いと周囲から思われることもある。
また、相手の立場から相手のことを想像できるようになっていくことで、パワハラなどの人を害する行動や思考は消えていくと考えています。パワハラを抑え込もうと罰則を設けても、証拠が残らないように巧妙かつ陰湿なものになっていくだけのこと。
何を効率化するのか？何は効率化しないのか？
方針・指示で動く組織で、創造やイノベーションは極めて起こりずらい。まずは、相手の立場から想像する。相手の立場から自分の打ち手を検証する。自分の立場は一旦、横に置く。
これは小さなことだけれど、今の時代の正解。
相手のことを考えるようになれば、何とか役に立ちたいと思い始める確率は上がる。役に立とうとすれば、インプットをしはじめる。インプットが増えれば、行動が起こりやすくなる。「わかってきた！」「できはじめてきた！」「近づいてきた！」などが小さな達成感になっていく。その結果、没頭する、夢中になることがおきはじめる。没頭する、夢中になることで、習熟、熟達がはやくなる。熟達は創造・クリエイティビティを高めていく前提条件。イノベーションが起こりやすくなる。
https://requestgroup.jp/
相手は大事にした方が良い。誰でも頭ではわかっている。しかし、それができていないケースが多い。わかりやすい例がパワハラ防止法。
なぜ、パワハラをするのか？
【3】になったほうが良いことはわかる。そのためには、「相手の立場から相手のことを想像する」必要がある。自分が知っている事実から、相手の行動・思考・感情・心理を想像する。そのうえで「相手の立場から、自分の打ち手を検証する」。これがもし、ほんとうにできていればパワハラは起こらない。
https://requestgroup.jp/self
多くの場合「自分の立場から」になっている。今まで320,000人程度の組織で働く人達の行動を観察、思考を推察、それをもとに2つの研究機関の協力のもと実験検証をしてきています。
「自分と自分が大切だと思う範囲の家族。彼ら彼女達にされたら嫌だと、自分が感覚的に思うことは相手にしない、行わない」これだけは、確実にいえる実験結果ですし、小さなころからふつうに言われている、民間伝承されている知恵。ふつう、あたりまえがいかに難しいことなのか。
あたりまえのことを身に付けるノウハウを無償で提供しています。今のままではまずいですし、私と弊社メンバーだけでは、変えていけないため。
https://requestgroup.jp/free
これらは見込み顧客、リードを獲得するランディングページでもあります。しかし、ノウハウをご請求いただいた方に、弊社から営業をしかけることはしません。納得できる人は、ノウハウを使っていただいた後、弊社へご連絡ください。連絡先を入手する。そこからゴリゴリアプローチする。そのようなやり口は、お互いの利益にならないため。
自分がたいせつだと思っている範囲の家族と親友がいる。彼ら彼女達にされたら嫌だと、自分が認知すること。不快感を感受すること。そのようなことが組織や社会で起こる。
様々な制度や罰則ができるが、機能しない。人間は快に接近し、不快を回避するものだから。人によって快をえるまでの期間の単調があり、快の種類もことなるが。制度や罰則は人間にとって不快。不快は回避する。ネガティブなことは人間、自発的に思考ができる。抜けみちを探す。何も良い方向に流れていかない。
「自分がたいせつだと思っている範囲の家族と親友がいる。彼ら彼女達にされたら嫌だと、自分が思うことは“相手には行わない”」これだけのこと。
これができない根本には「相手の立場で想像ができない」ことがある。相手の立場から、相手の行動・思考・感情・心理をできるかぎり想像する。そして、相手の立場から、自分の打ち手を観てみる。これらができていない。その訓練がなされていない。なぜか？目先では非効率。目先の非効率は快が無いため。
「自分の立場から相手を想像する」。このパターンは極めて多い。自分がされて嬉しいことを、相手にする。気持ちはわかるが迷惑になるケースもある。相手と自分は価値観が異なるため。そして、関係が悪化する。良かれと思ってやったのに・・・（イライラ）自尊心が傷つけらる（そして、怒り）。上司と部下、リーダーとメンバーの間でも起こる。はじめは自分起点の善意だが、それが変容してしまう。
「自分がたいせつだと思っている範囲の家族と親友がいる。彼ら彼女達にされたら嫌だと、自分が思うことは“相手には行わない”」これだけのこと。これをするために自分の立場ではなく、相手の立場から想像する訓練をするだけのこと。
https://requestgroup.jp/self
この前提が無いままで、自分が生き残ろうとし、語学やセルフマネジメント・セルフブランディングなどのポータブルスキルを身に付けると、結果的に生き残ることができなくなる。「鼻につく」「嫌ったらしさ」を感受する。目先では受け入れる人もいる。人間、目先の快に接近するため。
しかし、仕事は相手の利益をはかるためにするもの。相手の利益をはかることで、自分が繁栄するもの。これは言葉は簡単だが、実際に続けることは難しい。もうひと踏ん張りの積み重ねが必要だから。これを快に変えるには視座を上げる必要がある。視座を上げるには、自分の仕事の範囲から少しだけ、近接領域へ出て経験をすることが手っ取り早い。しかし、これすらできないケースをみる。「それは私の仕事ではない」・・・。分業化が進んだ大きな企業、大きな組織の場合。そうなるケースが出やすくなる。
「〇〇さんのために」「〇〇さんのことを考えて」。このような言葉を口にするマネージャーやリーダーがいる。しかし、これは「自分の立場から」発せられている。本人は自覚がないことも、自覚してやっていこともある。
この状態を少しでも緩和するために、具体的なノウハウを無償で提供しています。少しでもまともな社会環境の中で、自分と家族、自分がいなくなった先の将来のためにも。
https://requestgroup.jp/free
これらは見込み顧客、リードを獲得するランディングページでもあります。しかし、ノウハウをご請求いただいた方に、弊社から営業をしかけることはしません。納得できる人は、ノウハウを使っていただいた後、弊社へご連絡ください。連絡先を入手する。そこからゴリゴリアプローチする。そのようなやり口は、お互いの利益にならないため。
「うちのリーダークラスは、言われたことは真面目にやる」
「うちのリーダーがパワハラに該当することをしてしまう」
「どうにかならないか？」と相談されることがある。
弱気を助け、強きを挫く。この反対のことが起きている。私も組織でサラリーマンをしていたため、こうなる心理は身体感覚でも理解はできる。組織向けの行動科学を専門にしていたため、パワハラには至ることはなかった。
パワハラを防止するために、怒りを消し込むトレーニングをする企業もある。私も受けたことがある。このトレーニングは以下の条件が満たされている場合は、とても効果が高い。
需要がすでにあり（業務がすでにあり）需要を獲得するやり方がある程度確立され組織の分業化が進んでいるその需要が今後も増えていく見込みがある
この場合、怒りを消し込むトレーニングはとても効果が高い。感情に左右されずに、指示されたことだけを徹底させたほうが効率よく成果が得られる。その結果、従業員や管理監督者の思考力は無くなる。思考力が無くなっても、それ以上の金銭的な利益が得られるため、問題視はされない。当然、相手の立場から考えたり、想像する習慣は消えていく。その結果、RPAなどのロボットに職務担当が置き換わっていく。ロボットの方がこの領域では、パフォーマンスが極めて高いのだから。
一方で、需要が減少しており、今後、新たな需要や新たな取引を創造していく必要がある組織では、怒りを消し込むことは大きなロスにつながる。怒りはエネルギー、そのエネルギーを消していては、新たな挑戦は始まらないため。弊社のABAオペレーションズ研究センターは、パワハラが起こる原因は大きく3つあると考えています。
今の私たちは3つ目のリーダークラスを育成していく必要がある。そのために、弊社は創業しています。1と2を3に上げていくためのやり方を無償で公開しています。目的は需要創造型リーダーを開発する市場をつくるため。その手前は速く解消したい。弊社にとってはムダのため。
https://requestgroup.jp/free
小手先の手法で解決できることではない。福利厚生を良くしたりとか、小手先の承認をしたりとか、表彰したりとか、部分最適な業務改善では、目先は良くなったように見える現象が発生するが、根本の問題は解決できない。
また、そもそもの事業戦略が必要になる。「昨年対比〇〇」は事業戦略ではない。これはオペレーション。オペレーションからクリエーションへ移行する必要がある。クリエーションの根本は「相手の立場から“相手を想像する”」こと。相手のことを想像するは、相手の今と今後の行動・思考・感情・心理。そして「相手の立場から“自分の打ち手を想像し検証する”」。自分の立場、自社の立場からの想像では、オペレーションから抜け出すことはできない。
https://requestgroup.jp/self
そもそも、
相手の立場から相手のことが想像できる相手の立場から自分の打ち手の検証ができる
のであれば、パワハラなどの人を傷つける行為に至らない。社会人以前に身につけていれば、もう少しまともな社会になると私は考えています。
制度で縛っても、人間の行動は変わらない。人間、快に接近し、不快を回避するもの。人によって快を我慢できる期間と欲する快の種類が異なるだけのこと。行動が変わらなければ意識や考え方は変わらない。
自分の立場からの想像では、組織も人間も幸せにはならないと私は考えています。
これらは見込み顧客、リードを獲得するランディングページでもあります。しかし、ノウハウをご請求いただいた方に、弊社から営業をしかけることはしません。納得できる人は、ノウハウを使っていただいた後、弊社へご連絡ください。連絡先を入手する。そこからゴリゴリアプローチする。そのようなやり口は、お互いの利益にならないため。
例えば、オンラインやオフラインで、人に何かを伝える場面。
慣れないと緊張する。目安として
“通常、自分が親しい人と話をする”「“声の音量”を“2倍”」にし「“声の速度”を“1/2”」にする。
自分の声に注意（意識）が向くため、緊張が緩和される。
声が大きくなり、ゆっくり言葉が出るため、相手は聴きやすくなる。
自分は自信が無くても、相手は自信があるように認知する。
仮説を持ち、場数を踏み、振り返り、改善を続けることで、結果として“通常、自分が親しい人と話をする”「“声の音量”を“2倍”」「“声の速度”を“1/2”」になっていく。熟達していく。しかし、この場数を踏み、経験を積むには時間がかかる。そこまで組織は許容できなくなっている。
経験をしても、仮説をつくらない、振り返りをしない場合は、熟達しない。業界経験があるにもかかわらず、仕事ができない人がこのケースに該当する。
それぞれの領域で抜きん出ている人がやっている思考パターンや行動パターンを観察して、まねることで、成果を出すためのムダが無くなる。
しかし、問題が発生する。なぜ、それぞれの領域で抜きん出ている人は、その思考パターンをするのか？なぜ、その行動パターンをとるのかを考えないケースが出る。
多くの場合、この要因は、相手に動いてもらいたいため、相手の立場で相手のことを想像する、相手の立場から自分の打ち手を検証する。抜きん出ている人の思考や行動を観察しまねる人は、抜きん出ていない人。抜きん出ていない1つの原因は、相手の立場からではなく、“自分の立場”から思考するため。相手の立場から想像できる訓練をしつつ、抜きん出ている人の行動と思考パターンを観察しまねる。この2つをしていくことで、オペレーションのパフォーマンスが上がっていく。
オペレーション領域はできるかぎり効率化して、クリエーション・需要創造・取引想像の領域に時間を投入したい。
https://requestgroup.jp/instructor
https://requestgroup.jp/self
強いニーズはある。すでにニーズを満たす商品はある。その既存の商品に対して、
圧倒的に費用が安い。使い始めの金銭的負担が圧倒的に下がる。圧倒的に効率が良い。使う際の心理・身体的な負担感が圧倒的に下がる。圧倒的に効果が高い。使った後の成果が圧倒的に上がる。
これらが発生することで、圧倒的に抜きん出ることができる。しかし、これでは収益が出ない。したがって、この条件を満たす商品は導入商品の位置づけになる。まずは試していただく。生き残るには、次に導入して欲しいプロダクトが必要になる。
ここで尖りが必要になる。しかし、尖りは相手が受け入れてくれる尖り。自分の立場からの勝手な尖りは意味がない。価値にならない。相手の立場からの尖りが重要。
https://requestgroup.jp/self
このようなことは一般流通する書籍にまとめられている。読めば頭ではわかっている。実際に仮説をもち経験することで、意味合いが変わってくる。頭でわかるのと、実際にできるとでは、雲泥の差があることがわかる。実際にやることが極めて重要。仮説をもち経験すること。そこから出てくる次の思考と行動には価値がある。
ただ単純に経験しても、そこから創造性は生まれない。単純な経験では熟達することはない。熟達が創造の基盤。
https://requestgroup.jp/free
部下の育成が目的化されているケースがある。
そもそも、なぜ、リーダーは部下を育成する必要があるのか？リーダー1人では成し遂げられない臨場感のある絵を、部下に協力してもらい具現化する。これが部下育成の本来の目的。つまり、新たな需要や取引を創造すること、それに関わる取り組み・挑戦を続けることがが目的。
例えば、人事部から送られてくる目標管理シートの中に“部下育成”の評価項目がある。良い評価を得るために部下育成をする。その結果、扱いづらい部下、すぐにできるようにならない部下へのあたりがきつくなる、もしくは放置するようになる。パワハラや退職につながる。できのよい部下は、そもそも、リーダーが関わらなくても勝手に育つ。リーダーが本来関わらなければならない部下が、放置やパワハラに近い状態に置かれる。
これは極めて損失。さまざまな生産性向上の打ち手をやっているにもかかわらず、人の育成を効率化し、かつ効果を上げる打ち手が不足している。
弊社としては、この状況をはやく変えたい。そのプログラムをいままで有料で提供していました。1回4時間、定員10名、120万円（税別）。弊社の主要ドメインは、需要創造型リーダーの開発です。このドメインをより拡張するために、リーダーが部下を戦力化するプログラムのテキストを無償提供することにしました。
ぜひ、ご活用ください。詳細は以下をご確認ください。
https://requestgroup.jp/free
試してもらうには、正規の価格では難しい。
小分け・小出しにすることで、効果はあるが、違和感を常に持っています。
例えば、（無料の）体験会や（低価格もしくは無料の）公開セミナー。
話の流れを創りこみ、話が効果的に伝わる演出をし、相手が買いたくなるようにしていく。相手の迷う感情を消し込んでいく。迷っている相手であれば、営業担当者がクロージングをする。自分が相手の立場であれば、買いたくなるような流れに乗せられることや、営業にクロージングされたいとは思わない。時間がムダになることが多く不快。
このような一連の流れとしかけを応用行動分析学にもとづいて創って欲しいと単価の高いご依頼を受けるが極力、お断りしている。お客様や取引先のためになる、具体的には目先の効率だけではなく、先々の効果が期待できないプロダクトは害になると考えているため。
自分達の立場から相手のことを考えたり、想像している限り、それでは関係は継続できないことはわかっている。相手の立場から相手のことをできる限り、考えたり、想像したりし、そのうえで手を打ちたい。そうであれば、関係は継続されやすくなるため。組織はどうしても組織の都合が優先されがち。いつのまにか、お客様や取引先の立場から考える、想像するために、関わり知っていくことをしなくなる。目先だけみると非効率、効率的ではないため。周囲から「仕事をしていない」「生産性が低い」など目で見られることもあるため。その結果「お客様のために」をスローガンにして、自社の都合を相手に押し付けていく。
相手のことがわかってくることで、自然と熱意・意志・想いが出るようになる。相手のことがわからずに、自分たちの都合で売ろうとすると、どうしても熱意・意志・想いは出なくなる。「想いをもて」「熱意をもて」のようなことを言っても、持てるわけがない。相手のことがわかってくる、相手の問題を解決したくなる。それが熱意であり意志であり、想い。
弊社はすでにお取引がある場合は、共働型で未知の問題解決を、解決に取り組みながら、解決のやり方を開発しています。
お取引が無い場合、いままで主力の商品であったものを、小出しにすることなく無償でつかっていただいています。確かに効果があると体感していただければ、関係はできていくため。
大切なことは、相手の立場から相手のことを考えたり、想像した際に、それが相手にとって最善なのか？それにこたえられることだと弊社は考えながら仕事をしています。
https://requestgroup.jp/archives/8820
オフィスで過ごす時間が減少する。他のメンバーと対面で関わる“同期”コミュニケーションが減る。メールやチャット機能を使った“非同期”コミュニケーションが増えていく。
メンバーが「相手の立場から相手のことを想像できる」人達であれば、非同期コミュニケーションはストレスにはなりにくい。「相手はいま、どのような状況なのか？」「その状況で、送ったメッセージをどう受け取るのか？」などを想像し合うため。
しかし、メンバーの中に「自分の立場から相手のことを想像」もしくは「自分の立場からしか想像しない」人がいる場合、ストレス源が非同期コミュニケーションの中に入り込む。非同期コミュニケーションツールをみることで、生産性が落ちることがある。
悪気はない。相手の立場から相手のことを想像する習慣が無いだけのこと。訓練をすれば、どうにでもなる。弊社内でもその訓練をしている。どれだけ使いやすい非同期コミュニケーションツールを導入しても、それを使うのは人間。人間には感情がある。感情は簡単に左右される。その結果、パフォーマンスがダダ下がるため。
https://requestgroup.jp/self
ほぼ無いが、極まれに、相手の立場から相手のことを想像できるが、チームのパフォーマンスを上げるためにその能力を使わずに、狭い世界で自分の存在を上げる、マウンティングを目的にするメンバーが出てくる。この場合は、その人が非同期コミュニケーションツールで流してくる内容を流す、反応しない。それが最も効果がある。人間、反応が無いと行動が消去されていく。しかし、消去されるまでの時間は人によって異なる。
2000年前後から情報が無料になり、昨年からこの1年間で、知識とスキルも無料化がどんどん進んでいます。スマートフォンからでも簡単にほぼ無料で講座が受けられるようになりました。 希少な知識とスキルは一般公開されず課金されてもいますが、いずれ価値は無くなっていく。それがデジタルの良いところだと思います。無価値化までの時間も短縮されている。情報、知識、スキルはデジタル化できる。デジタル化できるものは簡単に流通ができる。囲い込むことはできない。
このような環境変化に弊社も対応するため、過去5年間、1回あたり4時間、定員10名、120万円(税別)で提供してきました訓練用のテキストver.25（フルバージョン）を無償で公開することにいたしました。テキストはA4用紙で42ページ。分量を増やすための小手先の図表や過剰なメモページの挿入などは一切していません。
ただ、守秘義務契約上、訓練時に使用する「投影スライド」「他社事例」「問の解答」は含まれておりません。この点はご理解いただきたく。
サンプルページも公開しています。ご興味のある方は以下のページから詳細をご確認ください。
https://requestgroup.jp/free
無償でご提供する背景と目的は、各社でリーダーや管理監督者が、メンバーや部下の戦力化で多くの無理と無駄をしている。とても非効率で生産性が低い。はやく効率的で生産性の高い状態に変えていただくことが、弊社のビジネスの拡大につながるため。 弊社はsmart creative management®「需要創造型リーダーの開発」が主要ドメインです。多くのリーダーと管理監督者が、それぞれの組織の成長と発展をさせていく需要創造・新たな取引の創造に速く時間と労力を使って欲しいと考えています。 https://requestgroup.jp/free
需要が減少するビジネスにロボットを入れる目的は、売上減少の中でいかにして利益を出すか。つまり、感情に左右されパフォーマンスが変動する社員の人件費を削減する。利益が出るため、同業他社がロボットを入れ遅れた場合、他社の利益がマイナスになったとしても、自社はプラスを維持できる生き残ることができる。製品あたりの利益金額が少なくても、他社がつぶれていく中で、スケールアップができる。人件費はそうそう増えないため、利益金額は増えていく。
余剰人員はどうしていくのか？需要が減少するビジネス環境で思考と行動習慣を身に付けているため、簡単には別の業界へ移ることができない。しかし、同業界はロボットが職務を担っている。
需要をつくる、新たな取引をつくる思考と行動が必要になる。需要をつくる、新たな取引をつくることは、ロボットではできない。取引先やお客様の行動データは蓄積できても、取引先やお客様の感情や心理、特に今後、どのような感情や心理になっていくかを想像することは、ロボットにはできない。人間だからできること。しかし、分業化が進んだ組織の中で7年も仕事をしていると、相手のことを想像することをしなくなる。方針にそって、ある程度決められたことをやる。やったかどうかをチェックされる。やることが目的になる。言われたことをやれば最低限評価される。その結果、本来、取引先やお客様の今と今後の行動、思考、感情、心理を想像しながら、問題を解決していく習慣が欠落していく。
ロボットやAIがふつうにビジネスの中に入る。「人間は退屈な繰り返し作業から解放され」と綺麗事が言われるが、繰り返し作業には小さな達成感「終わった」「終えられた」が発生し報酬になるため、10人中8人以上は退屈だとは認識していない。思考することが苦にならない、経営をしたことが無い一部の層が「人間は退屈な繰り返し作業から解放され」と綺麗事を口にする。
また、営業のセールストークをAIに接続されたロボットがフィードバックし改善してくれるが、そもそも、オンラインが営業の中でふつうになっていると、つまらないセールストークをわざわざ時間をとって聴こうとは思わなくなる。2分程度の映像のURLを送っておいてもらえばそれでいい。これも人間が相手の立場から相手のことを想像できなくなっている1つの証拠。
取引先やお客様は何を必要としているのか？何を望んでいるのか？それを相手の立場から、相手の思考、感情、心理を想像して、こちらの関わり方を検証する。それがこれからの時代必要な能力になっている。
「取引先やお客様は何を必要としているのか？何を望んでいるのか？」この想像と洞察が不足したまま、AIに接続されたロボットを導入しても、人件費の削減、薄利をスケールして利益金額をつみあげることが目的になる。それは大事なことだが、これを進めると、そもそも買い手が買うためのお金が無い状態になる。結局市場は縮小する。
事業戦略構想の中にAIに接続されたロボットを入れていくことは必要なこと。しかし、そもそも、事業戦略が需要創造になっていない。すでにある需要をいかに競合から奪うかが戦略ゴールになっている。昨対〇〇の世界。この世界にAIに接続されたロボットを組み込むことは、既存業務の人件費を削減することしか出てこない。余剰人員を営業、取引先やお客様とのタッチポイントに移動させ、（グロスの）売上があがりましたと言うケースもあるが、頭数が増えればグロスの売上金額はそりゃ増える。実情は利益率は悪くなっていく。働き方の自由度を与える名目で、労働時間を減らしてもらい、人件費を削減していく流れしか、この先にはない。
人に恥じないビジネス、人に恥じない立派な生き方をしている営業担当者や経営者との関係は、共働型になり新たな価値が形成されていく。善之巡環。きれいごとではなく、AIに接続されたロボットが既存業務の担当になっているのだから、人間が人間とどう関わりたいのか？そこを追求した方が、数字が増え、利益が積みあがる。積みあがった利益で市場をつくることを時間をかけてやっていく。自分の身内に、今やっているクロージングありきのセールストークをしますか？おそらくしないと思います。オンラインが仕事に入ることで、過去のクロージングスキルは機能しなくなっている。クロージングされる空気が出た直後に、営業担当者の話を聴かない、あまりにひどい場合は、時間がないといって、オンラインを切れば良い。同じ空間にいないため、押し込むことができないため。
目先を「効率化する、生産性をあげる」。目先を効率化して良い仕事と、効率化してはいけない業務がある。その切り分けをしておかないと、今のように社員が取引先やお客様の立場から想像することができなくなる。その結果、需要をつくる種が見いだせないでいる。独立していた企業が、利益が出ず、投資もできないため、グループ化し、機械化の投資をし、人件費を削減、薄利を積み上げ、利益金額をつくっていく現状になっている。需要は縮小しっぱなし。
大切なことは、取引先やお客様の立場から、取引先やお客様の思考・感情・心理を想像し、次の需要・取引をつくっていく目先の非効率な業務を人間がやっていく具体的なやり方と習慣をみにつけること。
オペレーションであれば、結果を出すための一連のやり方を組織の誰かは暗黙知で持っている。形式知化して標準化して、横展開し、よりミスなく、より速くこなせるように訓練をすればパフォーマンスは確実にあがる。
「他社はどうやっているのか？」「実績は？」「スケジュールは？」「想定できる成果は？」などの要望に対してロジカルに淡々と伝えればよい。
https://requestgroup.jp/archives/8434
新たな取引や需要を創造する取組みに対しても、どうようの要望をされる人たちがいる。ご依頼は断っている。
新たな取引や需要を創造する場合、もし他社がやっている取組みを導入した場合、数字は出るが、他社と横並びになり、尖りが無くなり、価格競争に陥ることは明らか。価格競争に陥れば陥るほど、自社の社員は自社の都合を顧客に押し付けるようになる。「お客様のために」がスローガンになる。お客様のためには、自社の成功パターンでやりきること。お客様はそれぞれ異なる。お客様のためには、自社の都合のスローガン化・方針化。
実践しながら、お客様の問題解決のやり方を、お客様と共働型で検証していく。この一連のやり方はノウハウ化できること。しかし、目先では非効率、生産性が低い。
目先の非効率、低い生産性を一律になくそうとする。その結果、ますます尖りが無くなり、価格競争に進んでいく。かつてのようにご機嫌取りで訪問することが難しくなっている。
効率化すべきこと、効率化すべきではないこと。その区別と決断をする必要がある。
当社はYKK APとYKKの創業者 吉田忠雄さんが実践の中で体系立てられた善之巡環「他人の利益をはかり、自らを繁栄させる」を、今の時代、これからの時代にも活かすことができるように実験検証するために創業しています。
各企業と取引をさせて頂く中で、善之巡環は「人に恥じない立派な生き方をしよう。どんなことがあっても続けよう」という想いがあるように経験を通じて思うことがあります。
自社の製品を販促や値下げで、取引先に押し込む、買わせる。クロージングトークや心理的な技術を駆使して。数字がつみあがることの達成感や周囲から「仕事ができる」と承認され。自社の利益に貢献できている。その結果、社員の給与と社会保険を毎月支払うことができる。しかし、どこか後ろめたさが残る。
自社の製品を販促や値下げで、取引先に押し込む、買わせる。取引先の目先の粗利金額は増える。取引先の利益に貢献はできている。しかし、その先に、取引先の利益をはかることができているのか？それは極めて怪しい。
相手のことを相手の立場で想像して、相手に関わり、想像（仮説）を検証していく。目先だけみれば、これは極めて非効率、生産性が低い。しかし、先々を見越した場合、効率的で生産性が高い。
毎月の現金の入金は必要。それがあるから社員の生活が維持できる。そのうえで、効率化してはいけないことは、非効率でも許容するマネジメントが必要になる。
キレイごとではなく善之巡環「他人の利益をはかり、自らを繁栄させる」「人に恥じない立派な生き方をしよう。どんなことがあっても続けよう」は実現できること。
一番のボトルネックは、人間は負担のあること、めんどうくさいことを回避する。トレーニング・訓練を通じて、この習慣を変えていく必要がある。
クリエイティブ。常識の無い変な人。このような人もいる。しかし、長続きはしていない。インパクトがあるため、一時受け入れられるが、飽きられる。機能しないため。
結局、非常識な人。ビジネスは相手の利益をはかるもの。その結果、自社の利益が得られていくもの。きわめて常識的な行為。
クリエイティビティはある領域を習熟した人が、ステップアップする領域。「新人や若手の新鮮案アイデアが」と口にする人たちがいるが、これが適用できるのは、自社のプロダクトのターゲットと自社の新人若手が同じ場合。それ以外は適用できない。
B to Bの場合、このやり口はほぼ使えない。したがって、ある領域を習熟した人たちがクリエイティビティを発揮できるようにトレーニングをする。この場合、非常識にはならない。業界、取引先、自社の常識「ふつう、あたりまえ」を熟知している人が、その常識の外の打ち手を打っていくこと。
人が集まり「アイデアをいっぱいだそう」「ひとのアイデアは否定しないこと」のようなイベントをやっても何も生まれない。福利厚生、社員の慰安が目的であれば、機能する。
常識を熟知し、常識外に出る。常識外は取引先に刺さる必要がある。それが尖りになり、価値になる。価値のあった企業が組織化・分業化されていくと尖りの無い、ふつうの組織になる。他社と同じようになる。同じようになるから価格競争になる。それだけのこと。
みなが失敗しない打ち手をえらぶ。他社は？成功事例は？効率化する、生産性を上げる箇所と、上げない箇所の区分けをしない。一律に。問題の根本はシンプル。
きれいなプレゼン、かしこまったやりとり、メリットデメリット、投資対効果。など。ここから新たな取引・需要は創造できない。
これらは目先ではとても効率的で生産性は高い。これは事実。オペレーションを高めていくにはこれでも良い。
もし、新たな取引・需要を創造しようとしたいなら、目先では非効率、目先の生産性が低い時間が大事になる。相手が気持ちよく仕事の話をする。それに対して、こちらのポジティブな考えや意見、相手の立場から想像してより良くなりそうだと想定するアイデアを言葉にする。お互いに、お互いの話の腰は折らない。
「私はそうは思わない」「それは〇〇だから違う」「以前やって上手くいかなかった」このような言葉が出ていては、何も生まれない。このような会話をするのであれば、過去の実績、取引を踏まえて今後の数量・金額をメールで詰めていけばいい。オペレーションの延長なのだから。
お互いに相手の利益をはかる。お互いにお互いの立場から想像してみる。そうすることで否定できることは無くなる。相手は相手の立場から考えている。どちらも正しい。矛盾を矛盾のまま矛盾なくとりあつかう。
自分を相手より良く見せたい。自分が主導権を握りたい。こちらの考えを飲ませたい、押し付けたい。これでは何も価値は生まれない。既存の延長で、縮小均衡に突入するだけ。お互いの利幅が削られるだけ。
目先の効率を追求して良いことと、目先の非効率を許容することを分ける必要がある。一律にすべてを効率化することは、すべてをオペレーション化すること。オペレーション化は標準化。標準化はやることが決まっている。決まっていることを、よりミスなく、より速くこなすこと。その先にあるのは、機械化・無人化。そして、需要の減少、自社の利益減少。固定費削減。
仕事をする相手のとの関係性にはレベルがある。関係性のレベルを上げるやり方を教えて方が、目先も先々も効率化でき生産性があがる。システムを入れても効率化できない。完全無人化できるのであれば、システム化は生産性があがる。
何が正しいのか？
“取引先の意思決定者やお客様の反応”の中で、商売につながるものごとが正しい。それが相手の利益になり、自分の利益に還元されていく巡環ができるのであれば、さらに正しい。
自分の立場でどれだけ商品を創りこんだり、提案資料をつくりこんでも、それが正解になるわけではない。
つくりこんだものを相手に“伝えた直後の相手の反応”に相手も気が付いていない需要が発生する。つくりこんだものは相手の反応を引き出すためのツール。相手に押しつけるものではない。
したがって、ヒアリングシートで聞いてみる、楽しくリラックスする空間でインタビューをしても正解は出てこない。
相手に投げかけてる。投げかけた反応を観察する。これがとても大事。
この前提には相手との関係をつくるスキルが必要になる。人間、嫌いな人、不快な人の話は聴かない、話をしようと思わない。感情がある。
誰かがゼロからイチを、試行錯誤を続け構想する。
そのイチに対して、適切な改善点を発見し言語化できる。この秀才タイプは圧倒的に多い。しかし、具体的な改善策を出すことはできない。
視座が上がっている人であれば問題ないが、この秀才タイプと視座が近しい場合、否定されたかのような印象を受ける。その結果、お互いの関係性が悪くなる。
役割分担は大事。役割分担があるからこそ、自分1人では成し遂げられないことが成し遂げられる。
しかし、役割分担があいまいになっている組織は多い。なぜ、役割分担が曖昧になるのか？職務記述書などの制度が根本の問題ではない。
そもそも、組織で成し遂げる絵・イメージが不足している。「昨対〇〇」は絵・イメージは無い。
もしくは、絵・イメージがあったとしても、それが自分達だけの利益が最優先されている。
仕事は相手の問題を解決するためにやるもの。自分の都合を押し付けるものでは無い。
自分都合で「相手のために」は、一見、相手のことを考えているようだが、実は自分のことしか考えていない。本人に自覚は無い、悪気も無いケースが多い。それだけにたちが悪い。ぐいぐい攻めてくる。迷惑でしかない。本人はおそらく嫌がられていると認識できない。
相手の立場から、相手のことを想像することは、簡単にできることではない。相手に深く関わる経験が必要になる。極端に言えば、相手と一蓮托生で関わり続けた経験が必要。1つでもそのような経験があれば、それを核にして価値観や経験が異なる相手のことを、相手の立場から想像する仮説が構想できる。仮説が構想できれば、相手に関わる中で検証ができる。
コミュニケーションの効率化が進み、便利にはなる。一方で、相手との関係が希薄なままでやり過ごせてしまう。その結果、相手の立場から想像する経験・訓練が積み重ねられない人が増えている。
https://requestgroup.jp/self
相手の目先の利益をはかる。相手の自分都合の利益をはかる。
当然、相手は喜ぶ。関係は続く。しかし、信頼関係は深まることはない。商売が広がることはない。お金に関係の限界。
数年後、相手が弱くなっている。相手の利益づくりを肩代わりしているため。相手の中に利益をつくる思考と行動がなくなる。より目先に走り出す。
本人にその自覚はない。本人は10年後、20年後をみすえチャレンジしていると本気で口にする。おそらく自分都合の利益。
何を効率化するのか？ここを見誤ると取り消しにつかない状況になる。
「人間は『快（感）に接近し』『不快（感）を回避する』」
これは応用行動分析学（行動科学）を一言でまとめるとこうなる。とてもおもしろい。私が応用行動分析学がとても好きな要因。
快は人によってことなる。快を得られるまでに我慢できる期間も異なる。したがって、報酬を先取りしながら、仮説検証、試行錯誤を続けられる人もいれば、目の前の快を欲し、目先の困難を回避し、大きな困難にぶち当たる人もいる。
芸術は定義できない。定義したとたん、芸術の価値は消えていく。私が芸術がとても好きな要因。個人の主観・感情が起点になる。
科学は分析、分けていく。芸術は統合、包括していく。ベクトルが異なる。しかし、芸術の個人の主観・感情と、応用行動分析学の快は、とても距離が近い。
売れ続けるスマートフォンのハードとソフト・アプリは、この人間の原理原則にもとづいて開発をしている。人災・ヒューマンエラーはこの人間の原理原則が発動した結果、発生している。
しかし、多くの人達はこの「人間は『快（感）に接近し』『不快（感）を回避する』」に拒否反応を示す。
応用行動分析学は、社会的に重要な行動とその制御変数の関係に焦点をあてる。刺激と行動（反応）の関係。行動の予測と制御を徹底する。仮説のために仮説をつくることはしない。介入、つまりやってみることと、その効果の評価を繰り返す。試行錯誤が必要な事業環境では、きわめて実践的。
環境が独立変数、人間の行動が従属変数。環境を操作し、人間の行動を変える。とてもわかりやすい。心を行動の発動原因にしない。心に呼び掛けることはしない。心や意識に直接、働きかけようとするから結果が出ない。心や意識は行動が変わった結果、変わるもの。順番があるにもかかわらず、心や意識からはじめようとする。。。変わるわけがない。
なぜだか人間の多くは、心を行動の発動の原因にしようとする。心で行動は変わらない。モチベーションが高くても、問題解決の具体的なやり方がわからなければ、モチベーションは駄々下がる。誰でも体験しているはずなのに。
人間の多くはきれいごとや正論を必要とするためなのか。。。きれいごとや正論、他の人達の成功事例を参考に失敗しない選択をする。結果として失敗する。目先は何となく「いい感じ」になるだけ。
仕事をしていると、「楽しく」できることもあれば、つい「めんどうくさい」と思うこともある。
「めんどうくさい」仕事は大きく2つある。
① やったところで、誰のどのような役に立つのかがわからない仕事。お客様や取引先の立場から見ると、無駄な仕事。しかし、組織の内部からみると、自分達が頑張っていることを表現するために必要な仕事。
② 特定の誰かの役に立つことはわかっている仕事。思考しなければいけない、作業も必要。たいへん。
②はやったほうがいい。何があっても、自分の身を削ってでもやった方が良い。それが相手の利益にもなるし、自分の成長にも確実につながる。「側（はた）を楽（らく）にする」から「働く（はたらく）」。この言葉は的を射ている。とうぜん、時間はかかる。効率的ではない。目先の生産性も低い。
効率を上げる。生産性を上げる。
このトレンドの中で、思考が止まり、上記の②も削減対象になっているケースがある。
もしくは、結果的に削減されてしまうケースもある。限られた時間の中で・・・。
限られた時間の中でやることは大事。削減すべきは、社員同士、上司と部下、外部のパートナーとお互いの自尊心や見栄などの感情に関わる問題を解決し、取り除く方が圧倒的に生産性は上がる。ここに手を付けようとしない。そもそも、気づいていない。
会議を何事も無く終えるために作成されるロジカルで読みやすく、わかりやすく、中身のない資料。その資料の共有。序列を明らかにしようとする、マウンティングをしようとするメールや会話。
これらが発生する根本は、そもそも組織として成し遂げようとするものがないことにある。昨年対比、市場シェアのことではない。これらは過去の焼き直し。
何を効率化するのか？
それを思考できないまま「他社が〇〇を入れているから」のような考えで導入する。企業が同質化していく。どこも大して変わらない。お客様や取引先が望んでいるものを満たす尖りが無くなる。その結果、価格競争になる。あたりまえのこと。
相手の立場で想像する。それができていない。
https://requestgroup.jp/self
https://requestgroup.jp/archives/8343
情報は無料になっている。
ネットですぐに出てくる。自分が必要な情報を自動的に見せてくれる。物知りの人は、ずいぶん前から価値が無くなっている。
知識とスキルも限りなく無料になっている。
スマホさえあれば、いつでもどこでも、セミナーや研修講師が安い値段で知識とスキルを提供してくれるインフラができている。
これらのセミナーや研修講師の話を意図的に聞く時間をつくっている。目的は検証。同じような知識とスキルが配信されている。知識とスキルは一見、問題解決に活かせそうだと錯覚するが、そうはいかないケースが圧倒的に多い。知識とスキルは抽象度と汎用性が高い。つまり具体性には乏しい。
問題は個別具体的。実際の問題を解決するには、抽象度と汎用性の高い知識とスキルを加工する必要がある。ここまで踏み込めるセミナーや研修講師は少ない。実際に試行錯誤の中で、自身が問題解決をした経験が不足していることが原因。パッケージ化された内容を、聴き手が飽きないように演出をしているケースが多い。演出を楽しむ余裕があるのであれば、それはそれでよい。
個別具体的な問題を解決する場合に、・どこでつまづくのか？・そのつまづきをどのように越えればよいのか？つまり勘所が必要になる。
そこまで伝えられるセミナーや研修講師は数少ない。そもそも、セミナーや研修講師をしていないことの方が圧倒的に多い。やすい価格でやる必要が無いため。
目的が何か。低価格のセミナーや研修を聴いて、自分ができる錯覚を得て、自己肯定感を上げるためであれば、問題はない。なんだか自分が賢くなった気になる。それはそれで大事なことだから。
しかし、実際に仕事で具体的な問題を解決する必要があるのであれば、仮説を想像し、試行錯誤しながら検証していく思考の仕方、継続の仕方が必要になる。賢くなっても具体的な問題は解決されない。賢くなることで固定観念ができ、問題解決ができなくなる弊害もある。常識を熟知したうえで、常識外に出る。これがプロの思考と行動習慣。
知識とスキル習得がお手軽にできる。その時間が果たして有効なのか？その判断は自分の目的が何か。それにつきる。「他社が導入しているから」を理由に、安易に導入するのはばかげている。営利法人であれば、目的は利益を出すこと。福利厚生で知識とスキル習得をしても、無駄な時間とお金。
経験は無料にならない。
まず、自分がやったことが無いことをやってみる。そうすることで気が付く。自分の領域外の行動や思考をすることで、自分の領域を客観視できはじめる。自分の常識に問題があることにも気が付く。問題解決の打ち手が変わる。そもそも問題のとらえ方が変わる。
これは知識とスキルを身に付けても、できることではない。
やったことが無いことをやる。これは言葉は簡単。しかし、なかなかできていないのが現実。相手の立場から仮説を想像することも、それを検証するために、相手に関わることもなかなか難しい。
仕事は誰かの問題を解決すること。知識とスキルがあっても、感情をもつ相手に関わることはできない。ましてや相手の問題を特定することはできない。ロジカルシンキング、クリティカルシンキングをしても、相手の問題は特定できない。特定できなければ、解決には程遠い。
相手が何を望んでいるのか？
それをどう実現していくのか？
それが仕事。
それが価値。
レベル1： 相手の言っていた事実を思い出すことができる
レベル2： 相手が日常している行動・思考の想像ができる
レベル3： 相手の目にみえない感情・心理の想像ができる
レベル4： 相手の今後の行動・思考・感情・心理の想像ができる
レベルがある。
レベル3が重要になる。人間には感情がある。自分が打った手に対して、相手がどのような感情になり、何を想像し、どのような動きをはじめるのか？その動きが周囲にどのように波及するのか？
そこまで想定ができるようになることで、自分の身を守ることにもなる。この想定はできれば、相手の利益をはかるために使った方が良いが。
相手の利益にならないことに時間と労力を使っても、目先では自分の利益が得られても、いずれ自分も落ちていく。ネガティブな思考は、結局ネガティブな結果を生むことは明らか。
https://requestgroup.jp/self
相手の金銭的な利益を約8年継続してはかっていても、相手と信頼関係がつくれないケースもある。相手がそもそも、人を信頼することができない場合。相手が利益をより多く取ろうとする場合。こちらがどれだけ、相手を信頼し、身を削り相手の金銭的利益を実際に図り続けていても。残念ながら。
この取引先の1つの特徴としてはプロダクトの競争優位性はある程度あるが、人材が定着しない。次の競争力になるものが実はない。
古参の社員が自分の言うことをきかない場合、証拠が残らないように巧みにマウンティングをする。まともな社員が辞めていく。経営者もそれを変えられない。変えると口にはするが、その約束は守られない。経営者はこの手の古参を大事にする。古参の社員は結果は出せていないが、成果を出しているように経営者に印象づける。見せ方がうまい。古参の社員が経営者を上手く使いこなしているようにみえる。組織の目的と目標が形骸化している。
形骸化しているため、社内の序列づくりが仕事の中に入り込む。効率、生産性を方針に掲げ、ツールを入れても変わらない。そもそも、目的が形骸化しているため。つくづく、生産性を下げているのは、人間の感情だと。そのむだな感情を発動させているそもそもの原因は、目的の無さ。
相手が確実に困る金銭的な事実を、目先だけではなく半年から1年先までを言語化し伝える。こちらが相手の利益をはかりつづけていれば、この言語化はできる。そして取引を止めることを伝える。小手先の交渉ではない。相手にも非があることを、相手に気づいてもらう。気づいてもらうが、その非は一切責めない。自分達にもとうぜん、少なからず非がある。その自分たちの非をみとめ、関係を切ると伝える。タイミングは相手が理不尽に暴発してきたタイミングが望ましい。それを事実・根拠・証拠に。
それに対して相手がどう判断するかは相手次第。こちらとしては、取引を続けたいが、取引が終わってもそれはそれで仕方がないとする。取引が止まっても良い状態はつくっておく。
この線引きができていないと、社員が腐っていく。あまりにも社員がネガティブな物事に触れる場合、そもそもの社員のパフォーマンスが下がる。ネガティブは建設的な想像と思考を阻害する。目の前の取引を切ることの金銭的な損害を上回る。ネガティブからは価値創造は起こらない。人間には感情がある。
私自身、30代前半にこのケースに1回だけですが遭遇したことがある。
力関係を変える交渉は極力引けた方が良い。信頼関係で進めた方がお互いのパフォーマンスが上がるため。交渉事、駆け引きでは共働型で価値創造はできない。しかし、どうにもならない相手もいる。相手が利益をより多く取ろうとする場合。その場合は、力関係を変える打ち手を出す必要がある。
この手の取引先の従属変数になるのであれば、徐々に距離を取る。もしくは独立変数に自社がなり、相手を従属変数にするパワーを使うか。そこまでパワーを割くよりも、まともな取引先にパワーを使う意思決定をした方が良い。
口ではキレイなことを言うが、本質をのらりくらりとかわしながら、行動は自分の利益をより多く取る。本人も気づいていないケースもある。善之巡環が実現できない相手も、ごくまれにいる。比率は限りなく少ないが。ネガティブに流されずに、ポジティブな関係をつづけつつ距離をとっていく。この手の人達に、時間を使うことは、損失でしかない。
そもそも、このような交渉のシナリオを具体的に想像と思考をしていることが無駄、非効率的。生産性が低すぎる。この手の取引先がいない領域に行くにはどうすれば良いのか？を思考し、仮説をつくり、それを検証することに時間を使った方が良い。
https://requestgroup.jp/archives/8343
月額数千円や年間3万円程度でオンライン講座がほぼ受け放題。情報だけではなく、質の良い知識とスキルが限りなく無料になっていく。これはとても良いことだと思う。知識とスキルは誰でも身に付けられるようになるため。
一方で問題が起きている。知識とスキルを身に付けても仕事にならない社員が増えている。
仕事は相手の問題を解決するためにある。仕事は自分の知識とスキルを蓄積してくためにあるわけではない。にもかかわらず、知識とスキルの習得が優先される。
相手は間接部門であれば社内のメンバーがお客様。営業であれば取引先やお客様。
お客様が今何を望んでいるのか？何を必要としているのか？
それを想像することなく、世の中で一見トレンドになっているように見える知識やスキルを身に付け仕事をしようとする。とうぜん、お客様は求めていない。満足しない。自分の問題が解決できないため。もしくは、知識とスキルを身に付けることが目的になっている。知識とスキルは、今のお客様、今後のお客様の問題を解決するための手段。
感情を持つ、自分とは価値観の異なる相手に関わることが置き去りになっている。
お客様に関わる、お客様のことを思考する、お客様のゴールを想像する、ゴールに至るまでにどのような道筋を通るのかを想定する。その道筋にある問題を特定する。ここではじめて知識とスキルが必要になる。
オンラインで限りなく無料で知識とスキルが手に入る。この知識とスキルを使うことは、作業員から抜け出せないことも理解しておいた方が良い。作業はいずれ機械化される。
https://requestgroup.jp/self
https://requestgroup.jp/archives/8343
営業を受ける機会が意図的に増やしている。今の営業のやり方の行動分析をするために。
1回会って次は会いたくない営業担当者の特徴：商品、価格、販促。この3つに頼った営業担当者とは次は会いたくない。こちらが必要なら、その時にこちらから連絡を入れる。できれば営業担当者を通したくない。無人化された発注システムがある企業を多少高くても採用する。
商品、価格、販促に＋お役立ち情報。このパターンは少しは重宝する。しかし、お役立ち情報の多くはネットで検索すれば出てくる。検索する手間が削減できるため、その点は良いが、2回目に時間を使おうとは思わない。お役立ち情報は競合他社情報も含む。競合他社の情報は知っていくと良いが、知っていたからといって、自社の独自性が高まるわけではない。
もう1回、会ってみようと思う営業担当者は、こちらの常識を覆す話をしてくれる。私は気が付いていない。言われてみれば「確かにそうだ」と気が付く話をさりげなくしてくれる。これは大きな価値。
この常識を覆す話は、日々の仕事、生活の中で遭遇する小さな違和感に着目することでつくることができる。小さな違和感を放置するのではなく「この違和感は何なのか？」とその場で立ち止まり、その場で答えが出なくても思考する。その積み重ね。
流暢なプレゼンをされても買おうとは思わない。プレゼン資料を観ればわかる。いちいち説明されなくてもいい。説明される時間がもったいない。社内で上司と部下が時間をとり、ロールプレイングをしているんだと思う。しかし、これは時間の無駄。弊社ではやっていない。ロールプレイングをすればするほど、お客様に嫌われるケースが発生したため。ロープレができても、お客様との対話はできない。対話ができなければお客様の問題は観えてこない。その結果、商品、販促、価格で突っ込むようになる。オンライン営業が仕事に入ってくると、このパターンで突っ込まれると、画面はみつつも、別のアプリケーションを開き仕事をしはじめる。
何が価値なのか？価値は相手が決める。
「大切な人がいつも側にいてくれて」「大切な人が幸せそうにいてくれる」「そのためにがんばることができる」
と正面から返答をしていました。
人それぞれ幸せは異なるけれど、幸せが何かを身体感覚を踏まえて考えることは大事だと思います。
あたりまえの日常を大事にするからこそまともな仕事ができる。
大切な人は自分よりも家族と取引先の1人1人、社員1人1人。自分は最後。綺麗事では無くそう思う。この順番は変えられない。
https://requestgroup.jp/archives/8343
ハイパフォーマーと言われると嬉しかった時期がある。組織の中では優秀と言われ評価される。気持ちが良い。ますます仕事をする。具体的には行動量を増やす。
経営者の立場からハイパフォーマーを観ると優秀なオペレーター。ハイパフォーマーにはプロフェッショナルになってもらう必要は無い。ある範囲の中で、ある程度決まっているやり方・パターンをより正確により速くこなして、所定内労働時間の生産性を極限まで上げて欲しい。
組織化されているということは、先人が結果を出すためのやり方・パターンを試行錯誤の中で創ってきた。そのやり方・パターンを組織の方針に従い、より確実・正確に、より速くこなすことができる。その結果、ハイパフォーマーと呼ばれるようになる。
ここにクリエイティブはほぼない。クリエイティブをされても困る。ある程度、決められたやり方・パターンを従順にやってもらったほうが、行動の数を増やしてもらった方が、効果的かつ効率的。生産性が上る。
市場が変わる、事業環境が変わると今までのやり方・パターンが使えなくなる。その時点で、多くのハイパフォーマーは、ハイパフォーマーではなくなる。いままでハイパフォーマーと呼ばれなかった、一見ムダに思考していた人達が、ハイパフォーマーになっていく。
「優秀」「仕事ができる」と呼ばれる期間は限定的。継続するには思考する、クリエイティビティを使って行くことが、いつの時代でも必要だとつくづく思う。
生き残っていくにはオペレーションとクリエーションは両方必要。クリエーションはセンスではない。再現できる。クリエーションにはインプットが必要になる。インプットを取り込むには、ムダなプライドや見栄を捨てる必要がある。
プライドや見栄は相手の利益をつくることはできない。相手が癪に触ったり、相手の気分を害すため。相手の利益をはかることが、自分の商売を継続するポイント。
https://requestgroup.jp/archives/8343
【パターン1】
何を言いたいのか？それで、結論は何か？なぜ、そのように言うのか？事実はあるのか？そう言う資格（実績）はあるのか？具体的にどんなメリットがあるのか？具体的に何をどんなスケジュールでやるのか？投資対効果はどのくらいか？それで、いくら安くしてくれるのか？
とてもロジカル。ビジネスの教科書どおり。スマートにみえる。
確実に失敗しない提案を求めていることがわかる。
挑戦やイノベーションを口にはするが、結局、同業他社が導入しているプロダクトを導入する。創業時は尖りがあった組織から尖りが無くなるふつうの組織になっていく。普通の組織のプロダクトは価格競争に入っていく。組織の人員は他責になっていく。
【パターン2】
そもそも、きめることができない大事なことはわかる。しかし、うちにはまだ早い100点が取れる根拠がそろうまでは動けない情報収集が仕事になっている
このパターンもいらっしゃる。意思決定する役割は担えない。問題解決が先送りされていく組織のパターン。
【パターン3】
やってほしいことはこれです
的確に宿題を与えてくれる。
このタイプの意思決定者がいるから、組織が維持される。
このタイプの意思決定者に流暢なプレゼンしても嫌われるだけ。ムダな時間。
ふつうの営業担当者では対応はできない。
相手がもとめる結果を確実に出しつつ、共働型をはじめ相手のことを相手以上に理解できるようになり、その上で提案をしていくことで、商売が継続できていく。無茶な値引きはしてこない。お互いの利益の想定ができている、自分が実現したことの仲間を必要としているため。
①：目的を“考えられる”上司。「この目的は○○。○○さんにとって○○にもなると思う」のように、それぞれにとっての目的・利益を言葉にできる
②：目的を“考えられない”上司。「上（経営者）が言っていたからやってください」「やらないとわからないから、とにかくやって」のように、上からの指示命令をそのまま部下に伝達できる
③：目的を“気にする”部下。「これをやる目的は何ですか？」と身体で経験するまえに、頭だけで理解しようと頑張ることができる
④：目的を“気にしない”部下「はい、わかりました」とすぐに反応ができる
人口が増え、確率論で結果が出る環境では、②の「目的を“考えられない”上司」と④の「目的を“気にしない”部下」の組み合わせが最も効率的で効果的。最も生産性が高い。
この思考と行動の習慣が今でも継承されている。
自分の存在をアピールする、もしくは他の人をマウンティングする目的の発言。
問題解決をする場にも関わらず。
一見、問題解決につながるように聴こえる発言をするが、読み解いていくと問題解決をする意志が無いケースがある。なんとなく「鼻につく」身体感覚がわかりやすい小さな反応。
仕事の効率を上げて生産性を上げる。定型業務はRPAとRPAに連携するAIにインプットしていく。非定型の業務が残る。非定型の業務は過去に解決していない問題解決。この非定型業務の生産性を上げる取組みが不足している。
オンライン、オフラインに関わらず、自分の存在をアピールする、もしくは他の人をマウンティングする目的の発言、これは極めてムダな行為。
では、どうやって生産性を上げるのか？
この手の発言には反応をしない。
反応することは、相手の発言を承認・強化することになる。承認・強化された発言は、継続されていく。この継続を止めるためにも反応をしないこと。
注意しても生産性は上がらない。注意すればするほど、相手のムダな発言は増えていく。注意は相手には“注目”にはたらく。注目は承認・強化。
メールも同様です。
まだまだ生産性は上がる。
クリエイティビティを発揮させたいのであれば、できる限り速く、ある領域で習熟できるように関わる必要がある。「そんな簡単にできるようにすると、いずれ困る。相手のためにならない」と言う人もいる。これは目指すゴールが毎年ほぼ変わらず、前年のやり方を繰り返し行えば、上手くいく環境では正しい。
環境が変わる場合は、変わっている場合は、その職務の基本はできるかぎり速く身に付けさせて、クリエイティビティを発揮してもらう必要がある。そうしていくことで、問題解決が進む。
「矛盾している」これはある人が経験を通じて身に付けた常識と価値観、そもそもの好き嫌いで判断した結果。常識と価値観は人によってことなる。同じ人種であっても、生活してきた地域・環境、年齢によって異なる。
目的や目指している場所が同じであっても、視座が異なれば、みている範囲が異なれば、選ぶ手段が異なる。選ぶ手段はいずれも間違ってはいない。
ある人はその手段が良いと考える。ある人はその手段は悪いと考える。矛盾する。この矛盾を矛盾なく、矛盾のまま、取り扱うことがマネジメント。組織には多様な人がいる。いずれも間違ってはいない。否定はパフォーマンスを下げる。
矛盾を矛盾のまま、矛盾なく取り扱うことができれば、否定をする必要がなくなる。これが真のマネジメント。
善之巡環
相手の利益をはかり(その結果)自らを繁栄
商売・ビジネスを続ける根本の考え方。
YKKはいかにして米国製造業の「至宝」になったか | Forbes JAPAN（フォーブス ジャパン）
相手の利益は目先と中長期。特にB to Bの商売の場合、継続がとても大切になる。目先の利益を訴求し成約してもいずれ関係が壊れる。
善は人格の実現
人格は統一力（創造性）。統一力は主客合一。主観（自己）と客観（他者）の一致・統覚
相手の立場から想像する習慣が必要になる。自分の立場から相手のことを想像するから離れる
統一力は知と情を尽くすことで高まる。知は知性、情は感情
ろうそくの灯火、もう紙一枚の進めを参照
私欲と価値観が没し去る。矛盾を矛盾のまま矛盾なく扱える
知と情を尽くすには目的と意志がいる。人格の要求が目的。目的は理想。理想を実現するには意志がいる。意志には想像と思惟がいる
想像と思惟が“報酬の先取り”になり継続できる。思惟は勝手な想像を論理立て検証すること。
意志を持ち理想に近づくことで、行為に価値（意味）が生じる
価値（意味）が報酬（快）になり継続できる。できるが増えていく。楽しくなる。
分離した知(性)、(感)情、意(志)を統一。主客未分の状態に戻る
仕事をする「そもそも」を立ち止まり問う。先人の言葉の意味を調べ思考を具体化・深めていく。目先では極めて非効率。中長期ではとても効率的。生産性は目先と中長期の両方。
目先で効率化すべきこと、すべきでないことがある。
この区分けができない場合、組織から思考する習慣が無くなる。言われたことを従順にやる人は育つ。
言われたことだけを徹底してやる人材育成も必要。成功パターンが確実に機能する事業環境がある場合。思考する時間が無駄になるため。やるべきことを徹底した方が効率的になるため。
https://requestgroup.jp/archives/8547
https://requestgroup.jp/corporateprofile
https://requestgroup.jp/profile
相手の利益をはかることは、自分の利益になっていく。商売が継続されやすくなる。
自分と相手は置かれている環境も、身に付けてきた習慣と価値観も異なる。「自分はこうしてほしい。（だから）相手にも」は相手の利益にはならない。このタイプは自己満足に浸ることができる。相手のことを考えることはしていない。自分の立場から、相手のことを考えている。上手くいかない場合は「相手が悪い」と結論付ける。
相手の立場から相手のことを考えることは負担がかかる。相手と関わり、相手のことを知り、知りえたことから想像を膨らませ、それを仮説にまた関わる。それを繰り返していく。
目先では効率的ではない。生産性は低い。優先順位が下がっていく。売り込みは効率的。自分の立場からやるもの。刺さらなければ「次へ行けばいい」と考えてやる。思考する習慣が不足していく。「お客様のために」も売り込みと同様、自分の立場から。今まで自分が身に付けてきたパターンで相手に対処する。目先の効率は、先々の非効率になる。
何を効率化し、何を効率化しないか。その決めが必要になる。しかし、組織は一律に効率化しようとしてしまう。
知識とスキルを身に付けても、相手の立場から相手のことを想像する習慣がなければ、知識とスキルは役には立たない。自分を良く見せるため、相手を抑え込むために、知識とスキルを使うべきではない。環境が変わりパワーバランスが崩れた直後から、関係が悪化していく。
関係構築、信頼関係づくりと簡単に言葉にするが、質を観ていく必要がある。
例えば、対話・ダイアローグと議論・ディスカッション。
対話・ダイアローグは話を拡散させる。つまりアイデアを出す。
議論・ディスカッションは話を集約させる。つまり結論を出す。
この知識がわかったからといって、実際にできるわけではない。
目的はある特定の問題を解決するため。
①問題を解決しようとしているのか？それとも、②自分の存在をアピールしようとしているのか？ただ、③仕事をしている感を得たいだけなのか？
①で取り組む人は想定よりも少ない。
物事の観方・考え方が変わり視座があがる。視座があがることで、自分の立場から相手の立場になっていく。
相手の立場から想像ができない人達が、どれだけ話をしても問題は解決できない。問題が増えていくだけ。
知識はだいじだが、それ以上に、物事の観方・考え方を変える訓練をした方が良い。
知識をあたえる方が効率は良い。達成度が簡単に計測できる。やった感が得られる。評価もされる。
効率化すべきことと、すべきでないことがある。にもかかわらず、すべてを効率化しようとする。その結果、対話・ダイアローグが無くなり、議論・ディスカッションをして結論をすぐに出したがる。対話・ダイアローグが無い議論・ディスカッションは、過去の焼き直し。わざわざ時間をとる必要はない。
対話・ダイアローグが機能するには、相手の立場から想像ができる人たちだけ。
相手のことを考えているように見せるが、実は自分のことだけを考えている。本人も悪気はないケースがある。本人の視座が低いだけのこと。視座を上げてあげる訓練をしてあげればよい。
解かなくても良い問題を増やさないためにも。
自律型人材の育成『相手の立場から勝手に想像する訓練』
はじめは自分の立場からでしか考えられない相手と関わる中で知りえた事実から、相手の日常の行動や思考を想像する相手の日常の行動や思考の想像をもとに相手に関わる相手のことが今までよりも観えてくる相手の感情や心理を想像するようになる相手の立場から想像ができるようになる続けていくことで、相手との関係が変わる相手が自分のことを必要としてくれるようになる相手の必要に応え続けていく相手のことを自分のことのようにとらえるようになるその結果、人格が形成されていく
視座を上げるには、相手の立場から、相手の行動・思考・感情・心理を想像できるようになっている必要がある。人格や人間性も同様。
例えば営業がロールプレイングをして「（商品）プレゼンが流暢にできるようにする」。
これが目的になっているケースがある。流暢にプレゼンができるように、上司が部下に事細かにフィードバックをする。1回に1時間や2時間のあっという間に過ぎてしまう。
プレゼンをする目的は、お客様に望む行動をとってもらうため。お客様に望む行動は、それぞれの接触機会で異なる。小目的が必要になる。
お客様に望む行動を、お客様がとってくれるのであれば、極端な話、商品プレゼンが必要ない場合もある。
お客様に興味を持ってもらう、話を聴いてもらう状態になってもらう。そのために、どのような具体的な話を、どのような順番でしていくのか？それらの具体的な話にお客様が、どう反応するのか？お客様が望まない反応をした場合、どう対応するのか？
これらが想定できるのであれば、（商品）プレゼンは必要ない。「〇〇さん、これ（商品資料）後でみておいてください」と伝えれば済むことの方が多くなる。
部下育成も同じことが起きている。部下育成は目的ではない。目的はチームや部門・部署の目標を達成するために、部下に自発的に動いてもらうため。チームや部門・部署の目標は、自分1人では達成ができないため、部下の力を借りる必要がある。
部下育成が目的化されると、思うように育ってくれない場合「自分でやった方がはやい」と思うようになり、部下を放置するようになる。もしくは雑務のto doリストを渡して「やっておいて」で終わる。手足になれば良い。一方で「ぜんぜん考えない」と愚痴を言う。その原因は上司に自身にあるにも関わらず。ひどい場合には、自分ですら簡単にできない緊急ではないが重要な業務のto doリストを渡して「お願い」でさばく。これでは部下はつぶれる。
言われたことをやる。指示されたことに対処する。これを続けるうちに目的を考えることが不足しはじめる。そもそも、立ち止まることが無くなっていく。一日、何事も無く終えることが目的化される。
言われたことをやる。指示されたことに対処する。上手くいかない場合は「指示が悪い」となり他責で流すようになる。
立ち止り「そもそも、これをやる目的は何なのか？」を相手の立場から考える、相手の利益から考える。
「こんなあたりまえのことは（うち）の部下はできている」と反応されることが多い。しかし、実際はできていない。そもそも、上司はパフォーマンスが良くない部下とは業務上の接触「〇〇はどうなったか？」ばかりするため、部下のことがわかっていない。部下の立場から想像ができない。育成目的に接触をしない。
やらずに、やってみるまえに、頭で理解しようとする。頭でわかった気になる。頭で判断をする。
これでは新たな挑戦の結果は出ない。
例えば男性。
4人家族の洗濯物を洗濯機が洗い、乾燥機能で対処できない衣類を浴室乾燥のついた浴室もしくは、物干し竿に干す。
頭ではたいへんだとうとは想定が付く。しかし、その想定には身体への負荷が正確に描くことができない。
実際にやってみることで、どうたいへんなのかが臨場感を持って描けるようになる。その結果、ふだん、洗濯をしてくれている人のことが想像できるようになる。相手の立場に立つことができやすくなる。
頭で理解できることと、身体感覚で理解できることには大きな隔たりがある。やる前から、頭で理解しようとする人がいる。このタイプは相手の立場に立つことはできない。リーダーになった場合は、仲間ができず成し遂げるゴールには至らない。
先輩方が試行錯誤の中でつくり上げてきたやり方が活用できない事業環境では、やってみて身体感覚でおぼえることが次の打ち手を見いだせる最善の方法。
リーダーとして活躍している人が持っている知識とスキルを明らかにし、それを次世代リーダーへ移そうとする。リーダーとして活躍できるようになるまでの過程で身に付けてきた知識とスキルの分析が不足している。リーダー育成で大切なことは、結果を出すための過程。リーダー育成に限らず、成功事例の横展開も同様。成功事例を共有されても、それを再現できるのは10%程度。なぜ、こうなるのか？成功事例になるまでの試行錯誤が残りの90%の人達はできない。これが原因。
次世代リーダーは過去に誰かがつくってきたやり方が使えない。誰も成し遂げたことのない目的と目標を実現する役割を担っているため。
1.「目的と目標から解くべき課題をどうやってみつけるのか？」
解くべき課題はわかる。しかし、課題を解決するやり方が無い。他社ベンチマークをしても、そのまま使うことはできない。
2.「1つ1つのやり方・打ち手はどのように創るのか？」
手を打っても結果はすぐにはでない。半年後、1年後になることもある。それでもでないこともある。
3.「不確かな中で、それでも目的と目標に近づく手を打ち続けるには？」
目先の効率を追求し生産性を上げることが目的化されている場合、より速くよりミスなく指示されたことをこなす習慣がついている場合、次世代リーダーの役割はいつのまにか優先順位がさがる。次世代リーダーの取組みは目先だけをみると極めて非効率的に周囲は認識する。
4.「どうやって本来やるべきことの優先順位を上げるのか？」
資金が無くなる前に目先の資金（日銭）をつくりながら、本来の目的に近づく必要がある。
5.「スケールすること、スケールしないことのバランスをどうとるのか？」
事業計画は実現することが目的ではなく、俯瞰するために立ち止まる手段として使う。やってみないとわからないのが、次世代リーダーが担うこと。
6.「まずやってみて、反応が良かった打ち手を改善していくには？」
これらの課題を具体的にどうやって解決していくのか？それが次世代リーダー育成のポイントです。
具体的な解決のやり方についてはお問い合わせください。
https://requestgroup.jp/request
いらないものを整理していたら新聞記事が出てきました。20年以上前の東京芸術大学 取手アートプロジェクト第1回目。カオス（混沌）でした。新設学部のため設備がない。あるのはアートの世界で最前線で戦っていた尖りのある教官と現状のアートに違和感を抱いていた年齢差が10前後ある学生達。混沌した中でパワーが充満していた。
改めてカオスは創造には必要な要素だと思います。秩序ばかりだと、当事者意識の無い人ばかりになる。パワーが無くなり、頭だけでわかろうとする人が増える。やる前に失敗しない事実・ファクトを求める人が増える。何も成し遂げることは無い。
身体感覚でわかることが大事だと、スマートクリエイティブマネジメント総合研究所とメンバーと研究を続けていて私は思う。
エヴァンゲリオンも2021年3月8日に”後ろ向きな”混沌から”前向きな”混沌の日常になった。
さまざまな教育がある。どれも状況によって、正解になったり、不正解になったりする。何一つ、否定はできない。「矛盾を 矛盾のまま 矛盾なく取り扱う」思考の訓練が必要になる。
知識やスキルを教えるのは秩序を増やしていくこと。秩序からは成し遂げるパワーエネルギーは発生しない。成し遂げるパワー・力を引き上げるには、混沌を意図的につくる必要がある。
時間も人が混沌から創り出した秩序。ふつう、あたりまえに従っている。
Order out of Chaos.
https://requestgroup.jp/profile
① AIに顧客のやり口の学習を続けさせ、RPAロボットのできることを増やす企業がいる。一方で、② 同じ業務を複数の部門の人間が、連携しながらやる企業がいる。
①は②に比べて無駄なやり取りが無い。速い。買い手の時間の負担、心理的な負担が圧倒的に低い。
①であればその場で終えられる。②は下手をすると1週間以上かかる。外部に任せる、外注することに対して、そんなに時間をかけたくない。すぐに終わらせて、やるべきことに時間を割きたい。
この1週間、①と②の企業に仕事を依頼した。
機械化ができる業務は「そんなことはさっさと終わらせられるはず」と買い手が思う業務。買い手にとって微々たる費用だと認識している金額にも関わらず、契約書のやり取りをする。これは無駄。
パターン化ができる・標準化ができる業務は機械化し、買い手の負担を下げた企業が生き残っていくことは明らかになっている。分業化されている、イコール、パターン化ができる・標準化ができる業務ということ。
人間の役割は機械にできないことになっていく。機械は相手の立場で想像ができない。ここに人間の役割がある。しかし、相手の立場に立てない人材が圧倒的に多いのが現状ではないでしょうか。
リモート・オンラインでの仕事が増えたから、上司が部下を育てられない。これは事実ではない。そもそも、その上司は顧客の立場で想像ができず、自分の立場からでしか思考ができないだけのこと。
コロナが起こり、1年足らずに、ここまで企業・人の差が開いていることを体感レベルで理解できた1週間でした。
取引先にしても、お客様にしても、1社1社、1人1人異なる。
何かが取引先やお客様のニーズに刺さる。プロダクトとマーケットがフィットする。一気に拡大するために上手くいったやり方をパターンにして、それで突き進む。
パターンで仕事をすることは効率が良い。人間の負担も少ない。人間、思考することは負担が高い。負担感が少ないことは継続されていく。
組織であれば実施結果を報告する。「やったか」「やらなかったか」。いつのまにか、「『やった』ことを報告することが目的になる」。
はじめは相手の都合から物事をはじめていたが、あるところから自分や自社の都合を悪気無く押し付けていく。その結果、取引先やお客様からの信頼が崩れていく。
相手の感情や心理への興味が無くなっているため、信頼が崩れていることに気が付かない。
取引先やお客様からの信頼が崩れるまえに、一旦、今までのやり口、パターンを置く。取引先やお客様の都合からはじめてみる。
これがゼロベースの根本。人間にしかできないこと。
価格競争から抜けるためにも必要なこと。適正に単価を上げていくことで、給与と賞与を配分できる原資が増える。賃金が上昇しない限り、消費は活発にならない。
商売の大目的をどこまで想像できるか。
簡単に口にしてしまいますが、想像以上に難しことです。
レベル 1：相手の言っていた事実を思い出すことができる
レベル 2：相手が日常している行動・思考の想像ができる
レベル 3：相手の目にみえない感情・心理の想定ができる
レベル 4：相手の今後の行動・思考・感情・心理の構想ができる
レベル1は機械・AIのレベル。営業担当者であっても、レベル1で仕事をしているケースがある。流暢なプレゼンはできるが、相手と関係がつくれないタイプ。
レベル2から4へ移行するには、「なぜ？」原因、「どうすれば？」打ち手、「そもそも？」目的を思考する必要がある。
これらの思考ができない場合、レベル1から抜け出すことができない。
相手の立場で想像するためには、思考を深める訓練が必要になる。
知識や技術を教えているが、想定しているような活用がなされていない。この原因は相手の立場から想像ができていないことにあります。
1.「なぜ上手くいかないのか？」を問う 根本原因の仮説を想像する
2.「どうすれば上手くいくのか？」を問う 根本原因を取除く打ち手の仮説を構想
3. 実際にやる。やらないとわからない 上手くいかなければ１か2へ戻る
4.「そもそも何が目的なのか？」を問う
最低限、この思考が習慣になれば、問題は肥大化しない。
これらの問いをせず、目の前の問題にすぐに対処してしまうため問題が肥大化する。
一見、目の前は効率的にみえる。しかし、先々を想定すると極めて非効率。
もう一歩踏み込む。
5.「その目的は相手の利益になるのか？」を問う
https://requestgroup.jp/archives/7753
ビジネスパーソンにクリエイティビティが求められている背景は、すべての職務にデジタルによる機械化・自動化が浸透しはじめていることにある。
デジタルはパターンで処理することに優れている。デジタルベースのAIとAIに連携するRPAにより、ますますパターン処理がより速く、よりミスなく、休みなく進む。
今まで、社会人の多数は、一部の人が試行錯誤の中で創意工夫して創り上げたパターンを頭で記憶し、身体で習熟することで高い評価を得てきた。優秀、仕事ができると言われていた。しかし、この評価基準がデジタルベースの機械化・自動化でかわりはじめている。
一部の人達がやってきた試行錯誤の中で創意工夫をする思考と行動が、今後高い評価をされるのは明らかなこと。つまり、唯一無二のパターンを創ることが求められている。
この変化に対応するやり方を弊社のスマートクリエイティブマネジメント総合研究所は、クライアントとともに共同開発をしています。
私達社会人が進むべき、身に付けるべき思考と行動は明らかです。今まで身に付けてきた、目先の効率を優先する思考と行動はパターン。このパターンはいずれ、すべてデジタルベースのAIとAIに連携するRPAの職務になります。
詳細はこちらをご確認ください
例えば、親と子。
夜8時。お風呂に入る時間。しかし、子は働く車の動画が観たい。子は「いーやーだ」と言う。気持ちはわかる。
親は子の身体的な成長を願い、夜9時には寝てほしいと子供のことを思って夜8時に「お風呂に入ろう」と伝える。
親は子（相手）のことを考えて正論を伝えている。
これを毎日、続けていくことで、夜8時にはお風呂に入る習慣が付く。
しかし、親がたまたま疲れが出てしまい、いつもお風呂に入る時間に入らない。
子のお風呂に入る習慣が乱れ始める。この状況で親が子にお風呂に入ることを強要。子の抵抗が強くなる。
親が偉いと錯覚、より強要したとする。ますます、子の習慣が乱れていく。子の感情が乱れ、そもそもの生活が乱れ始める。
親の正論は、子からすれば綺麗事になっていく。
相手のことを考えている。しかし、相手が納得できない姿勢をみせてしまう。望ましくない模範。
これは家庭の話だが、職場でも同じ。
年齢や経験、知識量が異なっていても、人間の感情はそうそう変わらない。
上司と部下は役割が違うだけ。どちらが偉いわけではない。お互いに機能分担をしているだけの存在。
お互いにフェアである必要がある。目的は大きな目的を成し遂げるため。
自分の行動を相手がどうとらえているのか？
相手の立場からどれだけ想像できるか？相手の経験と知識量をベースから。
https://requestgroup.jp/archives/7753
やる日もあれば、やらない日もある。やる日は集中して一気にやる。
これでは習慣にはならない。
一夜漬けをしても学習する習慣は身につかない。
毎日、1分でも続ける。この1分を28日以上続けることで、脳神経細胞の新たなネットワークができる。
ベースラインが1分になる。
毎日、同じ“時間”もしくは、毎日、同じ“タイミング”でやる。
同じ“時間”は、例えば「朝8時から」や「夕方18時から」など。
同じ“タイミング”は、例えば、お昼を食べる時間は毎日変わるが、直後に歯磨きはする。この歯磨き。
毎日、1分のベースラインを徐々に上げていく。
仕事をしながら新たな挑戦に向け学習する場合、一日2時間、120分が続けられる限界。いきなり120分のベースラインはつくれない。
1分、3分、5分、15分とベースラインを上げていく。
15分を1ブロックと考えて、2ブロック（30分）3ブロック（45分）〔中略〕8ブロック（120分）とベースラインを上げていく。
もし、しんどくなったらブロック数を減らす。しんどいと認識することは習慣になっていない証拠。脳神経細胞の新たなネットワークができていない証拠。
がんばっても、習慣化できないことがわかる。
モチベーションを上げても、できるようにはならないことがわかる。
時間だけでは効果が上がりづらい。効果は質。質を上げるには目的が必要。目的には臨場感のある絵•イメージが必要。
https://requestgroup.jp/archives/7763
『Creative leadership™』発売
～ 突破を続ける思考と行動の獲得 ～
「使命感と責任感を持ち、毅然と物事に対応し続ける」。
このような幹部社員が増えていくことで、取引先やお客様から必要とされ組織は継続できていく。気づかない人や逃げる人がいる中で「自分がやらなければ」と思う。経験したことのない想定できない困難が繰り返し起きても「踏ん張りやり切る」ことができる。なぜ、一部のリーダーはこのような思考と行動ができるのか？
想像ができない状況に直面する。
過去の対処方法が使えない状況下で、
「いったい何が起きているのか？」「なぜ、このような状況になっているのか？」「何が原因でこうなっているのか？」「何が根本の原因なのか？」思考しつつ、「最悪の事態はどうなるのか？」を想像。「何とかするには、どうすれば良いのか？」「無いものねだりをせず『今できることは何か？』」を問い、「何が最も効果的で効率的なピンポイントな策なのか？」仮説をつくり、「その手を打った場合、どうなるのか？」を環境の立場から想定し仮説を検証。実際にやってみて、状況を観察し次の手を創造していく。
この一連のプロセスを目的が実現できるまで踏ん張り繰り返しやり切る。
AIに連携するロボットにはこのような思考と行動のプロセスをとることはできない。今後、私達人間の職務の前提条件が明らかになってきている。「使命感も持つ」。「責任感持つ」。と言い続けてもそうはならない。では、どうすれば良いのか？
組織に所属している場合は、目標（数字）は降りてくる。与えられた目標には臨場感のある絵・イメージは無い。臨場感のある絵・イメージが“無い”ものごとは実現困難。継続できない。行動分析の科学で読み解くと、（非金銭的な）報酬の先取りができないことは、人間は行動と思考をはじめ続けない。目の前の小さな達成感や小さな承認が得られる、目先の自分にとっての効率を優先してしまう。
目標達成の進捗状況を報告する。報告することが目的化され、やらされ感が増していく。行動と思考の数・量は増えていかない。質も上がっては行かない。
この状況を変えていくピンポイントは「“目的”を臨場感のある絵・イメージで“想像”する」こと。目的は誰か特定の人「“他人”の利益をはかる」必要がある。組織であれば“目標”は決められているケースが多い。この目標数字に「他人の利益につながる臨場感のある目的」をいかに想い描くかが、使命感と責任感を発生させるポイントになる。
このトレーニングプログラムを、弊社スマートクリエイティブマネジメント®総合研究所とクライアント企業と共同開発を終え、運用を開始いたします。
Creative_leadership_NEWS_RELEASEダウンロード
まじめは仕事を続けていくうえで、とても大事な習慣。
まじめは言われたことを、求められる期日までに、求められる品質で対応できた結果。
今まで身に付けてきた思考と行動、知識と技術の範囲内で対処できる場合は、まじめという評価は継続する。
しかし、相手から依頼される宿題が、自分の範囲を超える場合、悪気無く自動的に優先順位を下げてしまうことがある。本人は怠けているわけではない。
悪く言えば先送りにしてしまう。
ルートセールスの場合、これは致命的なダメージを自社にもたらす。
人間、快に近づき、不快を回避する。これは原理原則。すぐに答えを出せない、すぐに解決できない宿題は、人間にとって不快なもの。悪気無く自動的に優先順位を下げてしまうことは極めて人間らしい行動。
では、どうすれば良いのか？
上司であっても、部下であっても、やるべきことは以下のいずれかです。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000015.000068315.html
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000014.000068315.html
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000013.000068315.html
Dialog to notice.
～ 挑戦型リーダーのコアスキル ～
気づいていない状態で、部下に何を教えても伝えても聴いてはくれない。「わかりました」と言っても、わかってはいない。「自分が（思っていた）以上にできていない」ことに部下が気づいて、はじめて他人から教えられる、伝えられる内容を聴くようになる。研修を実施してから主催者側がフォローすると、多くて20%から10%の人達は研修で知った知識や技術・スキルを自分の仕事に応用し使っている。残り80%以上の人達は使っていない。これはどこの企業でも同じ。なぜ、このような状態になるのか？多くて20%から10%の人達は組織の中でハイパフォーマー・優秀は人。優秀な人たちは自分が解いたことが無い問題に対峙「どうすれば、（解ける）上手くいくのか？」を思考している。「（自分が）できていない」ことに気づいている。しかし、残りの80%以上のミドル・ローパフォーマーは、自分が解いたことが無い問題を悪気なく習慣で「スルー・流す」。その結果「（自分が）できていない」ことに気づいていない。「できていない」ことに気づいていないため、何を教えても何を伝えても聴いてはくれない。「そんなことは（自分は）できている」と思い込んでいるため。
「そんなことは（自分は）できている」と思い込んでいる部下に「〇〇ができていない」と現状を具体的に伝えても、できていないことに気づくことは無い。部下の自尊心が傷つき、関係が悪化するだけ。無駄な時間にしかならない。
では、どうすれば良いのか？
部下が今、興味をもっている仕事上の問題を教えてもらうまずは、その問題を解決する具体的なやり方を伝える次に、その問題に“深く思考するやり方”を使い問いかける
※詳細は深く考える『創造力のセルフマネジメント®』を参照
人間、自分の興味のあること、自分の身近なことには好ましい反応をする。その反応を糸口に、
思考する“範囲”を徐々に拡張する思考する“視座”を徐々に上げていく
ことで、現状の自分の物事の観方・とらえ方を客観視できるようになる。
自分のことをある程度、客観視できる状態をつくり、
部下に不足している知識や技術・スキルに関連する問を解いてもらう部下に自分の解答と正解例を比べてもらう
仕事の中にAIとOCRに連携したRPAロボットが入ってくる。この流れは止まることは無い。RPAロボット・AIは、パターン化できることを人間よりも速くミスなく疲れなく対処し、再現することができる。人間は“再現でき無い“ことを職務として担うようになりはじめている。職務記述書・ジョブディスクリプションもそう変化しはじめている。再現でき無いは”唯一無二“のこと。その状況下で最適な唯一無二の思考と行動をし、唯一無二の成果物・アウトプットを”創造“していく、それを続けることが私達人間の職務に変わり始めている。
人間の創造性の研究結果に3要素というものがある。 “流暢”、“独創”、“柔軟”。ある分野に習熟することで、成果物・アウトプットが“流暢”に出せるようになる。その結果、根拠のある自信が身に付き、他者の意見や成果を“柔軟”に受け入れることができるようになる。インプットが増えるため、“独創”性のある唯一無二のアウトプットを生み出せるようになる。人間がどのようにして創造性を高めていくのか、そのプロセスがこの研究結果からわかる。
人間は気付くことで、次の成長ステージに上がることができる。人から指摘されても気づくことは無い。デジタルが仕事のインフラになる環境で、私達人間が生き残るためには、意図的に“気づくが再現できる”仕組みを組織に組み込む必要がある。気づくが再現できる仕組みは、創造・クリエイティビティを高めていくことに直結する。組織の一部の人達のクリエイティビティに依存した組織は、今後継続できなくなる。
【会社概要】社名： リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント：
「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“思考と行動の習慣” “ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。
また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。
直近では、
【先を読みつくる『クリエイティブコーチ®』】【深く考える『創造力のセルフマネジメント®』】【ベテラン社員の成長がつづく「Creative reflection™」】
発売の提供を開始しています。
【本リリースに関するお問い合わせ先】e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request担当： 末光
「ろうそくは自分の身を削って周りを照らしてくれる」「私たちはろうそくのようにならなければならない」
この言葉は弊社の創業時に背中を押してくださったYKKとYKK APの創業者 吉田忠雄さんが残されて言葉です。この言葉の根本には善之巡環という考え方・精神がある。他人の利益をはかることで、その結果、自分たちが繁栄する。
何のために仕事をするのか？何のために生きているのか？何のために人間をしているのか？などの根本的な問の思考を深めていく手助けになる。
組織で仕事をしている場合、どうしても上から方針が下りてくる。組織が大きくなればなるほど、多くの上や他部署から方針が出てくる。その方針から目標がうまれ、目標を達成するto doが示され、to doのチェック・確認が行われていく。
やならければならないことが、次から次へと降りてくる。それをこなすこと、処理すること、対処すること、つまり、to doリストにチェックリストにチェックすることが目的になっていく。チェックが目的化され続けると、人間は自分の都合を悪気無く相手に押し付けるようになる。つまり、相手のことを想像しなくなる。相手のことを知ろうとしなくなる。人間関係が悪くなる。とうぜん、相手から相談をいただくことは無い。相談をいただけなければ、ビジネスは継続できない。
仕事は「傍（はた）をらくにする」ことと、新卒の時にある書籍で読んだ記憶がある。はたをらくにするから働くという。言葉遊びと言われれば、それまでですが、これはビジネスを継続する場合、とても重要な考え方だと私たちは思っています。この言葉と善之巡環は同じ意味です。
相手の“利益”をはかる。この利益はお金だけのことではないです。行動科学では“非金銭的利益”という言葉がある。相手に相手が“快”と感受・認知する関わりをする。これも利益。人間は快に接近し、不快を回避する。これは行動科学の根本の原理原則。
相手のことを相手の立場から想い、相手が必要とする言葉をかけるのも相手の利益になる。「〇〇さん、〇〇ありがとうございます」も相手の利益。この言葉に微笑みを加えるのもさらに利益。
但し、この前提には“善”が必要になる。この善が何かの定義は極めて難しい。競争がある中での善と、競争が無い中での善とでは、意味あいが変わる。立ち止まり深く思考する必要がない。
このような思考はAI、AIに力を借りるRPAロボットにはできないこと。ここに、これからの社員、経営者の役割、職務があると私は考えています。しかし、残念なことにAI、AIに力を借りるRPAロボットができないことを、今できている、やろうとしている人の数は極めて少ない。
小手先、正論、キレイごとを言う時間を、これらを深く思考する時間にしたほうが、結果として関係してくださる方々の幸せにもなっていく。小手先でその場をすませる。正論や綺麗事でマウンティングする。いずれも自分の立場からでしか思考・想像していない。これでは商売は継続できない。もし、継続できていたとしても、何か環境変化があった直後に、一気に衰退する。
ろうそくの灯火（ともしび）：「ろうそくは自分の身を削って周りを照らしてくれる」「私たちはろうそくのようにならなければならない」
このような生き方が、とくにリーダークラスには最低限必要になっている。担当者の場合、残業規制、パワハラ防止、コンプラライアンスなどの制約条件があるため、なかなか難しいのが現実。
知識と技術・スキルは大切ですが、これらを簡単に限りなく無料で習得できる環境が整っていく。しかし、知識と技術・スキルは、ある成し遂げたいことを実現する手段。成し遂げたいことは自分の立場からでは実現はできない。ビジネスには相手がいるため。
この問題意識に共感していただいているクライアント企業の方々と以下のプログラムを共働開発しています。その内容の中で公開できるものを言語化して、プレスリリースを打ちました。セールスではないです。もし、「たしかにそうかも」と思う方でしたら、ぜひ観ていただきたいです。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000014.000068315.html
https://requestgroup.jp/archives/7690
思考することが今まで以上に大切になっている実感があります。過去を振り返ってみて、具体的に思考を深めるやり方を体系的に教わった経験がない。私だけではないと思います。クライアントと弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所でこの課題を解決するプログラムを共同開発しました。実験も終わり運用しているものです。プログラム詳細はこちらへ
YKKとYKK APを創業された吉田忠雄さん。弊社が創業する最も大きなきっかけをつくってくれた人。吉田忠雄さんが「できる限り力を出した直後に、もう紙一枚分の厚さの努力をその上に乗せることが大切」だと言っていた。
私のバックボーンは芸術と行動科学。この行動科学には思考も含みます。
「できる限り力を出した直後」は、当然、身体が疲労している。思考がいつものように論理的に機能しない状況にある。身体感覚が優位になる。つまり、前頭葉の機能低下が起きている。創造の研究者のチクセントミハイさんが言われるフローに入りやすい状態。武術家・武術研究家の甲野善紀さんが言われる「矛盾を矛盾のまま矛盾なく取り扱う」ことができる状態。
つまり、通常であれば常識に従って判断していることから抜け出せる。常識の中には機能しなくなっているものもある。
一流の棋士の方々が言われる「定跡（常識）を研究、自分で結論を出しながらも、常識“外”の手を打つことが、拮抗する力のある人の中から突き抜ける」。これを実践できる状態。
「もう紙一枚の努力」の根本には善之巡環という精神・思考がある。相手の利益をはかることで、自分の利益を得る。あたりまえのことだが、組織にいると、どうしても組織の都合や自分の都合を相手に押し付けてしまう。そのような習慣が知らず知らずのうちについてします。その習慣には自分は気づかない。
「もう紙一枚の努力」は徹夜をしろと言うわけではない。相手の利益をはかるために、一生懸命はたらいた直後に、前頭葉の機能低下を活用して、相手の利益の本質にせまる。そうゆうことだと、私は実践しながら、実践結果を行動科学と脳神経科学の理論でひも解いている。
この「実践、そのあとに理論」は大和ハウス工業の創業者 石橋 信夫さんも言われている。
善之循環を実践しながら人間の行動と思考を科学することで、今始まっているAIとOCRに連携したRPAロボットと共働していく際の人間の役割が観えている。
※参考：【日本初】No.1になるためのフローハッカー™「Hacking flow training」発売
先月（2021年2月）、経済雑誌Forbesでクリエイティブが取り上げられていました。・No.080 2021年4月号（2021/2/25発売）・CREATIVE IN YOU 全員、クリエイティブ2021年04月号 | Forbes JAPAN（フォーブス ジャパン）
昨年20201年2月頃と比べて、弊社への問い合わせ件数も急に増えています。仕事の仕方がかわり、パターン化・定型化できる業務がRPAとAI・OCRに置き換わりつつある中で、社員の役割・職務が何かを思考する企業が増えてきたことが原因であることを、問い合わせいただいた方々と話をする中で実感しています。また、過去の職務分析からジョブ型の人事制度を構築することに違和感をもち、問い合わせいただく企業もあります。
クリエイティビティ、創造性はたしかに必要ですが、具体的にどうすれば高めることができるのか？その科学的で再現性のあるやり方が普及していない。この状況を変えるために弊社は研究開発をしています。私自身、学生の頃、東京芸術大学で感覚的な教育を受け、それに対して疑問を持っていました。この疑問を解決するために、行動科学マネジメント研究所で仕事をしてもいました。
問い合わせが増える中で、弊社の既存のプロダクトがわかりずらいとご意見をいただくこともふえてきました。そこで、できるかぎりなじみやすく、導入しやすいプロダクトをクライアントを共同開発しています。
エントリー部分になりますが、ひろく販売を開始することになりました。
クリエイティビティはセンスではなく、ある領域を習熟したビジネスパーソンであれば、体系的に身に付けることができるものです。「ベテランであればあるのほど、クリエイティビティは高めやすい」この研究結果も弊社のスマートクリエイティブマネジメント総合研究所が出しています。
ご興味のあるからは以下をご確認ください。
先を読みつくる『クリエイティブコーチ®』発売
もし導入をご検討の場合は、以下から弊社の末光までご連絡ください。
https://requestgroup.jp/request
クリエイティブコーチ
～ 状況に応じて目的とやり方を創る人材開発 ～
クリエイティブコーチは弊社の登録商標です
ある範囲のティーチングが終わる。教わった知識やスキル・やり方を実践し習熟する。習熟はクリエイティビティを高める前提条件。習熟後にコーチングをする。
ティーチング：業務遂行に必要な1.「“知識とスキル・やり方を知る”研修」をする
コーチング：新たな挑戦に必要な2.「“やり方を目的から思考し創る”訓練」をする
目的が変わると打ち手の具体的なやり方が変わる。ツールがある場合、ツールの使い方が変わる。例えば営業。
商談の“大目的”例：① 目の前・月末の売上数字をつくる※ 担当者を優秀なプレイヤーに引き上げる。② 売上が積みあがる仕組みをつくる※ 優秀なプレイヤーをリーダーに引き上げる。
商談の“小目的”例：① 小さな相談事を引き出す②「お試し版を入れたい」を引き出す③ 現在、取組んでいる具体的な仕事の相談を引き出す
大目的と小目的の組み合わせにより、営業の具体的なやり方は変わる。目的ごとに打ち手をパターン化、映像化・マニュアル化していくと量が膨大になり営業担当者が運用できなくなる。そこでAIに取り込む。AIに連携したRPAロボットが営業担当者を補助する。これが可能なのはティーチングで具体的に教えることができる範囲まで。状況に応じて“目的”を設定し、その目的を実現する具体的なやり方を創るレベルには、AIとRPAロボットは対応できない。取引先やお客様の要望がある程度画一的であれば、“知識とスキル・やり方を身に付ける”ティーチングで事足りる。これは営業プロセスと各プロセスのto doを可視化しプロセス管理ができるレベルのこと。しかし、ティーチングのレベルで対応できるビジネスはそもそも、ロボットが対応する流れが強くなっている。
to doリストをこなすことで効率は上がる。商品力がカテゴリーNo.1のポジションにあり、売り切り、売りっぱなしのビジネスであれば問題は発生しない。しかし、to doリストに慣れてしまうと、取引先やお客様と信頼関係が必要なビジネスの場合、具体的には「〇〇さんがそこまで言うなら、わかった、（信じて）やってみるよ」と言ってもらう必要があるビジネスの場合は、具体的に相手の置かれている事業環境と組織のことを考え、相手の先を想像し読み、手を打つことができなくなる。to doリストの1つ1つを自分の立場からチェック、終わらせることが目的化され、“相手の立場から”が消え去っていく。いつのまにか自分の都合、組織の都合を相手に押し付けてしまう。残業時間の制限、パワハラ防止、コンプライアンスが過剰に言われるまでは、職場のOJTの場で“状況に応じて目的とやりかたを創る思考の訓練”がなされていた。その訓練が現在ではパワハラに該当する事実もあったが。OJT の本質は、後輩よりも先を経験している先輩が、後輩に新たな観点を伝え、先を読めるようにすることにある。現状、OJT は機能していないことは明らかですし、今後、過去の時点のようにOJTが機能することはない。テクノロジーが人間の行動習慣を変えてしまっているため。
取引先やお客様とそもそもの目的をすり合わせ、要件を定義し、実現のやり方を創っていくには、ティーチングだけでは対応できない。コーチングが必要になる。しかし、現在のコーチングは対応できる範囲と具体的なやり方が、科学的に実験検証され体系立てられていないため、再現性が不足している。その結果、個人の経験・知識・キャラクターに依存してしまっている。応用力を高め生産性をより上げるはずのコーチングが適切に機能していない。リーダーや管理監督者は、メンバーや部下がハウツーを求めたがると言う。そもそも、コーチングが適切にできていれば、ハウツーを求める行動は発生しない。コーチングはビジネスの相手と自分の両方の立場から、目的を企画・設定し、その目的を実現するための具体的なやり方を創る習慣を形成するためのもの。この状態を変えていくために、メンバーや部下が“やり方を目的から思考し創る”ことができるようにする“クリエイティブコーチ®”の提供を開始しました。
クリエイティブコーチ®を進めるためのポイント：
相手の現状は一切、否定しない。否定は相手の思考を抑制するため。また、相手の行動と思考は、今までの職務の範囲では必要なものごとであったため相手がこたえやすい“相手の立場から思考できる”問から、相手がこたえづらい“他人の立場から思考する”問へスモールステップをつくる相手に問を投げかけ、教えてもらう。教えてもらう目的は、こちらの立ち位置を下げ、相手に自発的に本音や真実を素直に口にしてもらうため。一般論やきれいごとを言われないようにするため自分が経験していない観点を伝えられ、自分の本音や真実を言語化し、自分の手と口で言葉にして表現することで、現状の自分が習慣にし、気が付かないでいる行動と思考に気づくことができる自分の習慣に気づくことで、次の成長ステージに移る準備が整う。気づかない場合、自分はできている、やれていると思い込みが次へ行くことを阻害する
クリエイティブコーチ®の概要：
投げかける問のつくり方問を投げかける順番の考え方関係を深めていくステップの使い方相手の思考と行動を想像するやり方
Creative_Coache_202103_NEWS_RELEASEダウンロード
【会社概要】社名： リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント：
「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“思考と行動の習慣” “ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。
また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。
直近では、【怒りを需要創造に使うリーダーシップ開発「Anger Leadership Program™」】【ロボットもマネジメントするポスト記述『スマートジョブディスクリプション™』】【ベテラン社員の成長がつづく「Creative reflection™」】発売の提供を開始しています。
【本リリースに関するお問い合わせ先】e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request担当： 末光
挑戦する。今の自分の戦闘力では、到達できるかわからない領域に踏み込む。しかし、根拠のない自信はある。違和感はない。これは現状の延長線上にあるゴールのため、身体が違和感を感受しない。
一方で、今までやったことが無い領域でかつ違和感があるものもある。この領域は今までの延長線上にはない挑戦。自分がいままで経験し増やしてきた行動と思考の習慣から、つまり自分のふつう、あたりまえ、常識から逸脱しているもの。自分にとって常識外が打ち手を撃つことで、良い意味での尖りが生まれ、現状を覆す、逆転することがある。
どちらの挑戦も必要。
違和感を感受するためには、身体感覚を使う必要がある。視覚と聴覚、画像と言語・音声だけのインプットから離れるために、前頭葉の一時的な機能低下・不活性化をしてあげる必要がある。
もし、各自ができるかぎり相手の立場から考えることができていれば、無駄な意見の衝突は起こらない。相手を否定することも起こらない。
各自が”自分の立場から”考え発言することは、それぞれの立場では正しい。
発言を受け取る側と、発言を発信する側が、同じような経験と知識を持っている場合は、そこまで衝突は起こらない。曖昧な言葉であっても解釈の結果はずれが起こりにくいため。物事の解釈は経験と知識に依存する。
発言を受け取る側と、発言を発信する側は、多くの場合、経験と知識が異なる。人によって解釈の幅が生まれそうな曖昧な言葉を使うため誤解が生まれる。お互いに悪気はない。お互いに、自分の立場から相手に良かれと思ってのこと。
誤解を避けるためには、できる限り、発言を受け取る側の立場を想像し、発言する内容を相手がどのように解釈するのかを想像する必要がある。相手がどのような環境に置かれているのか、今までどのような経験と知識を身に付けてきているのか。それらを想像する必要がある。完璧にはできることではない。そもそも、想像する訓練が不足している。
これができていないため、無駄な衝突が起こる。各自は自分の立場から正しいことを言う。多くの場合、悪気はない。
簡単に口にされる「相手の立場から考える」。これがいかに難しいことなのかを改めて確認した方が良い。信頼関係も同様。簡単にできるものではない。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000012.000068315.html
「Creative reflection™」発売～ できていないに気づく思考 ～
Creative_reflection_202102_NEWS_RELEASE-2ダウンロード
相手の利益をはかることでしか、自らの利益を得ることはできない。「何が最も相手の役に立つのか？」「相手は今、何を必要としているのか？」相手の立場から想像し仮説を構想。その仮説を持ち、たとえ仮説が間違っていたとしても相手に投げかけてみる。相手に「話を聴いてほしい」とお願いする。相手の意見を聴きながら、相手の背景や目的を想像しながら仮説を検証していく。実際に相手と共働しながら進めていく。相手よりも相手のことがよくわかってくる。その結果、信頼関係ができていく。信頼関係は相手と単純接触回数を増やしていても構築できない。流暢なプレゼンテーションをしても信頼関係はつくれない。
ビジネスで関わる相手は、組織の外と内にいる。取引先やお客様、業務上関わる上司・部下・後輩・他部署のメンバー。組織に7年もいると組織の都合、自分の都合が身体化される。習慣になる。習慣になっていることは自分だけでは気が付くことができない。人から事実のフィードバックを受けても、受け入れることは稀。例えば、製造業の8割程度のB to B 営業の管理者・マネージャーが共通して“気が付いていない”自分の習慣。弊社スマートクリエイティブマネジメント総合研究所が実地で調査、実験検証した結果が以下になります。
相手の立場から考えないため関係が深まらず理解が進まない各社状況が異なるが、自己都合の同じ打ち手で対処する販促ツールと商品プレゼン、価格の値引きで対処するすぐ対処できないことは悪気なくスルー・先送りになる原因を深掘り対応の具体的なやり方を構想する必要はないそもそもの目的と背景に立ち返る必要性もない相手と結果を出していく具体的な会話は発生しない「売ってください」「案内してください」などで終えるそもそも、当社の商品価値を考える必要性もない先に進まない原因は「相手がネガティブだから」となる事後の振返りと事前の仮説づくりの必要性もない
製造業に関わらず大企業病と言われる行動と思考の習慣と読み替えることもできる。大企業病は大企業だけではない。分業化された組織であれば必ず起こる。管理者が部下に「相手（お客様）の立場で考える」ようにと指導はする。しかし、指導する本人の思考と行動には、相手の立場で考える習慣が実際は無くなっている。これは営業に限らない。管理間接部門であっても変わらない。「それは私の仕事じゃない」「やらない〇〇が悪い」「私はちゃんとやっている」。各社に入らせていただき、彼ら彼女たちに関わると必ずこれらの言葉を耳にする。“自分の立場”からはまじめにちゃんと職務を遂行している。しかし、仕事は相手に動いてもらう必要がある。「相手ができないから悪い」「相手がやらないのが悪い」と言っていては組織の目標・ビジョンは達成できない。誰でも知っている、やれていると思い込んでいる「相手の立場から考える」ことは、分業化された組織で7年も仕事を続けると無くなっていく。無くなっていることに気が付かない。1日の仕事は無事に何事も無いように終わっていく。しかし、目に見えている問題は対処で解決されていくが、目に見えていない事業戦略を実現するための問題は解決されない。
「相手の立場で考える」ことは信頼関係をつくる前提。信頼関係をつくる目的は、仕事の目標やビジョンを達成すること。信頼関係をつくるには、相手のことを相手の立場で想像でき、相手の先を読み、手を打つことを積み重ねていく“対応”が必要になる。“対処・処理”できることではない。対処・処理はすぐに達成感が得られる。達成感は習慣形成を促す。対応は達成感がすぐには得られない。対応が必要なことは、対処・処理に劣後する。悪気無く優先順位が下がる。時間をかけてクレームや契約打ち切りの火種になる。お客様や取引先、社内メンバーなどの“聴き手”のことを考えない、想定しない“流暢なプレゼンテーション”をする社員が各社ともに年々増えている。この状況を改善するために動く人材開発と上司は圧倒的に少なくなっている。人材開発は事業部、上司は部下、部下はお客様・取引先の立場で考える習慣がなくなっている。“自分の立場から”がふつうになっている。
自分の思考と行動の習慣に気づくことができない場合、何をインプットしても変わることはない。どれだけインプットの時間を使っても変わらない。自分は「できている」「やっている」と思い込んでいるため。ではどうすれば「できていない」ことに気づくようになるのか？
ポイントは“徐々に自分から相手へ立場を移していく”。いきなり相手の立場を想像することはできない。まず、ステップ1で自分が直接体験している具体的なテーマについて「現状、自分がどうやっているのか？」を振り返り教えてもらう。
“自分の立場から”思考と行動をしている人は「自分は毎日、振り返りをしている」と言う。しかし、できていないのが事実。相手に変わって欲しいと思い「“自分の立場から”相手のことを思って」相手のできていない事実を並べ「できていません」「期待しています」と熱心にフィードバックをしても、相手は気づくことはない。フィードバックを受け入れることもない。抵抗される。また、「〇〇さんのことを考えて」と“自分の立場から”正論や綺麗事を展開しても、相手は受け入れることはしない。その場は言い返すことができないため、聴いているふりをする。無駄な時間。正論や綺麗事は“自分の立場から”思考する習慣の最たるもの。信頼関係が構築されることは無い。“自分の立場から”どれだけ相手のことを思っても相手に関わっても、相手は変わらない。
では、どうすれば良いのか？系統的なスモールステップで自分から相手へ立場を移していく訓練をする。
自分の立場から、自分を観察する自分の立場から、相手を観察する相手の立場から、自分を想像する相手の立場から、相手を想像する
もし、4までふつうにでき習慣になっている場合、相手から誤解を受けることは無くなる。誤解をまねくメールや依頼・指示が職場に飛び交っている場合、相手の立場よりも自分の立場で思考している。具体的に何をしていけばよいのか？
具体的には、
「現状、自分は〇〇を具体的にどうやっているのか？」「『現状、自分がやっていること』を続けた場合、どうなりそうなのか？」「相手の立場になり『現状自分がやっていること』をされた場合、どう反応するのか？」「それを続けられた場合、関係はどうなっていくのか？」「相手の立場になり、相手が今後どう思考し行動するのか？」
書かれていることは誰でもわかることですが、実際はこれらが習慣になっていない。自分都合や組織の都合を悪気無く、自覚なく、取引先やお客様に押し付けているのが実情。以前であれば、職場のOJTでこのような問いが上司から部下へ、先輩から後輩へ、就業時間外に直接対面で投げかけられていた。しかし、今はそのような環境にはない。OJTが機能しない原因の1つでもある。日々、パターンを習慣で使い対処しているため、立ち止まることが不足している。パターンで対処する場合、立ち止まる必要性が無くなる。これらの問を通じて、まず“頭で”できていないことに気づいてもらう。“3”の相手の立場に立つことができない。8割以上の人は“相手のことを自分の言葉”で説明をする、もしくは一般論を事実のように口にする。そもそも、このように思考と行動をしていることに問題があるとは認識しない。
次に“身体で”できていないことに気づき“実感”してもらう。そのために、仕事中に以下の3つの問を自分に投げかけてもらう。
「なぜ、上手くいかなかったのか？」「どうすれば、上手くいくのか？」「その打ち手に対して相手はどう反応するのか？」
実際に仕事の中でやるまでは、頭では「できている」と思い込んでいる。
この問いはハードルを下げている。ハードルを下げる目的は、実際にやってもらうため。気づくには実際に身体を使ってもらう必要がある。実際にやってみることで誰でも気づく。しかし、ベテランになればなるほど、実際にやってみることができなくなる。この3つのことでさえ、できていないことに気が付くようになる。現実は2と3にたどり着けるベテランは2割いるかいないか。8割以上のベテランは過去に上手くいった“答ありき”“打ち手ありき”で対処する思考の習慣を持ってしまっている。“答えが無い”“打ち手が無い”場合は、悪気無く自動的にスルーする。その自覚はない。経営層は「うちはそこまでひどくない」と言われるケースがほとんどですが、導入後には「（実際の現場は）想像していたよりもひどい。このままでは来年以降の数字があやしくなる。今の数字の根拠が崩れる」と認識が変わる。
相手の立場から考えないため関係が深まらず理解が進まない各社状況が異なるが、自己都合の同じ打ち手で対処する販促ツールと商品プレゼン、価格の値引きで対処するすぐ対処できないことは悪気なくスルー・先送りになる原因を深掘り対応の具体的なやり方を構想する必要はないそもそもの目的と背景に立ち返る必要性もない相手と結果を出していく具体的な会話は発生しない「売ってください」「案内してください」などで終えるそもそも、当社の商品価値を考える必要性もない先に進まない原因は「相手がネガティブだから」となる事後の振返りと事前の仮説づくりの必要性もない
私もこの1から11の「製造業の8割程度の営業管理者・マネージャーが共通して“気が付いていない”自分の習慣」を直接目にするまでは、ここまで自分都合・組織都合の思考と習慣が強化され習慣になっているとは思っていませんでした。ベテランが今この状態にあることを気づいてもらうには系統的なスモールステップにそった訓練が必要になる。
「何を組織の中でやりたいのか？」「何を実現したいのか？」「そのために何を習得するのか？」などキャリアデザインをしても“対処”されて終わる。きれいにまとまった、具体性とあたり障りの無い、優秀そうにみえるアウトプットが出る。したがって、実践はしない。まず“頭で”できていないことに気づく、次に“身体で”できていないことに気づく。そのうえで、手を打たなければ、その手は機能しない。
デジタルに通じた新人や若手、中途社員を採用することも大切だが、今いるベテランにはある領域の仕事に習熟している。習熟は創造・クリエイティビティを発揮する前提条件です。ベテランに今の自分都合・組織都合の習慣に頭と身体で気づいてもらう。そして、これからの事業戦略の実現に必要なスキルを身に付けてもらうことで、新人や若手、中途社員よりも速く戦力になる。ベテランに限らずシニア社員にパフォーマンスを発揮してもらうためにも、できていないに気づく思考“Creative reflection”を使ってほしい。
【会社概要】社名： リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント：「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“思考と行動の習慣” “ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。
また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。直近では、【RPAと協働で利益をつくる社員のための『ひとり作戦会議™』】【ロボットもマネジメントするポスト記述『スマートジョブディスクリプション™』】【怒りを需要創造に使うリーダーシップ開発「Anger Leadership Program™」】【No.1になるためのフローハッカー™「Hacking flow training」】の提供を開始しています。
【本リリースに関するお問い合わせ先】e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request担当： 末光
コロナがはじまる前、覚えていらっしゃる方も多いかと思います。米国のギャラップ社が139か国でエンゲージメント調査を実施したところ、日本は132位と最下位クラスだった。Engaged 6%、Not engaged 71%、Actively disengaged 23%。Engagedをやる気・熱意度と訳すのはどうかと思いましたが、ようは“前向きに仕事に取り組めている人”が“6%”ということ。当時、行動科学マネジメント研究所にいたため、調査の母数は不確かだが、この数字は納得感がありました。コロナ移行、どうなっているかはわかりませんが、おそらく上位層のEngaged 6%はほぼ変わらず、中間層のNot engagedの比率が下がり、下位層のActively disengagedが増えていると日々、クライアントに関わる中で想定しています。
社員のエンゲージメントをあげるために本質を問い、そこからエンゲージメントを上げる手を打てていないのが現状ではないでしょうか。本質に迫る場合、芸術の領域に踏む込み必要がある。そして、科学で解明して再現できるものに変えていく必要があることは頭ではわかっている。
私たちが行動科学マネジメント研究所から独立した背景はここにあります。科学は芸術を必要とする。芸術には再現不可能な神秘的な側面があります。神秘的なため思考が止まることもある。スピリチュアルな色が出始め、事業戦略を実現する人材・リーダーに必要なものであっても、うさん臭さが出てしまい、導入・普及しないのが現実。
これがとてももったいないと考えていました。各社の上位20％のハイパフォーマーの行動を観察、行動から思考を推察・分析、スモールステップにし再現性を高め、組織の下位80％の行動習慣にしていました。その中で、当然上位1%未満のトップパフォーマーの行動も観察しています。トップパフォーマーの方々の目に見える行動は極めてふつうの積み重ねです。ふつうをそこまで徹底できる強みがある。下位80%の人達は普通が習慣にできていない。上位1%未満のトップパフォーマーの目に見える行動には凡事徹底の凄みがある。一方で上位1%の方々の行動から透けて見えてくる“思考”は芸術的で神秘的なものです。チクセントミハイ氏の“フロー状態のフレームで説明はつきましたが、再現性はありませんでした。
この芸術的・神秘的なフロー状態に入るやり方を行動科学と脳神経科学、芸術を使いながら再現する。そのために行動科学マネジメント研究所から独立、スマートクリエイティブマネジメント総合研究所をつくりました。私自身、東京芸術大学を出ていたため、芸術領域の取り扱いはある程度、たけていると思っています。ようやく仲間とともにこの領域の実験検証が終わり、プロダクトを提供できる状態になりました。まだまだ、研究、実験検証の余地はあります。
今、このプロダクトを世に問う背景は、みなさんもそうかと思いますが、DX・デジタルで事業を変革することが注目されています。デジタル化を推し進めることは、当然、人間の既存業務を減らしていくことになります。生産性が上がり、コロナを背景に人員整理もでき利益率は良くなる。
一方で新たな仕事を創造していかなければ、来年以降の売上は今以上に減少していくことは明らか。既存業務は既存の需要への対処でしかない。したがって、DXと人材のクリエイティビティ・創造力を高めていくことは同時並行、両輪で進める必要がある。しかし、これができている企業が圧倒的に少ない。この状況を少しでも改善するために、各社の上位1%未満のトップパフォーマーの思考の再現のやり方を世に問うことにしました。
【日本初】No.1になるためのフローハッカー™「Hacking flow training」発売｜リクエスト株式会社のプレスリリース (prtimes.jp)
開放感の中で仕事に没頭。フロー状態に入っていると言われる。「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像できる。相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、全体が俯瞰でき先々が見通せている。自然と身体がピンポイントで動いている。とても楽しい」。今まで約30,000人の組織で働く上位1%未満のトップパフォーマーとその下の上位10%のハイパフォーマー、組織に属さない多様な職種のトップパフォーマーの方々の行動を仕事として観察、思考を推察してきました。“ハイ”パフォーマーには無いが、“トップ”パフォーマーには共通してこのフローの行動と思考のパターンがある。ある領域のトップパフォーマーは「“行動している中”で、瞑想しているような感覚」と言っていた。瞑想は脳神経科学では“一時的に前頭葉の機能低下・不活性”が起き、視覚・聴覚優位から身体感覚が優位になる状態。過去に蓄積してきた知識や経験にもとづいた解釈と評価が低下し、固定観念に左右されない正確な状況・形勢の把握と次の打ち手の判断ができること。
組織・業務の生産性を上げるため、RPAロボット、ロボットに連携するAIとOCRなどデジタル技術が進歩し、低価格で導入できるようになっている。デジタル技術は人間が試行錯誤の中でつくり上げてきた過去の問題解決のパターンを人間よりもミスなく、より速く、疲れなく、愚痴なくこなす圧倒的な強みを持っている。要因は“感情”と“身体”が無いことにある。人間とロボットの部下をマネジメントしていて思うことがある。組織の上位1%未満のトップパフォーマーが遂行している職務は、これからもその人にお願いしたいと思う。しかし、それ以外の人達がやっている仕事はいずれロボットの職務になっていくと。圧倒的多数の彼ら彼女たちは視覚と聴覚を優位にして仕事をする。視覚の画像認識、聴覚の言語（音声）認識は、AIには勝てない。AIに連携し学習を続けるロボットは、感情と疲労に左右されない。視覚と聴覚優位の習慣では、今後勝つことができなくなる。一方で、組織の上位1%未満のトップパフォーマーは感情（情動）と身体を活かすことができ、勝つことができている。
Googleなどの世界のトップ企業。そもそも世界の中でトップクラスのIQを持つ人たちがつくる組織。特定の職務に圧倒的に習熟する習慣をそもそも持ち合わせている人材が集まる。このような企業・組織で、EQを上げるためにマインドフルネス瞑想などを取り入れる要因は、視覚・聴覚優位の習慣から感情（情動）と身体を活かす身体感覚優位へ移行するため。自分の認知プロセス・情動（感情）プロセスを高い解像度で知覚できるようにする。つまり、他人の立場から客観的に観察する習慣をつける。他人の立場から客観的に観察するためには“想像力”が必要になる。昨年対比・他社ベンチマークを主とした過去の焼き直しを目標にせず、今まで誰も成し遂げたことのない社会課題を解決するためには、視覚と聴覚優位だけではなく、身体感覚優位の習慣に変え、固定観念なく他人の立場から想像する習慣が必要なことがここから理解できる。小手先の手段で対処せず、問題の根本、本質から打ち手を考えている。本トレーニングプログラム：フローを巧みにマネジメントする技術は、Googleのような人材が“いない”組織が、今ある戦力・戦闘力で現状を覆し逆転するためのやり方の開発が根底にあります。
組織の上位1%未満のトップパフォーマーと組織に属さない多様な職種のトップパフォーマーが習慣にしている「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像できる。相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、全体が俯瞰でき先々が見通せている。自然と身体がピンポイントで動いている」これはフロー状態。成し遂げる状態に向け問題を発見、その問題を解決するやり方を創る。独自の知恵が効果的に暗黙知として蓄積されていく。これからの時代、今まで以上にいかに“フローを巧みにマネジメントする”かが重要になる。人間のピークパフォーマンスを巧みに操る・ハックする習慣が、スポーツや芸術、武術の領域だけではなくビジネスの世界でも必要になっている。デジタル化は情報を無料化し、知識と技術を限りなく無料に近づけているため。知識と技術がデジタル化され、それをAIが蓄積、ロボットがAIにより学習を強化され成長する。しかし、どれだけロボットがAIで成長をしたとしてもデジタルが基盤のままでは、フロー状態に入ることはない。そもそも、目的を設定することが今のところできていない。つまり、ロボットに連携するAIは新たな問題を解決するための知恵、そもそもの想像をともなう目的設定のやり方を暗黙知として蓄積することはできない。
フロー状態に入る前提には、根気強さ・忍耐強さ、好奇心・興味が必要になると言われています。そのうえで、極限状態に身を置き、緊張感の中で生命の危機感をフローに入るトリガーとして使う。また、「自分はどう生きるのか？」「人間が人間であるとは？」など根本・本質を問い続ける覚悟もいると。人間にとって極限状態での危険・危機が最も注意を向けるトリガーになるため。この極限状態での注意が集中力を高めていく。生き残る組織の上位1%未満の人たち、組織に属さないトップパフォーマーは、危機的な状況で危険が伴う意思決定をせざるおえない。そのため、フロー状態に入りやすいと言える。組織もしくは個人の生死に直接、対峙しているため。
“ある領域を習熟した人”が生死のかかる緊迫した極限状態で、危機に直面し危険を感受すると、今まで身に付け習慣にし習熟してきた常識や定跡・成功パターンなどの固定観念、知識による先入観、いずれも過去にもとづいた思考が一旦停止する。脳神経科学では“一時的な前頭葉の機能低下・不活性化”と言われる状態と言われる。一流の棋士の方々が言う「上手くいった定跡・新たな定跡の研究を続け自分なりの結論を出したうえで、定跡をおさえ本筋（パターン）を蓄積しつつも、常識外の手、無（理）筋の手を打つ。抜きんでるために状況を覆す、逆転するために『これまでの常識から考えて、こう指すのが正しい』から外れる」が発生する身体の状況。芸術分野の優れた指導者が、意図的に毎日8時間以上、訓練をつづけ、条件反射でできるまで習慣にして習熟する。そのうえで「本番（極限状態）はすべてを忘れてたのしめ」と指導する。武術では屈筋優位の身体を、体幹と伸筋優位の身体に訓練し変え「試合（極限状態）は脱力し身体に任せるように」と指導する武術の達人もいる。自然体を訓練でつくる。日本の優れた身体文化「腰が据わる」「肚が据わる」などは自然体を訓練しつくった上で発動できることがわかる。また「身を捨ててこそ浮かぶ瀬もあれ」という言葉も同じ状態を表していると考えられる。
私たちが日常習慣にしている視覚と聴覚、画像と言葉にもとづいた意識的な思考・予測、自意識・思い込みが消え、身体感覚が優位になる。“本能”や“無意識”、“野生の思考”が発動すると言う人もいる。意識的な思考・自意識では“矛盾している”と判断することであっても、身体感覚が優位になった場合は矛盾ととらえなくなる。Googleなどの組織が導入するマインドフルネス瞑想も同じ効果がある。一代で上場企業をつくり上げたある創業社長は「努力はしますが、背伸びはしません」「闘志は燃やしますが、力むことはないです」と。武術家・古武術研究家の甲野善紀氏は「矛盾を矛盾のまま矛盾なく取り扱う」と言う。その場の状況・形勢の把握が適切にできるようなる。意識的な思考では、視覚と聴覚からの情報が主であり、身体感覚の一部しか機能していない。視覚と聴覚、画像と言葉“以外”の情報のインプットができる知覚の拡張が起き、視覚と聴覚優位に比べてインプット量が増える。今まで認識できていないパターンに気づくようになる。今まで目の前にあったが、みえていなかった物事が観える。このパターンの気づき「あっ、そうゆうことか」「これだ」のような“衝動的な喜び”は非金銭的な報酬になり、視覚と聴覚に偏らない身体感覚にもとづいたパターン認識（発見）を続けるようになる。没頭感が発生、それがさらに続ける報酬になる。複数の新たなパターンとその組み合わせから、過去の延長線上には無い、思い込みから離れ飛躍した未来の予測が起こり、勝ちまでの正確な読み切りができ、次の上手くいく打ち手がピンポイントで具体的に観えてくる。これを「ひらめき」と言ったり「直観」や「良心の声」と言ったりする。ひらめき、直観、良心の声は天から降ってくる神秘的なものでは“無い”。大我やハイヤーセルフと言ったスピリチュアルなものでも“無い”。インプットを受容する感覚器官が、視覚と聴覚から身体感覚へ知覚の範囲が拡張しただけのこと。知覚の範囲が拡張し、物事のとらえ方が変わり、対応（行動）の仕方が変化、思考（意識）が変容していく。行動が変われば思考は変わることは、行動分析の科学、脳神経科学で明らかにされている事実。
フローやマインドフルネス・瞑想などは非科学的な印象がどうしても付きまとう。非科学的な印象は普及を妨げる。私が行動分析の科学や脳神経科学が好きな要因は、本来、人の役に立つものにもかかわらず、神秘的・スピリチュアルな色がついているものごとを、実験検証を通じて再現性のあるものに変えることができるため。例えば、より非科学的な印象の強い“次元上昇・アセッション”はあるテクノロジーが普及する過程で、テクノロジーを使い始めた人間の行動が変わり、時間とともに思考（意識）が大幅に変容した結果です。それが社会のマイノリティーからマジョリティー・多数に変わっただけのこと。神秘的なもの、スピリチュアルなものではないことがわかる。私たちが知らない過去にも、現在のようなAIやロボットのような人間の役割を変えるような強力なテクノロジーが普及し、生活環境・事業環境を変え、人間の行動と思考（意識）を変容させたことが何度も起きてきたのではないかと思います。したがって、神秘的・スピリチュアル性は“無い”ため、フロー状態に入るやり方は再現性がある。誰でも同じように実施することができる。「神経を尖らせる」「感受性をあげる」「状況認識力を上げる」のような人を困惑させ、自分のポジションを上げるだけの非効率で曖昧な指導をする必要もなくなる。
しかし、この1%未満のトップパフォーマーのやり方を私達がやろうとしても、負担感が高すぎ続けることができない。特に業務をノルマで自発性なく反復してきた傾向が強い場合、そもそもの好奇心・興味を持てと言われても持てない。対処する習慣が優先される。また、フローのトリガーとして最も効果的な危機・危険に直面する行動と思考の習慣もない。どれだけ強がっても、危機的な状況に置くと思考だけではなく身体が停止する。もしくは非生産的な攻撃（暴発）をする。これは行動分析学の原理「人は不快を回避する」説明がつく。また、覚悟も持てるわけがない。そもそも「自分はどう生きるのか？」「人間が人間であるとは？」など根本を問い続けることも習慣にはなっていない。イノベーションや需要創造を起こすには、その前にやるべきことがあることがわかる。ブレスト、アイデア出しも同様。その場は楽しく過ごすが、実践はともなわない。イノベーションや需要創造の手前“相手の立場から想像する”ことも実は習慣になってはおらず、組織と自分の都合を「お客様のために」をスローガンにし悪気無く押し付けている。上手くいかない場合は「お客様が悪い」と悪気無く言ってしまう。
この状況を変えていく、覆していくことが私たちの組織が今後、デジタル化が進む事業環境で生き残るために極めて重要になっている。まずは、人間の行動の原理原則にもとづいた科学的、合理的、効率的に、目の前の仕事で“できないこと”を“できる”に変えていく系統的な訓練、小さな達成感が得やすく、易しいことから徐々に難しいことへ向かうスモールステップ化された行動と思考に取り組む必要がある。できることが増え、小さな達成感が得られることで楽しくなり自発的になる。つまり、やる気になる。フロー状態に入るための前提条件の好奇心や興味が起こる。インプットを増やしていく動機が芽生える。好奇心や興味を起こせていない状態で、知識や技術をおぼえるように促しても、やらされ感しか出てこない。やらされ感で身に付けたことは“質”が上がることはない。インプットを増やす動機が芽生えることで、好きが起こる。“好き”はフローに入りやすくなる。やる気は行動した結果。やる気をはじめに上げても、できなければやる気は無くなる。心理的安全がある環境で“できた”が得られることで、根拠があり再現性のある自己肯定感も上がっていく。当然、周囲からの反応が過去に比べてポジティブに変わる。相手への注意が向き始める。相手の立場から考えるようになっていく。その結果、人当たりも良くなる。EQが高くなると言う研究者もいる。より自発的になる。よりポジティブになっていく。ポジティブもやる気と同様に“行動をした結果”。ポジティブになろうとしても、なれるものでは無い。願っていても念じていても結果は出ない。周囲の反応“承認”や“励まし”が、“習熟”にむけ続けるための非金銭的な報酬にもなる。
これは科学的で合理的、効率的で組織をスケールアップしやすい人材育成のやり方。自発性が“ある”反復練習は質があがり、量質転換がおこる。しかし、自発性が“ない”反復練習は、量質転換が起こらない。量が質に転換することは習熟すること。何かを習熟するためには一般的におよそ1万時間と言われる。身に付けるものによっては3万時間、5万時間などの調査結果がある。この時間を投入したからと言って効果があるわけではない。原因は自発性の有無にある。自発性は“できる”が負担感少なく増えた結果、発生する性質。現状の階層別研修やOJTなどの人材育成の仕組みを見直す時期に来ている。人材育成の目的は事業戦略の実現。環境が変わる中での事業戦略は、「昨年対比」「他社ベンチマーク」のような過去の焼き直しでは通用しない。事業戦略は現状を覆す、もしくは逆転するために、誰も成し遂げたことがないことを成し遂げる道筋。つまり、困難がふつうになる。階層別研修とOJTは、実際は機能していない。効果定着も同様に機能していない。当然、知識研修も機能するはずがない。組織は分業化されている。分業化された組織の中で仕事を続けると、どうしても“自分の立場から”思考する習慣がついてしまう。「私はちゃんと仕事をしています。悪いのは〇〇」のような他責の現象が増えていく。たしかにちゃんとやってはいるが、そもそも、仕事の目的は事業戦略の実現。事業戦略の実現には、仕事をともにする特定の相手に動いてもらう必要がある。自分のto doが終わったからと言って、相手が動くことは稀。「相手が悪い」と言っていても事業戦略は実現しない。職能型から職務型へ移行することは必然的な流れ。この状況を変えていくためにも、まず科学的で合理的で効率的で組織をスケールアップしやすい人材育成のやり方をつくる。
上記の科学的で合理的で効率的な育成プロセスを適切につくり運用することで、組織の下位8割のふつうの社員を、上位2割のできる社員に引き上げることができる。人を育てる科学的で合理的な大量生産方式。分業化された組織の中のある領域で「習熟」が起こる。ある領域の習熟ができていることは、フローに入るための前提条件です。上位10%のハイパフォーマーは、試行錯誤をしていると自己申告はされるが、仕事ができる優秀なオペレーター。組織やチームの目標・方針に従い、ある程度決められたやり方を他よりミスなく、より速くこなし、対処・処理できる仕事ができる優秀な社員。分業化された組織を運営するためには、この役割を担ってもらう必要はある。しかし、今後、ロボットがAIの力をかりて人間が持っている知識と技術を学習・成長を続けることが明白になっているため、上位10%のハイパフォーマーを、上位1%のトップパフォーマーに近づけていく必要があります。「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像でき、相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、自然と身体がピンポイントで動く」フロー状態に入るように訓練をしていく。
この“ある領域での習熟”を終えた段階からは科学にもとづいた合理的で効率的なスモールステップは使えなくなる。ある程度自発的に行動ができる社員、ある領域を習熟している社員には、押し付けは機能しなくなる。押し付けられると反発するもの。伝え方を変えても効果は無いです。では、どうすれば良いのか？科学から芸術へ育成方法の軸足を移す。「違和感に注意を向ける」。スモールステップには違和感を入れない。目的はある領域ではやく“できる”ことを増やし自発的になり習熟してもらうため。学習者自身が“違和感”を行動（思考）中の“実感”を伴い抱くようにするために、今まで認識していた状態とは大きく異なる状態を“学習者の興味が湧くように”示唆する。違和感は何ができていないかを教えてくれる教師。目標と現状のギャップと言葉にする場合もあるが、ギャップはどうしても言葉と画像、聴覚と視覚に限定される傾向にある。違和感は聴覚と視覚を包含する“身体感覚”のことを指します。身体感覚でえられる違和感を手掛かりに“実感”を得ながら試行錯誤をする。試行錯誤を続けるための非金銭的報酬は、今まで認識していた状態とは異なる状態に「近づいている」「近づいた」。また、今まで認識していた状態とは異なる状態の具体的な絵は、（非金銭的）報酬の先取にもなる。人間、報酬があることを継続する。違和感を教師にし、視覚と聴覚優位の習慣から、身体感覚優位の習慣へ移行していく。各自に身体感覚を養うことを任せていても進まないケースが圧倒的に多くなっている。身体感覚を養っていく訓練を通じて養っていく必要がある。知識研修ではどうにもならないですし、日々、接触する視覚と聴覚を使うことを強化し習慣にするスマートフォンの没入感づくりには負けてしまうため。行動分析学の根本原理「人は快に接近し、不快を回避する」。人間は負担感が少なく、快が得られるものを先行してしまうため。私たちが仕事をする事業環境の中で生き残っていくには、仕事でフロー状態に入る訓練をし、欲する“快”の質を上げていく必要がある。
「近づいている」「近づいた」を非金銭的な報酬にして、挑戦を続けることができるようになる。しかし、もう一歩踏み込み、詰めていかなければ、現状を覆し逆転しトップになることはできない。「没頭感」「一体感」「充実感」を得ていくフローのレベルに上げる必要がある。そのために、フローのトリガーとして人生を左右するような危機・危険に直面させることが最も効率的で効果的。役員にはある程度適用はできる。しかし、この手法は社員に適用することはできない。そこで、フローのトリガーを危機・危険の代わりに「相手と自分の利益になるピンポイントで具体的な絵が想像でき、ギリギリ達成できる可能性が観える」目標をつくる。売上・昨対数字ではなく、具体的な絵をターゲットとする相手から想い描かせる訓練が必要になる。売上・昨対数字は文字、視覚と聴覚への刺激で終わってしまい、身体感覚を誘発することができないため。視覚・聴覚から身体感覚へ移行する。
フローはイノベーション・需要創造のエンジン。組織でフローを巧みにマネジメントする。今までの知識と技術はAIが蓄積、それをロボットに出力、その出力で得られた結果をAIがまた蓄積、ロボットの学習を強化していく。AIとロボットは疲労しない、感情もないため、ガンガン学習を進める。感情と身体を持つ私たち人間は、イノベーション・需要創造の職務へ入っていくことが必然になっている。ここに今後の私たち人間の職務がある。「直面したことが無い状況にも関わらず、次に何をすれば良いかが想像できる。相手と自分の利益になる成し遂げたい状態と目的にむけ、全体が俯瞰でき先々が見通せている。自然と身体がピンポイントで動いている。とても楽しい」。これができるフロー状態に入る習慣をみにつける。パワハラ防止法へ対処するなどの“対処”ではなく、本質・根本に注意をむけた“対応”するほうが、結果的に無駄がなく個人と組織のパフォーマンスがあがる。
【本リリースのpdf】
Hacking_flow_training_202102_NEWS_RELEASEダウンロード
https://requestgroup.jp/archives/7354
【会社概要】社名： リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康 URL：https://requestgroup.jp/profile
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント：
「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“思考と行動の習慣” “ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。
また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。
直近では、
【RPAと協働で利益をつくる社員のための『ひとり作戦会議™』】
【ロボットもマネジメントするポスト記述『スマートジョブディスクリプション™』】
【怒りを需要創造に使うリーダーシップ開発「Anger Leadership Program™」】
の商用化をはじめております。
【本リリースに関するお問い合わせ先】e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request担当： 末光
いずれも、成し遂げたい状態に近づくため。
成し遂げたい状態がある。今の戦闘力、戦力でどうやって現状を覆すのか。どうやって逆転するのか。
そう考えていくと、あれもこれも、どれもそれもすべての弾を撃つことはできない。できるかぎり少ない弾で的、成し遂げたい状態に近づけたい。
そこで、「本質は何か？」「センターピンはどこか？」「スイートスポットは？」「ピンポイントは？」のような問が発生する。
目的は成し遂げたい状態に近づくため。そのために無駄のない戦略をできるかぎりつくりたいため。成し遂げたい状態は自分だけでは実現できない。
人の力も借りる必要がある。その人たちは様々な人がいる。あれもこれも、それもどれもお願いできるわけがない。絞り、お願いするために。
そもそも、戦略は現状を覆す、逆転するためのもの。自社の昨年対比には、戦略は必要ない。
相手と自分。
・経験してきた内容が異なる。・蓄積してきた知識と技術の量と種類も異なる。・訓練して身に付けてきた技能も。・今まで強化され形成されてきた価値観もとうぜん異なる。
相手のことを自分の立場から考える。悪気無く、相手と自分は同じだととらえてしまう。しかし、相手はそう思っていないことがある。
良かれと思って相手にしたことが、相手はネガティブにとらえることがある。
相手の立場から想像する必要がある。・相手はどのような経験をしてきたのか？・どのような知識と技術を持っているのか？・どのような技能を習得してきたのか？・どのような環境で何を強化されてきたのか？これらをできるかぎり想像する。
そのために、相手に関わり話をする。相手は嫌いな人には関わらない。相手から教えてもらう。教えてもらうには話を聴く。話を聴くには質問をする。
こちらが聞きたい順に質問しても相手は答えづらい。どのような順番で質問をしたら良いか？質問に答えやすくするためにどのように関わればよいか？
相手のことを、相手の立場からどこまで想像できるのか。とても人間らしいこと。
しかし、人間、なかなかこれができていない。
リーダーであれば部下に期待をする。「（こんなことは）自分でもできたんだから、〇〇さんなら必ずできる」と。しかし、思うように部下は動いてくれない。考えてくれない。
「そこまで言わなくてもわかるはず」からはじまり「なぜ、こんなあたりまえのことができないのか？」と思い、「できない理由がわからない」となる。
そして、悪気はないが厳しい言葉がつい口から出てしまう。 その結果、部下のパフォーマンスがより下がる、メンタルダウンする。最悪の場合、離職や裁判沙汰になる。リーダーはリーダーの知識と経験の範囲で、部下の将来を真剣に考え関わっている。
しかし、残念なことに部下はパワハラを受けていると認識する。 もしくは、パワハラなどのコンプライアンスを気にするあまり、部下に言うべきことがあっても、それを伝えられず、もしくは、自分のやり方がこれで正しいのか自信がなく、部下に自発的に結果を出してもらうための行動・思考の習慣をつける関りができずにいる。
そもそも、本人（部下）任せで、リーダーが部下に育成目的で関わることをしないケースもある。
職場でハラスメントを発生させないために、怒りをコントロール、主に怒りを消去する手法が提供されている。これは目先の対処としてはとても優れている。私も使っていた。怒りをその場で消し込むことで、決められたオペレーションをそつなく処理することができる。
リーダーは目先のオペレーションだけを担う職務ではない。先々に何が起こるのかを読み想像し、手を打っていく必要がある。その場合、エネルギーがいる。試行錯誤を続けるために、エネルギーがいる。しかし、怒りを消去する訓練を受け習慣になっているため、そのエネルギーが湧かない。このような現象をクライアントからお聞きする。私も同じ経験がある。
パワハラ防止法への対応は大切なこと。
親の立場からすれば、自分の子供が自分が受けてきたような理不尽なパワハラにあって欲しくない。今の時代「なにくそ！」と私憤をエネルギーにする社員になるとは考えにくいため。
経営者の立場からするれば、組織のリーダーには新たなことに挑戦してもらい、それを続けてもらうため、エネルギーをうまく使ってほしいと切に願う。
部下育成は目的ではない。目的は今まで成し遂げたことが無いことを実現するために、部下を育てる。目的が部下育成になることで、部下がつぶれるケースもある。
エネルギーを消去し、決められたオペレーションだけを仕事をさせるわけにはいかない。オペレーションはすでにある需要に対処するためのやり方。これだけでは組織は続かない。給与を社員に支払い続けることができなくなる。この問題を解決するためのプログラムの提供を開始しました。
ご興味のある方は以下をご確認ください。
【日本初】怒りを需要創造に使うリーダーシップ開発「Anger Leadership Program™」発売｜リクエスト株式会社のプレスリリース
(prtimes.jp)https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000010.000068315.html
正論を言われる。正しいことはわかる、返す言葉がない。
綺麗事を耳にする。現実から遠すぎて、あきれるばかり。
小手先に走ろうとする。すぐにできるが、問題が先送りになる。
いずれも現実を良くすることはできない。にもかかわらず、なぜ、正論、綺麗事、小手先は継続されるのか。
言葉にした直後に、小さな達成感が発生するため。
相手の仕事上の話。相手が実際に抱えている問題の話。
いずれも相手がすぐにイメージがわく。すぐにイメージが湧くため負担感が無い。負担感が無いことは人間にとって快。人間、快にちかづき不快を回避する。
例えば、怒りをマネジメントする話。多くの人が怒りを持つ。怒りを持たない人の方が圧倒的に少ない。
例えば、部下育成の話。管理監督者であれば話を聴く。いずれも私もそう思う。目先の問題解決につながる絵が浮かぶため。
いずれも対処の延長線上にある。目先の問題解決、火消しに直結できる。
しかし、根本的な問題解決にはいずれもならない。根本的な問題解決には負担感が発生する。
人間にとって負担感は不快感。人間、不快を回避するもの。
相手が負担感少ない対処からはじめ、徐々に負担のある対応へ向かうようにする。
相手の仕事の範囲の問題からはじめて、根本的な問題解決に至るスモールステップをつくり徐々に負担感に慣れていってもらう。
需要創造などの創造は身近ではない。そのまま伝えても負担感が高い。
これが人の育成には必要なこと。
定跡：過去から今までに人が試行錯誤をして編み出した成功パターン。
定跡が普及すると今の常識になる。皆が追随するため。
追随する人たちは
・自分から過去の定跡を探しにいくことはしない。・定跡が「本当に正しいのか？」を自分で試して結論をつけない。
そのため、今の常識を何が常識なのかがわからないまま習慣にする。
その結果、常識から離れることができず、打ち手がみな似通る。
競争に勝てなくなる。
・自分から過去の定跡を探しにいく・定跡が「本当に正しいのか？」を自分で試して結論をつける
この2つをやっていくことで、競争に勝ちやすくなる。
到達したいゴールの絵がある。そこに到達するためのシナリオもある程度、わかっている。
シナリオを計画・アクションプランに具体化していく。ここで起こる問題は2つ。① そもそも、アクションプランが具体化できない。スローガンでとまる② 具体化できるが、すべてが過去の打ち手の焼き直しになる
こうなるのであれば、計画・アクションプランはそもそも必要ない。
なぜ、アクションプランをつくるのか。今まで成し遂げたことのない到達点にたどり着くため。過去に誰かが成し遂げたことがある到達点であれば、その到達した人の行動と思考をトレースし再現するのが最も効果的で効率的。具体的なやり方をまねたほうが良い。
しかし、事業環境は変わる。テクノロジーにより行動習慣が変わり、思考の仕方も変わる。このような事業環境で何かを成し遂げていくには、他社や自社の常識・前例・成功パターン・定跡を抑えるだけでは、到達ができない。状況を覆す、逆転することはできない。
過去の常識・前例・成功パターン・定跡はできるかぎり知ったほうが良いのは事実。そのうえで、これら常識が「ほんとうに正しいのか？」「ほんとうに機能するのか？」を実験する必要がある。その結果、本筋から外れ、常識外の無理筋の手を打つこともある。
この常識外の無理筋の手を打つ。実際に何が起こるかを事前に想像できないこのとの方が多い。撃てば何かしらの反応がある。その反応を手掛かりに、到達したいゴールに近づくために解く問題、解き方の仮説をつくり、また手を打つ。本筋の手で対処できることもあれば、無理筋の手で対応する必要がある局面もある。
事実にもとづいた意思決定、前例・成功パターンにもとづいた実行。目先、1年程度は進むが、人口が増加していない、テクノロジーが人の生活を変えている環境の場合、1年程度先は確実に落ちていく。常識を知りつつも、常識外に打って出る。需要創造では必要な思考と行動習慣。需要創造は事業開発だけではない。日々の創意工夫もその範疇。ある程度決まったやり方を続けるオペレーション以外の職務では、需要創造が必要になっている。
Anger Leadership Program™
～ 部下とRPAロボットと協働し営業利益をつくる ～
仕事をしていると自分の価値観に根ざした考え「すべき」「であるべき」が通らないことがある。自尊心が傷つき怒りが発生する。怒りの発生源となった相手もしくは別の相手に、衝動的に稚拙な反応をしてしまう。相手が部下であればハラスメントに、相手が組織であれば不正や犯罪につながる。この問題を解決しオペレーションを乱さず、従業員に職務を遂行してもらうため、以下のような手法が管理監督者に提供される。
【1】 衝動をコントロールする手法： 思考を止める、別のことに注意を向け、怒りを消去する
【2】 行動を修正する手法： 相手への言葉の返し方・伝え方を具体的に変える
【3】 理想の一日を想像する手法： 理想とする1日を想い描く
【4】 怒りを発生させた出来事の意味を修正する手法： 自分の信念・スキーマを修正する
これらの手法は先が見通せる事業環境の中、組織の数値目標と方針に沿い決められたやり方をミスなくより速くこなす、それを評価する場合はとても有益な手法だと経験から理解できる。私自身、部下をマネジメントする一方で管理監督者向けに行動科学にもとづいた部下のマネジメント手法を開発、日本で最も多くの企業へ提供していた。怒りに対処する具体的な行動の数が増えていくことで、怒る思考が変わっていく。怒りが発生しづらくなる。行動科学の理論に照らして実験検証した際に、とても理にかなっていることがわかっていた。その結果、部下に心理的な安全が提供でき、部下が辞めることがなくなった。1から4へ徐々に難易度が上がっていく。最も思考を必要としない【1】を習慣づけるケースが多い。組織の数字を積み上げるために、部下にはある程度決められたことを、感情に左右されずに、より速く、よりミスなく対処・処理してもらいたい。この状況を創るために、怒りの消去は効果を発揮する。オペレーションは上手く回るようになる。しかし、状況の変化に“対応”できる部下が育たない場面に直面する。変化が起きた場合に“固まる”もしくは“今までと同じやり方で対処する”。これは部下だけではなく、管理監督者も実は同じ思考の習慣になっている。いずれもオペレーションが止まってしまう。部下の能力が低いわけではない。そこで管理監督者の目標管理シートに“部下育成”入れさせ「（プラスに）評価します」とアナウンスしても状況は変わらない。目標管理シートを埋めることが目的になる。自分の怒りや部下に対処する、つまり処理する思考の習慣がついてしまうため。目の前にあることを対処する処理する。「シートを埋められた」小さな達成感が発生し、達成感が報酬になり対処する行動と思考を強化、習慣にしていく。
その場を“対処”することは習慣になる。対処は過去に上手くいった具体的なやり方を使うこと。上手くいったやり方をとると、その直後に小さな達成感が発生、強化され習慣になり、考えなくても条件反射でできるようになる。はじめる、つづける負担感が発生しづらくなる。対処が習慣になることは、思考しない習慣につながる。思考をしなければ、新たに取り組む未知の問題を解決することができない。そもそも、望む状態に近づけていくために未知の問題をみつけることができない。
「そもそも何を目指すのか？」「そのために何が問題なのか？」「その問題を解くために具体的にどうすれば良いのか？」「（やってみて上手くいかない場合）何が上手くいかない原因なのか？」「どうすれば上手くいくのか？」。これらの一連の思考が不足していく。この一連の思考が不足する管理監督者だけでは、組織が衰退するのは明らか。いずれ既存の需要は無くなるため。管理監督者をリーダーに変える訓練が必要になる。以下の手法がある。
【5】怒りの用途を設計する手法：仕事を通じて実現したい・なりたい“自分”を想い描く
怒りは物事を成し遂げる強力なパワーになる。そのパワーを消去せず、自分が想い描いた“なりたい自分”の絵に近づける問題解決に使ってもらい、組織のために優秀なプレイングマネージャーになってもらう。
なりたい自分の絵と現状とのギャップ（違和感）に注意を向ける時間をつくるそのギャップ・違和感を埋めるための問題が何かの仮説を想像するその問題を解決するやり方の仮説も構想するそして、やってみた結果を検証する
怒りを将来に向け“自分のために”マネジメントできる人は、問題解決力が高い人と考えることができる。このサイクルを繰り返すことで怒りを“消去”するのではなく、怒りを望む“自分だけ”の将来に向け使うようになる。パフォーマンスは確実にあがる。
この打ち手は決められたオペレーションを感情に左右されず、ミスなくより速く部下とともに回す管理監督者を、イレギュラーが発生した際に問題解決ができるようにすることはできる。しかし、これだけでは“状況に対応できる部下を育成することはできない”ことにある。【5】を習慣にすることで、職場での個人の怒りを組織の業績につなげることはできる。しかし、あくまで個人。“自分”が物事をはじめるすべての起点になってしまうため。優秀なプレイヤーが管理監督者になるケースが通常。彼ら彼女たちは部下やメンバーに対して「なぜ、こんなことができないのか」「できない理由がわからない」をいだき、会議で「（優秀な）人材が不足している」と口にする。私もそうでした。今まで延べ56,000人の管理監督者と関わってきた結果です。人を育てるには思考を “自分” 起点から “相手” 起点に変える必要がある。言葉は簡単だが、実行することは極めて難しい。優秀なプレイヤーは、仕事を通じて実現したい・なりたい“自分”に近づくための行動と思考の習慣が身についている。そこで、コーチングやミーティングの知識と技術をインプットするケースがある。傾聴することや共感的理解をしめすことができるようになる。「〇〇さんのために」「〇〇さんのことを思って」が出始める。部下は育たない。部下がコーチングや個別ミーティングの場をパワハラの場と認知するケースもある。上司は良かれと思い、学んだコーチングを実践している。コーチングの手法は適切。その手法をつかう上司が習慣にしている“強固な自分起点の思考”に問題がある。
優秀なプレイヤーは組織をリードしてほしいと期待を受け管理監督者になる。しかし、彼ら彼女たちは部下を育成することができない。研修で知識や技術をインプットしても変わることは極めて稀。研修にも対処する。主催者や講師が求めている返答やアウトプットをきれいに“まとめる”。研修の場は無事に終える。これでは職場で行動と思考は変わらない。そもそも、育つ部下は彼ら彼女たち管理監督者がいなくても育つことができる。最も構成比の高い“ふつうの部下”をできる部下に育てていくことができない。この原因は3つ。1つ目は部下育成には時間がかかる。達成感が得られない。部下を育てるよりも自分がやってしまったほうが、達成感が確実に得られるため。人間、達成感が確実に得られることを自動的に優先するもの。2つ目は優秀なプレイヤーの期間に習慣にした“強固な自分起点の思考”にある。強固な自分起点で悪気なくふつうの部下に仕事を振る。上司からすれば「これくらいはできてあたりまえ」もしくは「これくらいはできるでしょ」と思ってのこと。部下からすればあたりまえのことではない。3つ目は自分起点の強固な思考から良かれと思って真剣に部下に関わる。その結果、部下は上司の期待に応えられずつぶれる。上司の強固な自分起点の思考の習慣を放置してしまうと組織は維持できなくなる。部下が育たない、部下が辞める、パワハラとして認定されるだけではなく、この上司が自分起点の思考がより強くなることで、変化していくお客様の立場で考え、想像することができなくなり、組織で必要とされなくなっていく。では、先進的な企業は何をしているのか。
【6】怒り(私憤)を憤り(公憤・義憤)に変える手法： 特定の相手を演じ、相手の感情・思考・行動を想像する。
怒り(私憤)は自分だけの視界。私憤は攻撃のように自分の外に向かう。憤り(公憤・義憤)は自分も含めた他の人が視界に入っている。俯瞰ができている。公憤はうちに向かう。人を育成する役割を持つ管理監督者には【6】の訓練が必要になる。人を育成するそもそもの目的は、自分1人では実現できないお客様や取引先の利益になる価値の創造と伝達・提供を行うため。育成せずとも成長できる部下やメンバーは1割いるかいないか。ふつうの部下やメンバーを育て戦力になってもらう必要がある。そのためには、ふつうの部下の立場に立ち、相手が何を考えているのかを相手の言葉を使いながら思考を想像しトレース、相手の行動を観察、できることを増やし、自発的にしていく。“部下育成”を目的にするため、部下育成が続かない。部下育成が目的になるため、過度に関わりすぎてしまい、部下をつぶしてしまうこともある。部下育成の目的は、自分1人では成し遂げられないお客様や取引先の利益になる価値の創造と伝達・提供を実現するため。「相手の立場で考える」ようになるには研修ではなく訓練が必要になる。研修は対処されるため。
相手にどのような反応（行動）を望むのか？その反応を得るために、何を具体的にするのか？もし、（自分が）〇〇さん（相手）だったらどう反応するのか？やってみる行動の仮説を相手の立場から見直す実際にやってみるなぜ、望む反応を（相手は）してくれなかったのか？どうすれば（相手が）望む反応をしてくれるのか？そもそもの目的は何だったのか？その目的は相手の利益になり、自分の利益になるものなのか？
これらは誰でも言葉は理解できる。しかし、これを職場での習慣にできる人は極めて少ない。この思考の習慣が身についていない人を判別することは簡単にできる。“自分の言葉”しか出てこないため。小さなことだが、これは部下育成にかぎらず、お客様や取引先との商売にも大きく影響をおよぼす。思考のやり方を知識や技術として具体的に伝えても、できるようにはならない。訓練が必要になる。
自問自答の精度をあげるために、相手に関わり、相手の感情・思考・行動のパターンを増やしていく。「相手のために」と自分の過去の経験と知識を基準に、自分の都合を押し付けないようにするためにも。「相手のために」と「相手の立場から考える」は似て非なるもの。
自分の立場からでしか相手に関わることができない人材、自分の都合や組織の都合を意図せずに押し付ける人材は今の時代、仕事にならなくなっている。組織に7年もいると、年齢に関わらず、組織と自分の都合を意図せず、悪気無く押し付けるようになっていく。なぜ、40代以上が組織から必要とされなくなっているのか。プログラミングができない、RPAロボットのマネジメントができないなどの今のテクノロジーについていけていないことが根本の原因ではないことがわかる。
人口が増え続ける環境の中で、創業者と創業メンバーが試行錯誤をつづけ、結果や成果を出すためのやり方を創ってきた。そのやり方を後輩が改善しパターンにしていく。暗黙知のまま継承されるケースもあれば、形式知として教えられていくケースもある。組織ができ分業化され、やり方が固定化される。言われたとおりにやることで評価が高くなる。より速く、よりミスなくこなせるようになると、さらに評価される。「仕事ができる」と言われるようになる。この「仕事ができる」の意味は、オペレーションをミスなく、より速く回せること。人口が増えていく事業環境では最も効果的で効率的なやり方。しかし、人口が減少する事業環境では、この効果的で効率的な組織化の流れが機能しなくなる。また、昨今のRPAロボット、ロボットに連携するAI・OCRが固定化されたやり方を担っていく。このような状況で人間が担う職務は、今まで成し遂げたことのない相手（ターゲット）の利益をつくること。今と今後の相手を想像、今後の問題解決のやり方の仮説を構想、仮説の検証を繰り返し、新たな問題解決のパターンを創ること。これをやり続けることは極めて困難。目の前の小さな達成感「できた」「終わった」「何事も無く一日終えられた」が発生しない。承認も得られづらいため、行動や思考を継続することが難しい。達成感や承認は人間にとって継続するための報酬になっている。
目先の小さな達成感や承認を得ながら仕事を続けていくことができなくなる。すぐに達成感や承認を得られる仕事はパターン化、定型化しやすい作業。これらは人間からRPAロボットの職務に変わり始めている。相手（ターゲット）の利益になり、かつ自分の利益にもなる将来の成し遂げたい絵を想い描き、成し遂げた状態を想像することで報酬を先取しつつ、そこに「近づいている」「近づいた」を報酬にする仕事の仕方が、組織の行動・思考の習慣として必要になっている。しかし、そもそもの「何を成し遂げるのか？」が見つけられないケースが圧倒的に多い。調査機関のレポートからも周知の事実。何を成し遂げたいのか。その発端には怒りがある。今まで他の人が成し遂げたことが無いことを、実現した本人は忘れていることもある。怒りを消去せずに、憤りに変えていく。この手法を意図せずに習慣にしているのが創業者であり、組織の中で肩書に関わらずリーダーとして仕事をしている方々。行動科学を法人に提供していた際に、多い年で2,000人近くのハイパフォーマーの行動を観察、思考を推察、それを組織の下位8割のふつうの人たちが再現でき、習慣にできる仕組みをつくってきました。ハイパフォーマーの中のごく一部のトップパフォーマーはエネルギーがある。ポジティブな圧がある。怒りを憤りに変え、それをエネルギーにし困難に立ち向かっている。彼ら彼女たちからは怒りを消去する行動パターン、思考パターンを抽出した記憶はない。
現在、RPAロボットに関わり、需要創造型リーダーの開発をする過程で、ロボットのマネジメントのやり方を開発しています。リーダーはいずれ人間の部下だけではなく、ロボットも部下として抱えるため。ロボットは今のところ目的を自分で設定することができない。目的が設定できないため、怒りは出ようがない。怒りが発生しないため、次の目的を創ることもできない。管理監督者に今後、組織をけん引するリーダーになってもらうには、怒りの活用の仕方がとても重要になることが、RPAロボットから教えられています。
まずは、管理監督者には“事業戦略の実現のために部下育成ができるようになってもらう”、“今後の需要を創っていくリーダーになってもらう”。そのためには、怒りを消去するマネジメントから、怒りを憤りにかえるようにしていく必要がある。怒りのマネジメントが自社の事業戦略の実現に直結できるようにする。本来、事業戦略は今までにやったことがない、成し遂げたことがないことに挑戦し実現するための道筋。その道筋を手掛かりに、組織の人材が行動と思考を続けることは極めて困難。怒りを憤りに変え、活用するマネジメント手法を持っておく必要がある。RPAロボット、それに連動するAIとOCR技術が、どのような人であっても今よりも簡単に使えるようになるまでは、今までの常識（定跡）で対処できるオペレーションを担う管理監督者には、当然、怒りを消去するマネジメントを習慣にしてもらう。オペレーションはミスなくより速くすることが最も大切なのだから。
組織内のハラスメントの原因にある“怒り”をマネジメントすることは、単年度の組織を運営するためにはとても大切。マウンティングなどの精神的な攻撃、無視などの人間関係からの切り離し、フォローが無い過大な要求、簡単なことばかりの過小な要求。これらは個人のパフォーマンスを確実に落とさせる。いずれも稚拙なやり口。このような状況で「なにくそ」と怒り、その怒りを原動力にしてお客様や取引先が必要とする自分の得意技、得意分野をつくる人はハイパフォーマー。組織の中に1割いるかいないか。1割いるかいないかの人材に組織を任せるのは無理がある。1割いるかいないかのハイパフォーマーは、より条件・ブランドが高い他社へ移籍するか、独立するケースが多い。優秀な彼ら彼女たちに継続して自社で職務にあたってもらうためにも、オペレーション以外は“対処する”習慣を組織から減らしく必要もある。
私も怒りのマネジメント手法には助けられた。怒りを消去するため、相手の言葉を流す、反応しない習慣が身につき、担当部門のオペレーションがスムーズになった。部下もやめなくなった。会議は求められるアウトプットとシナリオが想定できるため、きれいでみやすいが、可もなく不可もなく、あたり障りないものをつくり、一般的に良しとされるプレゼン技法をつかう。とうぜん評価される。組織も自分も根本の問題解決にはならないが、つまり、重要だが緊急性はないため触れられることなく、自ら触れに行くことで負荷が増えるため議題には上げることはない。その結果、無事に会議を終えることができる。これが達成感。また、怒りを消去する小さな具体的な行動を習慣にすることで感情に左右されなくなる。その結果、行動科学で習慣化しやすくしたマネジメントの具体的なやり方を淡々と繰り返すことができるようになる。短期間で条件反射化される。感情表現もパターン化しているため、一見、ロボットには見えないが、やっていることはRPAロボットの業務フロー・手順と同じ。オペレーションの生産性は上がる。オペレーションであればこれで十分以上に求められている結果は出せていた。一方で、私のやる気やエネルギーが減退したことをおぼえている。部下に何を言われても怒りが無い。目的を考えることもなくなった記憶がある。何かがおかしいと違和感も得ていた。
お客様からのご依頼で「そもそも、なぜ、組織の中でハラスメントと部下がとらえるのか？」の原因と具体的な対策、対策の習慣形成を、私の専門の行動分析学、人間の行動原理と原則で分析してつくって欲しいと話をいただいた。その過程で、怒りを消去せずに、怒りを新たなことへの挑戦、組織の需要創造に活用したほうが、健康に生活ができることがわかっている。相手の置かれている状況、相手の思考と行動パターン、物事を解釈する知識と経験、生まれてからこれまで強化されてきた価値観・信念がわかる、もしくはある程度、想像ができていれば、相手への怒りはおさまることが多い。相手は自分に対して悪気があってやったことでは“ない”ことがわかるため。怒りの発生源になった相手へ気遣う言葉をかけることもできる。人間らしいふるまい。
様々な手段がある。どの手段もある場面では正しい。何に効くのかを見定める必要がある。そのために大切なことは、「何を目的に、その手段を使うのか？」「そもそも、その目的は相手と自分の利益になるのか？」相手は“お客様”、“取引先（他部署を含む）”、“部下”。ここに立ち返ること。事業環境に適した目的をつくるためには常識、つまり、過去の自社他社の成功パターン・定跡の数を増やしつつも「ほんとうに、それは正しいのか？」「なぜ、正しいといえるのか？」の結論を出すために、意図的に常識外のパターンをやってみて反応を観察、観察して得た事実から、得られていない現実を相手の立場にたち想像する習慣が必要になる。
常識外のパターンに踏み込む際に違和感が発生する。この感覚は正常。常識は習慣になっており、条件反射化されている。常識外は条件反射化されていないため。オペレーション以外の職務は、常識をインプットし続けつつも、常識外に踏み込む思考と行動の習慣が必要です。過去から今の自社や他社、業界の常識がわかっているから、常識外がわかるため。
【会社概要】社名：リクエスト株式会社 URL：https://requestgroup.jp 代表者：代表取締役 甲畑智康
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント「RPAと協働し営業利益をつくる」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“思考と行動の習慣”と“問題解決パターンの創造”、“ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。
直近では、【RPAと協働で利益をつくる社員のための『ひとり作戦会議™』】【ロボットもマネジメントするポスト記述『スマートジョブディスクリプション™』】の商用化をはじめております。
【本リリースに関するお問い合わせ先】e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム： https://requestgroup.jp/request担当： 末光
【本リリースのpdfダウンロード】
Anger_Leadership_-Program_202102_NEWS_RELEASE-2ダウンロード
周囲に対する配慮。他人に対しての想像力。
ビジネスにおいて礼儀やマナーを重視する目的は、いい人になることではない。いい人に見られる程度の礼儀やマナーでは、売上や利益はつくることはできない。
継続できるビジネスは、相手の利益をはかり、その結果、自らも利益を得ていくもの。相手のことを想像できるが基本。組織の中で仕事をすると、方針に従うことが習慣になっていく。つづけることで、方針を自動的に受け入れ始める。その結果、ほんらい利益をはかる相手のお客様や取引先に自社の都合、自分の都合を押し付けるようになっていく。
気づくと、相手のことを想像できなくなっていく。それでも「相手の立場で」とスローガンは組織の中で発せられる。悪い場合は過去のパターンで処理・対処するスローガン「お客様のために」がではじめる。
自社・自分の打ち手・行動に対して「お客様はどう思うのか？」を問いかけた際に、① お客様の言葉ではなく自分たちの組織の言葉が出るもしくは② お客様から得た限られた事実のみが言葉になる
この①と②になった場合、確実に自分と組織の都合をお客様・取引先に悪気無く、習慣で押し付けていると判断できる。
「何が “本質” なのか？」「何が “根本” なのか？」「何が “ピンポイント” なのか？」「何が “センターピン” なのか？」「何が “スイートスポット” なのか？」
事業で結果を出す人たちは、言葉は異なるがほぼ同じ意味の問を自分にする習慣がある。今まで約2,000人近くの業種業態、企業規模に関わらず各社のハイパフォーマーの中のごく一部のトップパフォーマーの行動を観察し思考を想定してきました。目的はトップパフォーマー以外のパフォーマンスを引き上げるため。
トップフォーマーには成し遂げるゴールがある。きわめて個人的なものから、特定の相手の利益をはかるものまでさまざま。成し遂げるゴールに到達するには、やるべきことが多くある。人にも動いてもらう必要がある。人に動いてもらう場合、あれもこれも、それもどれもとお願いしても、できるわけがないことを知っているため、このような問をする。相手にできるかぎり速く達成感を得てもらい、より自発的になってもらうためにも。トップパフォーマーの多くは感覚的に経験則でやっている。言語化をし、行動分析の科学で説明をすると、感謝され、彼ら彼女たちはよりパフォーマンスを上げていく。言語化は改善につながることがよくわかる。
20代から30代半ばまで、このような質問をなんどもなんども上司やマネージャーから投げかけれ「それじゃない」「それは違う」を何度も返されてきた。その都度「なにくそ」と思いながら、その怒りをエネルギーにしてきた。怒りをマネジメントする手法の多くは、その場から注意を別のものに向けるような“怒りを消去する”ものが多い。この怒りのマネジメントは、組織の中で繰り返しできるようなルーティン、オペレーションを担ってもらう人材には必要なもの。しかし、何かを創造してもらう職務を担ってもらいたい場合は、この怒りのマネジメント手法は与えないほうが良い。怒りを消去するのは極めてもったいないため。
今まの上司やマネージャーのおかげで自分の中で自然と問う習慣ができている。ありがたいことです。成し遂げるゴールと現状とのズレを縮めるために、今まで解いたことのない問題を見つけようとする。複数の問題が見えてくる。解くのが自分であれば、すべてをしらみつぶしに解いていくことも時には必要だが、人にお願いする場合はそうはいかない。
「何が “本質” なのか？」「何が “ピンポイント” なのか？」「何が “センターピン” なのか？」「何が “スイートスポット” なのか？」の問を投げかけ絞り込んでいく必要がある。
過去に経験したことのあるパターンに類似していそうな場合は、過去を参考に本筋を抑えた絞り込みをすればよい。しかし、過去に類似するパターンがないこともある。その場合は、無筋で絞るしかなくなる。まず、やってみて反応を観察しながら、本筋に近づけていく。
経験が増えることで結果を出すためのパターンが増える。読みができるようになる。そのパターンを増やし続けることで本筋を抑えやすくなる。この努力は続けたほうが良いとつくづく思う。しかし、それでも絞り込めない場合は無筋、常識を捨て去り、白紙にして問いかけることが必要になる。過去のパターンを使わない。ゼロベース思考はおそらくこのことを言っている。しかし、言葉は誰でもわかるが、実際にやるのは極めて難しい。
だからこそ、答えがすぐに出なくても、「何が “本質” なのか？」「何が “ピンポイント” なのか？」「何が “センターピン” なのか？」「何が “スイートスポット” なのか？」 と自分に問いかけていくことが必要になっている。
RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）とAI・OCRが様々な業務に入ってくる。マーケティング領域にもオートメーション化がはじまっている。その根本に「カスタマージャーニーを描く」がある。相手の体験の連鎖をスモールステップで描く。
相手の体験の連鎖を考えるために、
相手にどのような反応をしてもらいたいのか？その反応を相手にしてもらうために何をするのか？それを相手はどのように受け止めるのか？
“1”と“2”は自分の都合、組織の都合で描くことは可能。しかし、“3”だけは相手の言葉で記述する必要がある。相手の言葉で記述するためには、相手の立場から想像する“必要がある。
相手に直接かかわることができれば、相手から得る限られた事実から、得られていない相手の現実を想像しやすくなる。相手の現実は目に見えない相手の感情面も含まれる。
事実としてつかめていない現実を想像する。この想像は仮説づくりが目的。この仮説を相手に関わりながら検証する。目に見えない感情面を根拠に、マーケティング戦略の意思決定をする。感情面はデータとして蓄積されづらい。消費者行動「買った」は目に見える事実、膨大な量のデータ化できる。消費者心理「買いたい」は目にみえない事実、行動に比べデータ量が増えづらい。
オートメーション化を進めるには、膨大なデータが必要になる。他社をベンチマーク“しない”マーケティングのオートメーション化には、創造が必要になる。この創造には“① 相手の立場から想像する”が起点になる。その想像を検証するために“② 相手に直接関わる”必要もある。相手には感情がある。会いたくない人には会わない。自分に快を与えてくれる人にはある。①②ともに極めて人間的な業務。オートメーション化・デジタル化が進めば進むほど、人間の職務は極めて人間的なものになっていく。
組織にいる人は「より速く、よりミスなく」で評価をされてきた。これは人間的なものではないと今は言える。機械・ロボットには負けてしまうため。ロボットが導入しやすく、使いやすくなる。評価の対象が「より相手の立場から想像し、より相手が必要とする価値を創造する」に変わっていくのは必然。
「相手の立場から」はマーケティングよりも顧客に近い営業マネージャーは高い頻度で部下に口にする。しかし、実際は営業マネージャーでさえ、顧客の立場から想像することができていない。なぜか？組織の都合、つまり方針にそう思考と行動をする中で、顧客の立場、顧客の都合を考えることをしなくなっていくため。マーケティング部門が営業から顧客の生な情報をヒアリングするケースもあるが、多くの場合、機能していないのはここに原因がある。
これらの問題を解決するために “engineering marketing®”は開発されました。
2017年以降、大手企業の製造現場以外でロボットの活用が増えている。2020年下期から、さらに活用が増えている。各社の成果を観てみる。
【成果】「年〇〇〇時間以上のPC業務を削減」「年〇〇〇時間以上の時間を捻出」
【成果の想定される目的】1. 人員を減らし、固定費を削減、営業利益額を増やすため2. 残業代を減らし、変動費を削減、営業利益額を増やすため3. 事業戦略のない部門目標を達成するため
RPAロボットを導入するそもそもの目的“創造的な業務”を人間が担う。ここに踏み込めていない企業が圧倒的に多い。
捻出された時間を使い、何をするのか？この“何を”は本来、今までに成し遂げたことのない事業戦略の実現に投入される。
しかし、そもそも、事業戦略が競合他社のベンチマークもしくは自社の昨年の焼き直しのため、捻出した時間を創造に振り向ける必要がない。
将来、事業で何を成し遂げるのか？その実現のために社員の創造力をどう高めるのか？
この2点が無いRPAロボットとOCRの活用は、1年単位では固定費・変動費が削減でき営業利益が出るため良い。しかし、その後は衰退していく。
将来、事業で何を成し遂げるのか？その実現のために社員の創造力をどう高めるのか？
事実からつかめていない現実を想像する習慣が必要になる。事実・ファクトだけを大事に物事を進めることは必要だが、その限界もわかっておいたほうが良い。
また、より速く、よりミスなく業務を処理・対処できることで高い評価を得る。この環境で思考と行動の習慣をつくってきた30代後半以上の優秀な人たちは想像する習慣は自己研鑽では身につかないことがわかっている。
RPA、連携するAIとOCRに触れていて思うことがある。彼ら彼女たちは、
・意味から自由・常識から自由・感情から自由・疲労から自由
人間の部下とロボットの部下をマネジメントしていて、これらの大きな違いが見えています。顔が無い、話もしないPC上のロボット、人間のふつうの部下、いずれも具体的に教えてあげることで、パフォーマンスが上がる。ロボットも部下としてマネジメントする感覚になっていく。
今後、膨大な画像データがOCRなどの画像認識技術によりデータが蓄積され、それをAIが活用、RPAを強化していく。ビジネスにおいて“目的に向かう戦略・シナリオを探す”ことは確実にできるようになっていく。優秀な社員よりもはるかに優秀になると想定できる。AIとOCRが目的に向かう戦略・シナリオを明らかにしてくれるようになる。あるタイミングから指数関数的に精度が上がる。
RPA、連携するAIとOCRさんは、
・意味から自由・常識から自由・感情から自由・疲労から自由
そのため、人間が“予測できない”、“思いつかない”、“自分たちが生きてきた中では新しく見たことのない”打ち手を創造することも可能。
人間がRPAに自分たちの仕事の手順を教えていく。成果を出すための手順のデータが膨大に蓄積されていく。UiPath社をはじめとした企業がその役割を担っている。AIと連携したRPAが、目的に向かうシナリオを実現するための具体的な作業をつくり実行する可能性も高くなっている。今まで高い評価をされてきた優秀な社員の代わりをしてくれる。これも絵空事ではなくなっている。
これらは目的が設定された後工程の業務。
ビジネスにおいて「そもそも、今から何をするのか？」「そもそも、今後、何を成し遂げるのか？」「そもそも、それは相手の利益をはかることができるのか？」「相手の利益をはかることで、自分達の利益を得られるのか？」 これらを相手の立場から想像する。
この領域は今のところRPA、連携するAIとOCRさんが担っていくとは想定できない。担える技術が開発されたとしても、膨大なデータ蓄積ができるとは考えにくい。現在、多くの企業で実施されている「他社をベンチマークしそれを自社の目標に設定する」「自社の昨年の実績にプラスアルファの数字を乗せる」のような過去の焼き直しゴールの設定は、RPA、連携するAIとOCRさんは人間よりも得意。このゴール設定ではない。
「なぜ、上手くいかないのか？」「どうすれば、上手くのか？」
この思考を人間がする必要がなくなる日も意外とはやく訪れる可能性もある。目的させ設定してあげれば、その目的に到達する戦略・シナリオのパターンを出してくれ、そのパターンを24時間休みなく遂行するRPAなどのロボットが担う。
人間、快に接近し、不快を回避する。
これは人間の行動の原理原則。行動科学の根本。
初めは人間はロボットを回避する。使い方をおぼえる負担がある、使い勝手が悪いため。しかし、普及する技術や製品は、時間をかけて人間が直感的に、つまり今までの思考と行動の習慣に近いユーザーインターフェイスを持つようになり、人間の思考と行動の負担を低減する。負担が軽減されることは、人間にとって快。人間は快に接近するもの。
RPA、連携するAIとOCRは確実に普及する。プログラミングの負担感の低減のために、ローコード、ノーコード化が進んでいるため。
「相手の利益になり、その結果、自分の利益になる目的」の仮説を想像し、その仮説を実際に特定の相手に関わりながら検証し決める。これだけは、RPA、連携するAIとOCRさんではなく、人間の職務になる。
もし、目的の設定が相手の利益を損なうようなものであれば、その目的をインプットされたRPA、連携するAIとOCRさんたちは、相手の反応から意味を推し量ることをせず、常識を気にすることなく、何があっても動揺することなく、疲労もせずに、がんがん打ち手を決めていく。こうなる可能性もある。
人間がどこまで相手のことを想い描くようになれるか。それによってロボットは良くも悪くも。自分の利益から思考と行動をする人が増えれば、ロボットは人間以上に巧妙に24時間、常に安定した手順で疑いなく、何が起きても動揺することなく自分の利益を優先するパターンをガンガン決めてくる。
ここまで極端な未来にならないにしても、この流れは確実に強くなっている。
YKK、YKK APの創業者 吉田忠雄さんがカタチにされた“善之巡環「他人の利益をはからずして、自らの繁栄はない」”この思考と行動の仕方が、これからの時代に改めて重要になると私は考えています。善之巡環は知れば知るほど、実践すればするほど、人間の行動原理・原則に適したものだとわかるようになってきています。
そもそも、様々な憤りをエネルギーに、弊社が行動科学マネジメント研究所から独立、事業ドメインの異なる新たな事業を開始したきっかけは、10年近く一緒に取り組みをさせて頂いてるYKK APさんにあります。創業者の吉田忠雄さんが戦時中、そしてオイルショックなどの危機をどのように乗り越え善之巡環を原型を磨きカタチにしてこられたのか。メーカーの立場からどのようにして流通の仲間と仕組みを様々な社員とともに作り上げてきたのか。それを自分が体感したい。体感し行動科学と脳神経科学を自分が使い再現性を高めたい。自らが再現できることを展開したい。この自己の「したい」が根本にあり、弊社は事業を開始しました。善之巡環の再現性が高くなることで、どの企業、どの人であっても、どのような危機があっても生き残ることができる思考と行動の習慣形成ができる確信がある。自己のしたいが他人の利益をはかることになる。現在も行動科学マネジメント研究所とは共働型で仕事をする関係です。
スマートジョブディスクリプション
ひとり作戦会議
弊社は「RPAと協働し営業利益をつくる」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な “思考と行動の習慣形成” “ロボットのマネジメント”手法の開発と訓練に取り組んでおり、約820社の国内大手企業から中堅企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に世界で初めて成功しています。リクエスト株式会社 代表取締役、スマートクリエイティブマネジメント総合研究所 理事長 甲畑智康
事業内容：□ 需要創造型リーダーの開発□ ロボットのマネジメント
「なぜ、（相手は）上手くいかないのか？」
「どうすれば、（相手は）上手くのか？」
商売は相手の利益をはかり、その結果、自分たちが繁栄していくもの。
にもかかわらず、自分の立場からでしか考えないケースが圧倒的に多い。
分業化されて組織であればあるほど、この傾向は強い。
職務型・ジョブ型に採用評価賃金が変わっていけばいくほど、「なぜ、（相手は）上手くいかないのか？」「どうすれば、（相手は）上手くのか？」を問う訓練が重要になる。自分のポスト範囲のことさえしていればよいと考えるようになっていくため。ポストを記述する職務記述書に「相手の利益をはかる」要素を入れる必要がある。
パターン化できる、標準化できることは低価格で導入できるロボットが担う。それがロボットの職務。ロボットがAIとOCRと連携することで、今以上にロボットの職務遂行力は強化されていく。
人間は再現できない、パターンが無い、標準が無いことをする。それが職務概要。再現できない、パターンが無い、標準がないことは、未知の問題をやったことがないやり方で解決すること。未知の問題は、将来成し遂げる事業の絵と現状との差・ギャップを、実際にやってみながら違和感に目を向ける中で発見できる。発見した問題の仮説を解決するためのやり方の仮説を構想する。そのやり方を使ってみて、問題と解決のやり方の仮説を検証し、より高い精度で問題と解決のやり方の仮説を構想する。日々、到達したことのないゴールに「近づいている」「近づいた」報酬を得ながら、続けていく。
そして、パターン化できる、標準化できる問題解決のやり方は、自らロボットに具体的に教えていく。ロボットが職務を遂行し結果を出せるようにマネジメントしていく。
「未知の問題をやりながら発見する思考と行動のやり方」「未知の問題を解決するやり方の仮説を構想するやり方」がパターン化、標準化できはじめたら、それを人間の部下・メンバーへ伝え、彼ら彼女たちが職務を遂行できるようにしていく。「未知の問題をやりながら発見する思考と行動のやり方」「未知の問題を解決するやり方の仮説を構想するやり方」をロボットに教えても、ロボットは職務を遂行することが難しいため。
「もっと創造的な仕事を」という人がいる。おそらく、この人は創造的な仕事をすることができない。具体的に何をすればよいのかを考えられていないため。ビジネスにおいて創造は「未知の問題をやりながら発見する」「未知の問題を解決するやり方の仮説を構想する」こと。具体的にどうやるかの訓練が必要になる。私たちは学校と職場でこの訓練を受けていない。受けているのは、ある程度決められたことをより速く、よりミスなく対処・処理する訓練。
人間が人間らしく生きていく、仕事をしていく事業環境になっている。その環境に適応するだけでは、付加価値・利益額は増えない。その環境をみずから創っていくことで、付加価値・利益額が増える。
営業職の活躍の場が広がるのは明らか。
正論やきれいごとを人から言われる。言われたことはごもっともなため否定できない。「はい」としか反応ができない。しかし、現状の問題は何も解決しない。このような状況が変わらず続いている。
正論やきれいごとを口にする人は、自分のポジションを維持することが目的になっているとしか考えられない。「〇〇さんのことを考えて、〇〇さんのために（正論やきれいごと）言っている」と念を押してくださるケースもある。
この「〇〇さんのために」は企業の方針「お客様のために」と同じ機能がある。「お客様のために」は過去につくられた定石、勝ちパターンを踏襲することで上手くいくことがわかっているため、使われる。組織と個人の思考が固定化・ルーティン化される。生産性はあがる。
しかし、社会環境が変わり、お客様の行動と思考が変わり、事業環境が変わると「お客様のために」が機能しなくなる。過去に上手くいった定石・勝ちパターンがお客様に刺さらなくなるため。組織と個人の思考が固定化・ルーティン化されているため、お客様に刺さらない原因を他責にする。「（お客様が）わかっていない」「消極的」「ネガティブ」などの言葉で結論付けられる。
「なぜ、上手くいかないのか？」「どうすれば、上手くいくのか？」を問う。しかし、そもそも、今のお客様の感情、思考、行動を想像できないため、「なぜ？」を深めることができなくなっている。
今の相手を知る。関わって得られる事実・ファクトは相手のほんの一側面にしかすぎない。この一側面だけを根拠にする。とうぜん、上手くいくわけがない。一側面の事実・ファクトから相手のことを想像する。この想像には明確な根拠となる事実・ファクトはない。
その結果、明確な根拠で説明がつかないため、過去に立脚した正論やきれいごとに想像が負ける。人間、快に近づき、不快を回避する。これは行動科学の原理原則。私自身、はじめはこの原理原則に抵抗があった。しかし、約10年近く使いこなしているうちに、とても納得がいくようになっている。
正論やきれいごとは、確かに常識で判断すれば、否定できない。しかし、正論やきれいごとを聞かされても、行動が変わることはない。行動がかわらないため、思考も変わらない。正論やきれいごとは、はじめる負担感が極めて高い。方針のように抽象度が高いため、具体的にどうすれば良いのかの検討が付かない。不快になる。がんばっておそらくこうではないかと仮説をつくりやってみるが、正論やきれいごとを口にする人から「それは違う」「そうではない」のようなネガティブなフィードバックだけが返ってくる。不快になる。
人間、不快を回避する。目の前の問題を解決し、目先の火消しをしなければならない。正論、きれいごと、方針では火は消えない。まして、火を消した先々にどこに向かうのかを想像できていないケースの方が圧倒的に多い。そもそも、少ない事実から勝手に想像する習慣が組織から不足しているため。向かう先を想い描くには想像が必要になる。想像が無い状態で、「先が見えない時代」と言いながら、事業戦略や計画が時間をかけつくられる。戦略をつくる、計画をつくるは正論、きれいごと。しかし、目指すところが想像できていない戦略と計画には意味はない。「なぜ、そう言えるのか？」「ほんとうにそうなのか？」を問う習慣も不足しているといえる。
相手のことを、相手の利益を考えているのであれば、正論やきれいごとを言う習慣は無くなる。相手のこと、相手の利益を考えているのであれば、相手がどうすれば動くことができるのか？を具体的に想像するようになるため。
自分の立場からでしか相手に関わることができない。
今の時代、これでは仕事にならない。
では、いますぐに何から始めればよいのか？
以下のステップにそって自問自答しやってみる。
相手にどのような反応（行動）を望むのか？その反応を得るため、何をするのか（刺激を与えるのか）？もし、（私が）〇〇さん（相手）だったらどう反応するのか？やってみる行動の仮説を相手の立場からみなおす実際に自分がやってみるなぜ、望む反応を（相手は）してくれないのか？どうすれば（相手が）望む反応をしてくれるのか？そもそもの目的は何か？
自問自答の精度をあげるために、相手に関わり、相手の感情・思考・行動のパターンを増やしていく。
「相手のために」と自分の狭い経験と知識を基準に、 自分の都合を押し付ける人。
「相手のために」と「相手の立場から想像する」は似て非なるもの。
簡単そうに見えるが難しいこと。
「メンバーシップ型からジョブ型へ」「ジョブディスクリプション」「職務記述書」など昨年から高い頻度で耳にするようになりました。様々な立場の人たちが、様々な正論を展開しています。何が正しいのか？どう対応していけばよいのか？結局、何が目的なのか？インプットが増えればふえるほどわからなくなっていく。同業他社が導入したからうちも入れるように検討する。このような導入が目的化し、担当者が違和感を抱きご連絡をいただくことも増えてきています。
・制度を導入しても運用ができない
・そもそもの事業戦略の実現に制度が直結しない
・職務と職能の違いがよくわからない
・RPAロボを入れ始めている。過去の職務分析では対応できない
・制度が社員の自発性を引き下げているように見受けられる
この状況を少しでも人間の行動原理と原則にもとづいて交通整理するために、弊社とお付き合いのあるお客様とで議論をしてきました。
弊社の中核の事業ドメインではありませんが、今まで大手企業から中堅企業の中でお付き合いが4年以上ある80社程度の企業から、人間の行動原理と原則にもとづいた採用・評価・賃金制度をつくるご相談や依頼を受け、関係ができているためパッケージではなく個別に議論・実験をしながら共働型で対応してきました。これらの結果と当社の評価・賃金制度をつくり直し運用し実験検証を弊社内のスマートクリエイティブマネジメント総合研究所と進めた結果をリリースすることにしました。
採用評価賃金は事業戦略を実現するためには必須の制度。しかし、未来を創る事業戦略、未来の事業環境に適応するための戦略の実行に制度がつながらず、過去の焼き直しをしてしまっている。このようなケースが圧倒的に多い。今、そして今後、どのような制度をつくっていくのが望ましいのか。
先進的な取り組みも交えながらまとめています。ご興味があれば、ぜひプレスリリースの記事をご覧ください。
【日本初】ロボットもマネジメントするポスト記述『スマートジョブディスクリプション™』発売｜リクエスト株式会社のプレスリリース (prtimes.jp)
スマートジョブディスクリプション™ 発売
Smart Job Description
～ビジョンを成し遂げる職務の遂行～
デジタルトランスフォーメーションDXを実現する中核技術のRPA、RPAに連携するAIが急速に使いやすくなり、低価格化したことで、企業が“成し遂げていくビジョンと、ビジョンの成し遂げ方が大きく変わりはじめている。上手くいっている他社をまねる、「昨対〇〇%増」のように焼き直すビジョンから、将来のお客様・取引先に必要とされると想定できる尖りのある絵・想像がビジョンに変わり始めている。繰り返しができる業務はパターン化・標準化されRPAロボットが担う。社員は経営トップが構想した事業ビジョンを成し遂げる問題とその問題を解決するやり方の仮説を想像、実際にやりながら問題解決のパターン・標準を試行錯誤の中で創る業務を担う。パターン・標準ができたら、RPAロボットに教え任せていく。人間は“パターンの創造”と“RPAロボットのマネジメント”を担い、ロボットは創造されたパターン・作業を人間から教わり実行を担う。このような事業環境の中で社員に担ってもらう職務（ポスト）が今まで主流であった職務分析のように過去を参考にするやり方や他社をまねるやり方、身に付けてほしい能力を定義する職能資格制度が機能しなくなっている。
また、仕事の創造力を訓練する必要性があるが、今まで言われたことをミスなくより速くできる人を採用育成評価し続けてきたため、方針は出すが具体的にどうすれば良いかが想像できない状況にある。日本で初めてこの問題を解決する“需要創造型リーダーの開発™”の提供を開始したリクエスト株式会社（代表取締役 甲畑智康）はこの度、RPAロボットのマネジメントまで対応する職務設計“スマートジョブディスクリプション™”を開発、提供を開始いたしました。
【会社概要】
社名：リクエスト株式会社URL：https://requestgroup.jp代表者：代表取締役 甲畑智康
【事業内容】：需要創造型リーダーの開発、ロボットのマネジメント「RPAと協働し営業利益をつくる」をミッションに、需要創造型リーダーに必要な“問題解決パターンの創造”と“ロボットのマネジメント”の手法の開発と訓練に取り組んでおり、約750社の国内大手企業から中堅企業への提供実績を有している。また、“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、行動科学・脳神経科学と芸術にもとづいたビジネスの創造力の再現に成功しています。直近では、RPAと協働で利益をつくる社員のための『ひとり作戦会議™』の商用化をはじめております。
採用、評価、賃金制度について、様々な定義や制度設計についての考え方とやり方、そのメリットとデメリットが発信されている。同じような固い言葉、複雑で全体像が見えづらい仕組みがパワーポイントのスライドに並ぶ。社員に伝えても理解できるものではない。つくった本人も具体的にどのように各職場で運用されるのかの絵を描くことができていない。複雑な制度であるため曖昧な言葉が並ぶ。曖昧な言葉は人によって解釈が変わる。社員は評価に不満を持つようになる。その結果、制度を設計した側は何が正しいのか、何を自社に導入すればよいのかわからなくなっていく。もしくは「社員が悪い」と言い始める。同業他社が欧米で主流といわれるジョブ型に変えたと聞いたからうちも導入する。制度の導入が目的化されるため、社員の自発性が消える。「またか」が組織に発生し、ますます他責にする弾が増え、自発性が組織からなくなっていく。そもそもの目的、事業戦略の実現から遠ざかっていく。
今まで大手企業から中堅企業の中でお付き合いが4年以上あるの80社程度から、評価・賃金制度をつくる依頼を受け、パッケージではなく個別に議論・実験をしながら対応してきました。当社の評価・賃金制度をつくりなおし、運用し実験検証をスマートクリエイティブマネジメント総合研究所と進めた結果は、結局のところ採用・評価賃金制度は事業戦略を実現するために「『〇〇をすれば、〇〇円をお支払いする』をできる限り具体的に明示できる“ポスト”をつくる」そして「事業戦略の実現に直結するであろう問題解決のパターンを創造する訓練をする」ことの2点がピンポイント・勘所であることがわかっている。
「〇〇をすれば」は職務。個別具体的な仕事をしてもらうことが目的。職務分析のような過去から定義を“しない”ことがポイントになる。事業戦略はまだない未来を創る、今後の事業環境に適応するために構想される。過去の焼直しで結果が出る場合は、事業戦略は必要ない。計画も必要ない。組織の従業員の行動と思考の習慣が結果を出してくれる。
「〇〇ができれば」は職能。身に付けてほしい能力構築が目的。売上と利益が毎年増えていく確度が高い事業環境で運用しやすい。売上と利益が増えるため支払う給与も増える。評価が曖昧であっても、社員が不満を抱きづらい。職能の定義がそもそも曖昧なケースがほぼすべて。もし、だれが見ても納得ができる職能の定義を創った場合、量が膨大になり運用ができなくなる。また、環境が変わった場合、使えなくなる。実際に運用ができなくなっている。
職務定義の中に、その職務を遂行するための能力を書くケースがある。外部から人材を調達する際の目安にはなるが、明示される能力の多くはポータブルスキルであるため、実際に自社でやって欲しいことができるとは限らない。即戦力人材、優秀だといわれ採用された中途社員の9割以上は、半年以上やって欲しい仕事ができない原因はここにある。したがって、能力定義はどこでも使える応用性はあるが、具体性はない。能力定義よりも職務（ポスト）と賃金。事業戦略を実現するために「『〇〇をすれば、〇〇円をお支払いする』をできる限り具体的に明示できる“ポスト”をつくる」ことが重要。職務を誰が見ても同じように解釈できるタスクに細分化・具体化することは正論だが、これはきれいごとで終わる。細分化・具体化するためには将来を想像する必要がある。それには訓練が必要になる。そもそも、細分化・具体化すればするほど分量が増え運用できなくなる。いつまでたっても完成しない建造物になってしまう。目的は事業戦略の実現。制度をつくりこむことではない。
職務をポストと考えず、タスクレベルまで具体化・細分化したアウトプットの良い例は、派遣社員を依頼する場合がわかりやすい。職務型・ジョブ型の“正論”を追求すると、すべての従業員を派遣型・業務委託型にする制度をつくることになる。今後、人間は“パターンの創造”と“RPAロボットのマネジメント”を担い、ロボットは創造されたパターン・作業を人間から教わり実行を担う。このような事業環境では、このすべての従業員を派遣型・業務委託型にする制度は現実的ではない。事業の継続性が担保できない。
このあたりまえの本質に行き着いた。言われてみれば「そりゃそうだ」だが、言われないと気が付かなかった。年功（働く年数）、職能（身に付ける能力）、役割、責任、職務（やってほしい仕事）など事業環境によってフォーカスされるものが変わる。事業環境が変わり評価の対象は変わるが「〇〇をすれば、〇〇円を入金する」は変わらない。組織はふつうの人を用いて、ふつうではないことを実現する。私も含めふつうの人は、報酬がないことはやらない。金銭以外の報酬も“やる”を促す。自分が組織の資源を使い実現したいことがある場合、非金銭的報酬の先取をする。
何かをやった直後の承認や達成感も非金銭的報酬に“は”なる。しかし、この報酬はリモート・オンラインでの仕事の時間が増えていくと機能しづらくなっていく。リモート・オンラインの仕事の時間が増えていくと、どうしても人と人との関わる時間が減少する。承認は人と人とが関わらなければ発生しない。また、承認をする役割を担うマネジメント層にとって、部下の承認は極めて負担感が高い。人間、負担感の高いことは継続しない。RPAが広まる中で、マネジメントの職務も変わり始めている。マネジメント層の人数を1/5まで減らしても業務に支障がでない結果もではじめている。RPAと人間のどちらも部下として関わる思考と行動の習慣も生まれている。
また、達成感もリモート・オンラインでの仕事時間が増えていく中で得られるまでの時間が長くなり、得られる頻度が減少する。達成感が得やすい、つまり、パターン化しやすい業務はRPA化、RPAと連携するAI・OCR技術が担っていくため。上司が部下のできはじめていることを承認する。すぐに達成感が得やすいできること教える。この2つの実施が難しくなっていく。したがって、自分が成し遂げたいことを想い描き（非金銭的）報酬を先取するスキルが必要になる。人間は新たなパターンを創る役割を担う。新たなパターンをつくるには試行錯誤が必要になる。試行錯誤をする思考と行動のやり方・手順を伝え訓練をする。試行錯誤をした直後には達成感や承認という（非金銭的）報酬は得られない。つまり、困難に立ち向かうことを続けることができなくなる。気持ちだけでは続かない。非金銭的な報酬の先取りができる思考が必要になる。想い描いている絵に“近づいた”“近づいている”ことが小さな報酬になり、困難を続けることができはじめる。
大切なことは「〇〇をすれば、〇〇円をお支払いする」をできる限り具体的に明示できる“ポスト”をつくる。「〇〇をすれば」は“社員に何をしてほしいのか？”を決めること。“何をしてほしいのかのポスト”を決める際に2つのやり口がある。
1. 職務分析、つまり過去に上手くいった今ある仕事を言語化する2. 将来目指す事業の絵を実現するための仕事を企画言語化する
“1”は過去とこれからが変わらず同じような事業環境で機能するやり方。“2”は過去とこれからが変わる事業環境で必要になるやり方。未来が予定調和で進むのであれば“1”を。そうではない場合は“2”を選ぶ。
“1”の事業戦略と事業計画は、過去の焼き直しでも問題はない。昨年対比〇〇で積めばよい。売上や粗利、シェア。その目標数値の割り振り、割り振られた目標を達成するための過去のやり口もしくは他社の成功事例を踏まえた計画で問題は発生しない。自社・自分の都合からはじめる“お客様のために”で進めていくことができる。相手の立場を想像するよりも、先輩がつくってきたやり口を素直にやり、より速くミスなくしていくことが最も効果的で効率的。
“2”の事業戦略と事業計画は、目指す将来の絵（過去の事実を根拠にしない）、今の戦闘力、そのズレを埋める課題（見えない問題）、その課題解決のやり方の試行錯誤の許容度合いが最低限必要になる。今と将来のお客様や取引先の立場から想像するスキルが基本になる。分業化が進んだ組織の社員の10人中8人以上は、自分の立場からでしか想像をしないことが調査結果からわかっている。言われたことをより速く、よりミスなく対処できる人材を採用育成評価してきた結果。自分の立場からでしから仕事ができないため、組織の都合、自分の都合を悪気なく使ってしまう。
未来が予定調和で進むのであれば“1”を。そうではない場合は“2”を選ぶ。評価賃金制度の前提になる事業戦略と事業計画は、“1”と“2”では大きく異なることがわかる。
未来が予定調和で“進まない”事業環境下では、ジョブ型、つまり職務型、もっとわかりやすく言えば“仕事型・ポスト型”の雇用が進む。未来が予定調和で“進む”事業環境下では、職能「〇〇ができるようになると〇〇と評価します」を詳細に設計し、それに紐づく賃金を精緻に設計する。制度を詳細に精緻に設計しても、環境がすぐには変わらないため、制度の更新ができる。しかし、未来が予定調和で“進まない”事業環境下では、事業戦略を数か月で変える必要も出てくる。つまり、ジョブ型・職務型の評価賃金制度を、職能型の時のように詳細に精緻に設計すると機能しなくなることは明らかな事実。
また、ジョブ型・職務型の評価賃金制度を導入する場合、外部から事業戦略の実現に適する人材を採用する必要もあり、転職市場の活性化や労働法の改正など、自社ではどうにもならない様々な正しい論点が出される。そこでどうしても迷いが出てしまう。「これで本当に良いのか？」「どのレベル（粒度）で設計すればよいのか？」と正解を探したくなる。迷った場合に戻ってくるところは以下の2カ所です。
1. 事業環境が変わっている場合は、過去の焼直し「昨年対比〇〇%」では“ない”事業戦略を構想してから評価賃金を設計すること
2. この場合、社員に試行錯誤を継続してもらうため、“試行錯誤をする思考と行動の手順”と“非金銭的な報酬の先取りができる絵の想像の仕方”を提供し訓練すること
3. 評価賃金制度の本質は「〇〇をすれば、〇〇円を入金する」をできる限り具体的に明示できる“ポスト”を企画すること
転職市場から人材を採用する場合の「〇〇をすれば、〇〇円を入金する」の「〇〇をすれば」は、財務に現れる結果近いものを具体的に設定する。
新人を採用する場合の「〇〇をすれば」は、事業戦略の実現を進める“基本”の思考と行動を想定・検証し具体化する。新人の育成を各職場にOJTをスローガンに投げないことが重要。職場の従業員は“教える内容”と“教え方”が、今まで以上にわからなくなっていくため。そもそも、OJTが気のしていない。仕事上の具体的な問題を解決するためのやり方と考え方を具体的に教えず、職務もしくは職種に必要とされる能力を教えようとする。能力を教えてもすぐには仕事ができるようにはならない。もしくは、上司や先輩の業務負担を減らすために、to doリストのように新人に業務を振るだけ。達成感が得られず学習性無力感を得るようになり、はじめはやる気があった新人がやる気がなくなっていく。今後はto doリストで渡せるレベルの業務はRPAロボットが担う。すでにはじまっている。先輩や上司はRPAロボットに教える、つまり細分化した業務フローを入力し正確に動作するかをチェックする職務の遂行が必要になる。
欧米で主流といわれるジョブ型であってもピンからキリまである。機能していないこともある。目的は今後、私たちがお客様や取引先に必要とされ生き残っていく将来のビジョンを想い描き、それを優位なポジションで実現できる戦略を構想する。構想した戦略をポスト（職務）に分割、ポストに入る人を探し、必要に応じて育成する。ポストに入る人材が、ポストに必要なすべての行動と思考を身に付けていることは無いため。知識研修は使えなくなる。知識を個別の組織のポストに必要な行動と思考に具体的に展開できる人は極めて少ないため。知識はパターン。パターンが使える、ルーティンになる、対処・処理できる。これは低価格で採用できるRPAロボットのポスト（職務）。RPAにAIとOCRがより連携を強めていく。人間が担う自社独自のポスト（職務）を明らかにする、その職務を具体的に訓練する。その一連のプログラムの提供を開始することになりました。
スマートクリエイティブマネジメント®は弊社の登録商標です
自分や自社が過去に上手くいったやり方。もしくは、他社や他人が過去に上手くいったやり方。今もすぐに過去になる。そのやり方を未来を創るために使う。成功事例の横展開。事実・ファクトにもとづいた意思決定のパターン。過去と今、その先に将来、環境が変わらないのであれば、事実・ファクトにもとづいた意思決定は機能する。過去も将来も同じことが繰り返されるため。
しかし、過去と将来の事業環境が変わる場合、そう見込める場合、過去のやり方は機能しなくなる。過去からの積み上げが機能しなくなる。では、どうすればよいのか？
未来から今に向けて手を打つ。
将来の事業環境に適応するであろう打ち手。将来の事業環境を創るであろう打ち手。
これらの打ち手を「こうなる」と未来を想い描き、その未来に近づく打ち手を想像する。困難が発生するが、具体的にシミュレーションができる絵があるため、その困難を超えていくための報酬が先取できる。報酬は人間が不足行動、不足する思考を増やしていくための動機になる。人間、自己実現の欲求で行動や思考を続けているわけではない。
カテゴリーを創る、尖りを創る、ことが価格競争を回避するといわれる。確かにそのケースが圧倒的に多いのも事実。カテゴリーを創る、尖りを創るためには、過去からの積み上げではなく、“未来から今に向けて手を打つ”必要がある。過去に起こった事実は無いため想像する。勝手に想像する。勝手に想像した将来を検証するために、インプットを増やしていく。そのインプットを使い「もし、〇〇が〇〇だったら？」を繰り返していく。
シナリオプランニング、よい未来、ふつうの未来、最悪の未来を構想し手を打っても、過去から未来に向け手を打っているため、環境が変わる状況では機能しない。大切なことは“未来から今に向け手を打つ”こと。そのために想像する習慣をつけること。
ある程度決まったやり方を、より速く、よりミスなくこなす業務は、RPA、RPAと連携するAIとOCRが担っていく。人間がやることは創造的な業務になる。しかし、より速く、よりミスなくこなすで評価され続けている場合、創造することは簡単ではない。ほっておいても、各自に任せても結果はでない。創造する具体的なやり方を伝え、習慣になるように訓練をする。
【日本初】RPAと協働で利益をつくる社員のための「ひとり作戦会議™」発売｜prtimes.jp
【日本初】挑戦がつづく「非金銭的報酬の先取思考®」発売｜prtimes.jp
RPA：ロボティック・プロセス・オートメーションとAI、OCR：光学文字認識 技術が普及する。人間はパターン化された業務をしなくて済むようになる。時間が確保できるようになる。これは事実。私達もその恩恵を受けている。経営者は社員にこの時間をよりクリエイティブなことに投入してほしいと考える。例えば10人いる社員のうち、2人はこの時間をよりクリエイティブに使ってくれる。この社員はもともと組織が目指すところに関連する目指す具体的な絵があり、現状とのギャップ・違和感から問題をみつけ、解くためのスキルアップが習慣になっていた社員。
決められたことを、できるかぎり速く、よりミスなくこなすことにたけている、もしくはそれを身に付ける過程にある社員は、ロボットにより時間に余裕ができても、クリエイティブなこと、つまり、新たなパターンをつくる、新たな問題をみつけ解決の仕方をやりながらつくることに時間を投入できない。彼ら彼女たちは優秀な社員。意欲もある。クリエイティブな仕事をする思考の仕方、あり方が身についていないため。
残念ながら、ほっておいて時間がたてば身につく、ことはない。彼ら彼女たちにトレーニングを提供する必要がある。今まで、ある程度決まっていることをより速く、よりミスなくこなせることを評価していた。その結果、クリエイティブな思考をする習慣がなくなってしまっている。
【日本初】RPAと協働で利益をつくる社員のための「ひとり作戦会議™」発売 prtimes.jp
需要創造型リーダーに必要な
RPAを使った動作と思考の標準化
~クリエイティブワークの時間をつくるロボットのマネジメント~
新たなスキルを身に付けるためネットで検索。映像をみる。知識を提供するセミナーや研修に参加する。もしくは、同じテーマの基礎的な書籍をまず3冊以上読む。読みながら頭の中でシミュレーションをする。頭でわかった気になりできた気になる。しかし、新たに記憶したことを自分の現業でやろうとしてもできない。知識をおぼえても、新たな仕事ができるようになるわけではない。ある程度、現在の業務をこなせる、対処できるレベルになっている30代以上の場合、新たな領域であっても基礎的な内容のインプットを続けることは簡単ではない。「もっと応用的な内容を知りたい」「こんな単調なことをいつまで続けるのか。そんな時間はない」「先が遠すぎ暗くなってきた」のようなマインドトークが出てくる。基礎的な内容を身に付ける場合、どうしても単調になる。単調は学習を続けるための強化刺激がない。そのため、既に自分が身に付けているスキルを使うことが優先されていく。すでに身に付けているものは続けるための強化刺激が確実に得られる。どうすれば、新人ではない30代以上の組織人が生き残っていくために新たなスキルを効果的かつ効率的に身に付けることができるのか？
基礎的なスキルを単調にならず効果的に効率的に学習するステップ：
今から何を学習するのかを知る ※できればそもそもの背景も学習をつづける動機を明らかにする ※報酬の先取りをする絵各言葉の定義を理解する ※意味が同じ言葉は1つに統一具体的なやり方のステップ例を知る ※自分の業務に近い事例やり方のステップ例の実演を通しでみる例を参考にした演習の取り組み方の実演をみる演習：問題を手と頭を使いとく ※“わかる”と“できる”のギャップに気が付く演習の答え合わせをする何を学習したかを振り返る
このステップを学習の最小単位にし、確実にできる“簡単”な問題解決のやり方から“複雑”な問題解決のやり方へステップアップする。簡単から複雑へステップアップする際は1つ前までの問題解決のやり方が継承されている必要がある。トレーニングの初回は最短4時間。上記学習ステップにそって4時間、新たなことのインプットを連続して続けることでパターン認識が進む。パターン認識が進むことで、どこを観ればよいのかが何となくわかってくる。また、パターンが増えることで、わからなかった箇所に注意を向け理解する余裕も生まれる。小さな「わかった」「できた」が新たなことを続ける動機になる。初回が終わったら、毎日1時間から最長2時間、27日間自習をつづけることで、脳神経細胞の新たなネットワークが形成され、らくに学習ができるように変わっていく。しかし、自習ができる人は10人中1人いればよいほう。人間、自分の目の前に危機が来るまで、新たな取り組みの優先順位を自動的に下げていくもの。重要なことはわかっているが、緊急性がないため。しかし、危機が来てからでは遅いケースが圧倒的に多いのも実体験でわかっている。そのため、毎日1時間を15分までハードルを下げる。質の高いトレーニングプログラムはこれらの科学的な学習の原理原則をおさえている。クリエイティブワークの時間をつくるロボットのマネジメント・トレーニングもこの学習の原理原則にもとづいている。
RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）ツールを使ったロボット開発と運用・保守は、外部に任せず自分たちで行う必要がある。リーダーが中心となり需要創造を進めていくことで、はじめは試行錯誤だった思考や行動もパターンになっていく。パターンになりはじめたものは都度、ロボットに任せていく。パターンになっているやり方を部下やメンバーに教えていく必要はなくなっている。リーダーは部下やメンバーのクリエイティビティを高めていく訓練を担うようになっている。RPAは創造的な業務を継続して行うためにある。「〇〇が〇〇%削減できた」がRPA活用の目的ではない。（詳細は以下を参照）
参考：【日本初】RPAと協働で利益をつくる社員のための「ひとり作戦会議™」発売
参考：【日本初】挑戦がつづく「非金銭的報酬の先取思考®」
※本プレスリリースのpdf:
Manage_robots_202101_NEWS_RELEASEダウンロード
リクエスト株式会社について：
事業概要：需要創造型リーダーとRPAの開発 スマートクリエイティブマネジメント®組織概要： https://requestgroup.jp/corporateprofile代表者名： 代表取締役 甲畑智康代表者プロフィル： https://requestgroup.jp/profile導入件数 750社 延べ54,000人本リリースに関するお問い合わせ先e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム：https://requestgroup.jp/request
参考：【世界初】創造型リーダーの科学的な育成「スマートクリエイティブマネジメント®」参考：【日本初】リモート環境で部下が自発的になる「クリエイティブスーパーバイジング® 」参考：【日本初】挑戦がつづく「非金銭的報酬の先取思考®」参考：【日本初】生き残り勝つための「創造プロセスの定着™」参考：【日本初】需要創造型リーダーの開発のための「オペレーション型リーダーの育成™」参考：【日本初】RPAと協働で利益をつくる社員のための「ひとり作戦会議™」
新たなスキルを身に付けるために、同じテーマの基礎的な書籍をまず3冊以上読む。読みながら頭の中でシミュレーションをする。頭でわかった気になりできた気になる。しかし、実際にできるようにはなっていない。知識をおぼえても、仕事ができるようになるわけではない。
ある程度、現在の業務をこなせる、対処できるレベルになっている場合、新たな領域であっても、基礎的な内容のインプットを続けることは簡単ではない。「もっと応用的な内容をやりたい」「こんな単調なことをいつまで続けるのか。そんな時間はない」「先が遠すぎ、なんだか暗くなってきた」のようなマインドトークが出てくる。基礎的な内容を身に付ける場合、どうしても単調になる。単調は学習を続けるための強化刺激がない。そのため、すでに自分が身に付けているスキルを使うことが優先されていく。すでに身に付けているものは続けるための強化刺激が確実に得られるため。どうすれば、新人ではない人たち、特に30代以上の組織人が新たなスキルを効果的かつ効率的に身に付けることができるのか。
基礎的なスキルを効果的に効率的に学習するステップ：
今から何を学習するのかを知る各言葉の定義を理解する具体的なやり方のステップ例を知るやり方のステップ例の実演をみる例を参考にした演習の取り組み方の実演をみる演習：問題を手と頭を使いとく演習の答え合わせをする何を学習したかを振り返る
このステップを学習の最小単位にし、確実にできる“簡単”な問題解決のやり方から“複雑”な問題解決のやり方へステップアップする。簡単から複雑へステップアップする際は1つ前の問題解決のやり方が継承されている必要がある。
トレーニングの初回は最短4時間。上記の学習ステップにそって4時間、新たなことのインプットを連続して続けることで、パターン認識が進む。パターン認識が進むことで、どこを観ればよいのかが何となくわかってくる。また、パターンが増えることで、わからなかった箇所に注意を向けて、理解する余裕も生まれる。小さな「わかった」「できた」が新たなことを続ける動機になる。
初回が終わったら、毎日1時間から最長2時間、27日間自習をつづけることで、らくに学習ができるようになる。脳神経細胞の新たなネットワークが形成されるため。しかし、自習ができる人は10人中1人いればよいほう。人間、自分の目の前に危機が来るまで、新たな取り組みの優先順位を自動的に下げていくもの。重要なことはわかっているが、緊急性がないため。しかし、危機が来てからでは遅いケースが圧倒的に多いのも実体験でわかっている。そのため、毎日1時間を15分までハードルを下げる。
質の高いトレーニングプログラムはこれらの学習の原理原則を抑えている。
https://requestgroup.jp/instructor
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000068315.html
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000007.000068315.html
現在の業務はRPAなどが担ってくれる。したがって、現在の業務をもとに職務・ジョブを決めても無駄になる。よく考えてみると、ジョブは将来の利益の出る事業の絵の実現のために具体的にどのような戦略をとり、その戦略の実行を担う人にやってもらうことは何かを定義したもの。今の役割や業務、ましてや能力をもとにジョブを決めても意味はない。RPAを使うことで改めて認識ができました。例えば、今現在の管理系の職務をどれだけ正確に定義づけても、その職務はRPAが担うのだから。職務・ジョブを定義するには、自社が勝っていくための将来の絵、将来のお客様や取引先が何を必要とするのか？その必要を満たし必要な利益金額を得るためにどのようなポジションをとっていくのか？最低限、これらが職務・ジョブを定義するには必要。
管理系にかかわらず、営業であればSFA（セールスフォースオートメーション）が今まで以上に操作性が上がる。開発設計施工もBIM（ビルディング・インフォメーション・モデリング）により、人間が担うことが変わり始めている。今後、どのように変わるのか？それを想像したうえで、職務・ジョブを定義することに気づき始めた人がではじめています。
組織で働く人は、ある程度決められた範囲の仕事をミスなく、より速く対処することで評価を得ていく。やり方をパターン化して、それをルーティン化することにたけていく。これは想像・構想とは別の習慣。掛け声、方針、スローガン、知識研修では変わらない。具体的な訓練・トレーニングが必要です。
「作業は機械が担い、社員は創造的な仕事をする」「クリエイティブクラスの時代」このようなことはずいぶん前から言われている。「そうだよね」「それが大事だよね」「そう努力したほうが良いよね」などと言いながら、過去に上手くいったことを焼き直し、同じような業務を続けてしまっている。そうした方が社内の会議を何事も無く通過、スルーしやすい。同じような業務を続けていても、なんとかその場を対処できていた。
過去に上手くいったことを焼き直す。過去と同じような業務は、はじめる負担感がほぼない。ある程度、習熟しているため、すぐにはじめることができる。やった直後に達成感も得られる。「できた！」「（無事に）終えられた」「怒られずに済んだ！」。達成感は人間にとって目先の非金銭的な報酬。報酬が目先で確実に得られることを人間は続ける。挑戦が続かない原因もここにある。この人間の習慣があるため創造的な仕事、簡単に言えば、今までやったことが無いことはやらない。やっても目先の報酬がないため。
昨年１年間、市販のパッケージ化されたRPAツールと自社開発のRPAツールを複数、需要創造型リーダー開発の実験検証を兼ねて使うことで「作業は機械が担い、人間は創造的な仕事をする」これが現実になる時期が来たんだと実感しています。
現在のRPAツールは、以前に比べ操作性も格段に良くなり、スマホで小さな更新が簡単にできる。かつ固定費が70%前後は削減できるリーズナブルな価格、月額で使用できる。ここまで機械がやってくれるとは知らなかった。使うまでわからなかった。まだまだ、使いこなしてはないが、使いこなしていけば固定費は今以上に下がるとともに、社員が決められた時間の中で、新たな需要を創造していくためのトレーニングと稼働に時間を使うことができる絵がみえています。
RPAツールなどを使い既存業務の生産性を上げかつ固定費を下げる。これだけでは、いずれ事業は無くなる。既存の需要はいずれ無くなるものだから。既存業務の生産性を上げることと並行して、社員の”創造力の生産性”を上げる、つまり、創造するための具体的な考え方と実践の仕方を”知識研修”ではなく”具体的な訓練”で社員に定着・習慣化していく必要がある。この２つ、両輪をまだ、キャッシュの余力があるうちに回すことが急務だと、弊社でも実体験を通して理解できました。実体験をせずに、頭で理解しようと汎用的な知識を集めても、他社成功事例を集めても、結論は”過去に上手くいったことを焼き直す”ことでその場を終えてします。これでは今年を生き残ることはできない。
弊社の取り組みに興味を持っていただいた企業と ”RPAと協働して営業利益をつくる需要創造型リーダーの開発・訓練プログラム” を制作。そのプログラムの考え方とすぐにはじめられる具体的なポイントを公開しています。プログラムの詳細はこちらからご覧いただけます。
頭で理解できるまで、やったことがないことをはじめない社員は今後、淘汰されていくこともよくわかりました。頭でわかることと、実際にやってみてわかること。ここには大きな差があります。他社の上手くいった前例を事実として根拠としている人と組織は今後、消えていくと言われる理由が、実際にRPAをやってみて実感できました
ひとり作戦会議®︎
~ お客様の立場で構想できるやり方 ~
DXを実現する中核技術RPA：ロボティック・プロセス・オートメーションのコンセプトは、“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に社員が向き合う時間をつくることです。社員が様々な事情で言語化、形式知化できていない作業であっても自動化が可能。わかりやすい例が請求書発行から入金確認、勤怠管理から給与計算、年末調整から決算作業は全てfreeeなどのクラウド型RPAが、全自動化しリーズナブルな価格で提供している。SFAなどの営業管理もこのRPAのモジュールになっている。以前であれば、専任の担当者が経験のある自分にしかできない業務だとパターン化をせずに属人化していた。今では専任の担当者を必要としない。また、事業戦略の実現に向け自社固有の作業をRPA化するUiPathなどのプログラミングを必要としないソフトウェアにより、自社にしかない作業も全自動化ができる環境がある。しかし、社員が創造的な業務を担う環境があるにもかかわらず、社員の創造的な業務が進まない。では、どうずれば良いか？
“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に向き合う時間をつくる。これが実際にすべての職務で起こっている。しかし、“人間にしかできない創造的な業務”を行っている社員はどれだけいるのか？実際は10人中1人いるかいないか。10人中9人以上は、自動化に抵抗をする。もしくは、そもそも仕事がない状況になっている。誰も悪気はない。今まで、ある程度決められた業務を“ミスなくより速く対処できる”ことが高い評価を得る基準の中で、仕事をまじめにやってきた。この基準を受入れ行動習慣をつくってきた。習慣になっていることは、脳神経細胞のネットワーク化ができている。創造に関わる経営方針やメッセージを何度も何度も伝えても、DXに関わる知識を提供しても、熱心に関わっても、ネットワーク化された脳神経細胞は変わらない。実際に職場ですぐに展開できる具体的な訓練・トレーニングを意図して行わない限り、つまり、具体的な行動を変えない限り、既存の脳神経細胞のネットワークを変えることはできない。これは脳神経科学の実験で証明されている事実。
“ある程度決められた業務をミスなくより速く対処できる”行動習慣を、RPAなどの機械が全自動化していく。作業の生産性は飛躍的に上る。社員は“人間にしかできない創造的な業務”を担う。このような創造に関わる方針やスローガンを全社員へ発信しても、答えはボトムアップでは出てこない。具体的に「何をすれば良いのか？」それが社員の10人中9人以上はわからない。やるべきことは“創造するための基本の考え方”を職場の業務プロセス・社員の具体的な思考と行動を事例にステップで訓練・トレーニングをすること。知識として記憶しても、現業で使うことはできないため。このアプローチをとることで、創造的な業務を社員に任せていくことができるようになる。
創造するための基本の考え方（概要）：
ステップ1：思考する：「① なぜ、そうなのか？」「② どうすれば、できるのか？」「③ そもそも、目的は何か？」
ステップ2：想像する：「④ 相手を想う」「⑤ 将来を想い描く」「⑥ 相手に関わり協働型で解決する問題を特定する」
ステップ3：創造する：「⑦ 問題解決の打ち手の仮説をつくる」「⑧ やってみて発生する反応に注意を向ける」
①から⑧を誰でもすぐに取り組むことができ、少なくとも28日間、続けることができるやり方にし、職場の具体事例にもとづいて訓練・トレーニングをする。28日間継続できることで、脳神経細胞の新たなネットワークがつくられ、今までの“ミスなくより速く対処する”ための思考と行動習慣を変えることができる。フレームワークやエクセルなどの枠は使わないことがポイントになる。ミスなくより速く対処する習慣がついている場合、フレームワークやエクセルなどの枠（マス）を埋めることが条件反射で目的化されているため。目的は“創造するための基本の考え方”を習慣にすること。ステップ2の観えない将来を想像する具体的なやり方が習慣になることで、将来の絵をシミュレーションできるようになる。その具体的な絵が報酬になり、やったことがないことを続ける動機になる。望む将来を雑誌や写真を切り貼りするコラージュでは、報酬の先取はできない。コラージュではシミュレーションができないため。
目の前に達成感と承認があることで、人間の多くは行動や思考を続ける。目の前の達成感や承認が得られることの多くは“作業”レベルのことが圧倒的に多い。作業を全自動化してくれるRPAツールが普及するまでは、作業レベルのことを教え、できることが増やし、自発的にするやり口が機能した。しかし、今、そしてこれからは機能しない。各自が具体的な将来の絵から報酬を先取し、やったことがないことに挑戦し続ける動機をつくる。そして、想い描いた絵に“近づいている”実感を小さな報酬にしていく。
例えば営業であれば“お客様の立場で考える（想像する）”ことはあたりまえの常識になっている。しかし、実際にお客様の立場で考える・想像することができている人は極めて少ない。10人中1人いれば素晴らしい方です。知りえた少ない事実で思考が止まる。少ない事実から、つかめていない事実を想像することすら不足している。事実を抜け漏れなく集められれば素晴らしいが、集め終わるころには現実は変わっている。
「お客様のために」をスローガンに、営業個人と組織の都合をお客様に悪気なく押付ける。お客様のためは、営業個人と組織の過去に上手くいった行動と思考の習慣に従うこと。環境が変わったお客様には「お客様のために」は通用しない。お客様のために行動と思考はしているが、今とこれからのお客様の立場で考え想像することが圧倒的に不足しているため。これが大手企業から中堅中小企業などの組織の現実。管理間接部門であれば、社内の他部署のメンバーがお客様。他部署のメンバーの立場で考え想像して関わっている人がどれだけいるか？ほぼいない。もし、相手の立場で考え想像できていれば、“部門間の壁”は生まれない。「それは私の仕事じゃない」このような言葉も出てはこない。原因はある程度決まっていることをミスなくより速く対処することで、評価されることが常識化されていること。ある程度決まっていることをミスなくより速く対処することで、相手のことを想像しなくなっていく。他責の思考を生み出す原因にもなる。「お客様がわかってくれない」「商品が悪い」「人が足りない」これらも相手を想う、将来を想い描く習慣が不足することで起きている。自責にとらえるためには、相手のことを相手の立場で想像する習慣が必要になる。
また、ある程度決まっていることを“ミスなくより速く”を基準に評価されればされるほど、相手・お客様の立場から想像した「こうありたい」「こうしたい」「こんなものがあったらいいな」「こうすればよいかも」などの正常な欲求・感情に目を向けることが不足していく。評価は承認。承認は人の行動と思考を増やす機能があるため。RPAの普及により“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に向き合う時間がうまれている。「創造的な業務を」「イノベーションを」と経営方針を出しても、社員が変わらない原因はここにもある。社員に創造的な業務をして欲しいのであれば、体系的に訓練・トレーニングを提供する必要がある。私たちは「将来は観えない」から想像はムダだと、思考を停止している余裕はない。想像は「将来をつくっていく」「環境に適応するだけではなく、環境を創っていく」ことにつながる。観えない将来は、想像しまずは実際にやってみることでみえてくるものです。
営業部門・管理間接部門のオートメーション化は進める必要がある。生産現場ではファクトリーオートメーションが以前から進んでいる。その結果、非熟練者であってもラインに入ることができる。社員が定着しなくても、自動化により職務が明確になっているため業務が回る。人に仕事が付いていない。今まで2人でやっていた作業を1人でできる機械化も進んだ。生産する製品によっては、無人化になっている。これと同じことが、営業・管理間接部門で進む。職能から職務になる。開発設計ではBIM（ビルディング・インフォメーション・モデリング）等すでに自動化をはじめている。
「自分には関係がない」「自分がやっていることは、難しいから作業ではない」と思うことは、残念ながらほぼすべて自動化ができる。私自身、実際に各部門向けにパッケージ化されているRPAツールと自社開発のRPAツールを使い始め、自分にしかできないと思っていたことが、自動化できることを体験した。自分にしかできないと思いたいだけだった。過去に努力し身に付けてきたことが、今、使えなくなっていることを認めたくないだけでした。まだ、目先では過去の貯金でやっては行ける。事業戦略を実現するために、社員がRPAと協働で利益をつくる仕組みづくりと訓練は、事業の存続・成長には極めて重要だが、緊急性はない。緊急性のないことは人間、後回しにする。達成感が得られないことを知っているため。しかし、後回しにすればするほど、事業戦略の実現は不可能になっていく。これも事実。
RPAツールを使い始めてわかったことが他にもある。私は行動科学マネジメントのインストラクターをしていたため、各社の事業戦略の実現のために組織の8割以上を占めるできない人やふつうの人に教え、できることをふやし自発的にすることは他の人に比べて得意な方です。人に教え自発的にする体系的なやり方を提供して対価を得ていました。しかし、部下やメンバーに関わり具体的に教え、できるようにする必要がないこともRPAツールを使うことでみえてきました。教える、教えられる関係性も、職場から無くなっていくとみています。できない言い訳、やらない言い訳を耳にすることも無くなっていく。教育が必要な場合は、社内の専門部署が担う。専門部署は知識研修をしない。知識研修をしても各職場で仕事ができるようにはならないため。これは各社の人材開発部がわかっていること。知識研修に効果定着を組込んでも解決はできない。これも自明のこと。今後、知識研修と効果定着で、人材育成の問題が解決することは無い。各職場の行動と思考の習慣にもとづいた具体的な訓練・トレーニングをする。その流れも出始めている。管理が主な業務になっているマネジメントも必要なくなる。人事労務管理のRPAが社員を動機づける関りをしてくれている。感情を持ち不確実なマネージャーが社員に関わるよりも生産性が上る。
RPA：ロボティック・プロセス・オートメーションのコンセプトは、“しかたなく必要としていた作業”から社員を開放し、“人間にしかできない創造的な業務”に向き合う時間をつくること。このコンセプトが現実になっている。社員が創造の領域に入るしか、社員を活かす方法はないことがわかった。社員を活かすことができれば、自社への需要は増えていく。そのために、RPAと協働で利益をつくる考え方・やり方・続け方の“ひとり作戦会議”を1人1人の社員が身に付ける企業が増えてきている。1人1人が思考し、想像し、創造する。誰でも言葉は知っている。しかし、毎日の習慣・ルーティンになっている人は極めて少ない。オンラインもオフラインもどちら現実の仕事環境では、教える・教えられる関係性に期待はできない。職場で教えることは負担が発生する。負担は不快。人間、不快を回避する。これが人間の行動の原理原則。原理原則に反する打ち手には継続性はない。また、教えても目にみえる成果が出るまでに数カ月はかかる。つまり、目の前の達成感を得られることはないため、将来実現したい具体的な絵があり、その実現は1人では成しえないことを理解できているリーダー“以外”、教える行動はつづかない。
作業の生産性はRPAがリーズナブルな価格で上げてくれる。社員がRPAと協働で利益をつくるために創造の生産性を上げる。ビジネスにおける創造は、お客様の立場で今と将来を想像することからはじまります。想像はファクト・事実から飛躍する手段。その結果、組織の都合をお客様に悪気なく押し付けることが減少する。これを社員が取り組むことが、これから日本の経済を立て直していくピンポイントになっている。まずは、リーダークラスの創造の生産性を上げる。
本プレスリリースのpdf：
Solo_strategic_meeting_202101_NEWS_RELEASE-2ダウンロード
リクエスト株式会社について
組織人の需要創造力を高めるクリエイティブ・ファーム。3つの事業から成り立っています。1. 創造力を高めるやり方を研究開発する“スマートクリエイティブマネジメント総合研究所”2. 研究開発結果を国内に広める “The Creative Times”3. 研究開発結果をアジア圏へ広める“アジア創造経済学会”パートナー企業は ㈳行動科学マネジメント研究所、㈳アジアビジネス連携協議会 など。
組織概要： https://requestgroup.jp/corporateprofile代表者名： 代表取締役 甲畑智康 代表者プロフィル： https://requestgroup.jp/profile導入件数 750社 延べ54,000人
本リリースに関するお問い合わせ先e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム：https://requestgroup.jp/request
□ スマートクリエイティブマネジメント®クリエイティブスーパーバイジング®創造力のセルフマネジメント®engineering marketing®は弊社の登録商標です。
□ オペレーション型リーダーの育成需要創造型リーダーの開発非金銭的報酬の先取思考創造プロセスの定着ひとり作戦会議 は商標登録出願中
参考：【世界初】創造型リーダーの科学的な育成「スマートクリエイティブマネジメント®」参考：【日本初】リモート環境で部下が自発的になる「クリエイティブスーパーバイジング® 」参考：【日本初】挑戦がつづく「非金銭的報酬の先取思考参考：【日本初】生き残り勝つための「創造プロセスの定着™」発売参考：【日本初】需要創造型リーダーの開発のための「オペレーション型リーダーの育成™」
相手を想い 将来の絵を具体的に描く。想いを描く。
クリエイティブは相手の利益をはかり、自らを繁栄してくための手段。
自分や組織の都合をお客様や取引先に押付ける。悪気はないかもしれない。しかし、そのようなことに張騫することが多い。商品、価格、販促キャンペーンを主な手段にして、関わってくる。そうしなさいと指示されていることもわかる。しかし、それで上手くいっていないことを他責にして流しているのはもったいないこと。自責にしてみると、見えてくることがある。しかし、自責にするには「なぜ？」「どうすれば？」「そもそも？」の問いかけを自分に起きたことに対して、問いかける必要がある。これができている人は10人中1人いるかいないか。
クリエイティブは難しいことではない。生まれ持ったセンスではない。
相手を想い 将来の絵を具体的に描く。想いを描く。
相手の利益が創られていくことで、自分の利益にもなっていく。
利益はお金もあれば、お金以外の利益もある。
お金以外の利益が創られた結果、お金の利益が創られる。
人と人との関係のレベルがお金からはじまる場合“取り引き”から抜け出すことは難しい。取り引き関係は、場当たり的な対処が増えていく。相手のことを想うこともない。いかに自分が効率的に得をするかがポイントになる。
人と人との関係のレベルがお金以外からはじまる場合“取り組み”になる。取り組みは相手が抱えている目先の問題、今後目指す状態へ近づくための課題の解決。共働型。人と人とが関わる必要性がある。
クリエイティブが必要な事業環境。「相手を想い 将来の絵を具体的に描く」。想いを描く。これがクリエイティブのピンポイント、センターピン、スイートスポット。
「ポジティブな言葉を使った方が良い」と言う。今まで、どうも納得がいっていなかった。リーダーは自分1人では実現できない相手と自分の利益になる目標・絵を描く。その実現のために、他の人に動いてもらう必要がある。
人は「快に近づき」「不快を回避する」。これは脳神経科学と行動科学で実験検証された事実。ネガティブな言葉は、人にとって不快。ネガティブな言葉を発する人を回避する。これが原理原則。ポジティブな言葉は、人にとって快。ポジティブな言葉を発してくれる人には接近する。
相手の先々のことを思い、厳しいことを言う。それは大切なこと。しかし、相手がその厳しい言葉を正確に受け止めるのは何年先になるかわからない。
リーダーは自分だけでは実現できない目標・絵の具現化のために、人の力をかりる。何年先になるかわからない不確定なことを待つ時間の猶予、支払う金銭的猶予はほぼない。
であれば、相手のことを想い、厳しいことを伝える場合、それをポジティブな言葉に変え、その言葉を受け止めた相手がどう反応し、どう行動を変え、どのような意識に変わっていくのかを具体的な絵を想像し、シミュレーションをする能力が必要になる。
人は「快に近づき」「不快を回避する」。これは脳神経科学と行動科学で実験検証された事実。このお陰で、なぜ、ポジティブな言葉を使った方が良いかが腹に落ちる。
お客様や取引先から“言われたこと”のみに対処する。お客様は仕様を具体的に精緻に伝える必要がある。お客様の負担が増える。めんどくさい。しかし、必要な商品であれば、我慢して担当者の浅い関係を続ける。ネット販売になったほうが、お客様の負担が減る。
このタイプの営業担当者は、値引きを高い頻度で使う。これは理にかなっている。お客様の負担を増やしているため。
一方で、強気で単価・粗利金額を上げられる営業担当者は、値引きをするのは、関係がない取引先と関係をつくる時“のみ”。関係ができてからは、より関係を深め、取引先から取組先に変わっていく。取組みは相手の問題や課題を解決すること。
お客様や取引先がどのように業務を進めているのかを、どのような環境で商品を使うのか、その環境でその商品を使う場合、どのような問題が具体的に発生するのかなどを、想像しながら仕事を進める。お客様や取引先からすれば、先を読んでくれて、自分達が気づかない問題を先回りしてみつけておいてくれる。これはお客様や取引先にとって商品以外の付加価値になる。営業担当者にとって、自分の負担、つまり手戻りや何度もお客様や取引先から言われる手間を無くすことができる。
お客様や取引先は商品の見積もりが高いと思う。しかし、商品以外の付加価値があるため、値引き要請をする確率が減少する。
お客様や取引先から言われたことしか対処しない営業担当者の打ち手は、商品、価格（値引き）、販促キャンペーン。強きで単価・粗利金額を上げられる営業担当者は、これらの打ち手はほぼ使わない。
お客様や取引先が必要としそうな物事、時には喜びそうなことを勝手に想像して、お客様や取引先に投げてみる。その頻度が多い。これが「もっとガツガツ」の正しい意味合い。ガツガツはお客様や取引先のことを誰よりも考えているということ。「もっと自分を売る」の正しい意味合いでもある。
想像する習慣。相手の立場から想像する習慣の訓練がとても大切になる。商品知識をふやしたり、商品説明のロープレをしているだけでは、粗利が日に日に削られていく。
「部下に仕事をふった方が良い」と言われる管理監督者。
なぜ、このようなアドバイスを受けるのか？
「自分がやった方が速い」ため。自分で速くできることを、なぜ、部下に時間をさいてまでふるのかが理解できない。部下にふると今まで以上に時間がかかる。これも事実。
「1人で、できることはたかが知れている」と正論を言われる。正論は頭では納得するが、行動を変えることにはつながらない。行動が変わらないため考え方や意識は変わらない。
そもそも、自分1人では実現ができない将来の目指す絵が想像できていない。これが大きな原因。売上金額目標やシェア目標では、人間は報酬を先取することができない。報酬が先取りできないことは続かない。その結果、今まで自分が慣れ親しみ習慣になっていることをはじめてしまう。
報酬が先取りできる将来の絵を想像する訓練が必要になる。商売である以上、その将来の絵には、お客様や取引先の利益になる要素が必要になる。ここでつまずくことがある。そもそも、お客様や取引先の立場で想像していないため。「お客様のために」とは言う。お客様のためには、組織や自分の都合、過去の経験則を押し付けることになる。環境が変わらなければ、それでも何とかなる。しかし、環境が変わり始めると徐々に、お客様や取引先が必要とすることとズレ始める。そのズレに気が付かない。お客様や取引先の立場で想像する習慣が不足しているため。
お客様や取引先の立場で想像する習慣が不足する原因はほかにもある。事実、ファクトを重視するあまり、つかめていない事実、ファクトを勝手に想像することができなくなっている。事実、ファクトをすべて集めることができれば問題はない。しかし、すべての事実、ファクトを集めることはできない。もし、できたとしても集め終わった時には、別の事実に置き換わっている。
一方で仕事を“ふる”ことができている人もいる。多くの場合、丸投げ。ふる側ができない、ふる側がアドバイスすらできない業務を丸投げする。たまたま、優秀な部下がいれば進むが、そのようなことはほぼない。メンタルダウンするか、辞めるか。また、優秀な部下はこのような上司から学ぶものは無いといずれ判断をして、より良い条件の企業へ移るか、起業をする。その結果、起こることは明らか。
仕事をふる必要はある。それ以上に、将来実現する他人の利益になる絵を、限られた事実から想像し絵を描く習慣が必要になる。他人の利益が増える関りができなければ、商売はつづくことは無い。
特に環境がかわり過去のゴール設定が機能しなくなっている状況下では。売上金額目標、粗利金額目標、シェア目標からは、10人中9人以上の人達は動機づけられない。報酬の先取ができない。
現状が上手くいっている。数年はそのまま上手くやれる。のであれば、ファクトを抜け漏れなく整理整頓して、何をすれば上手くいくのかをパターン化、上手くできている人のやり方の暗黙知を形式知にすれば良い。それを組織やチームへ展開し、習慣にすることで、より効率よく、効果的にパフォーマンスを高めることができる。生産性が高いと言われる状態になる。自分の思い込み、認知の歪みや感情に左右されることなく、パフォーマンスを上げることができる。他人の思い込みや認知の歪みは、事実では変えることはできない。人間、不快を回避する。それが人間の行動の原理原則。※他人の思い込みや認知の歪みを直す具体的なやり方は、今回はの文脈にそぐわないため言語化は控えます。
しかし、上手くいかないファクト、事実が発生しはじめる。もしくは、その兆候がみえはじめる場合、ファクトに頼るとより現状が悪くなる。ファクトからは望ましい将来の絵は、帰納的には出てこない。出てくるのは上手くいっていそうな他社のやり口の焼き直し。そこに独自性を出そうとして、理念や精神を持ち出し、他社の焼き直しを挟み込む。結果はどうなるか？価格競争に陥り、お客様や取引先の目先の利益になることばかりを対処し続ける。その先は誰でも想像ができることが起こる。
将来、どうなっていくのか。見えない将来をできるかぎり想像する。事実の範疇を越える。ファクト・事実は将来を見えるように想像するインプットにはとても重要な要素。ファクト・事実は将来を教えてはくれない。「この事実から何が言えるのか？」この発想では、将来を思い描くことはできない。
「この事実から何が言えるのか？」は帰納的なお話。
「この事実から、将来、何が起こるのか？」「この事実から、将来、うちは何で勝てるのか？」「この事実から、お客様や取引先の利益をどう創るのかができるのか？」「この事実から、将来をどう創ることができるのか？」このような問いは極めてまれ。
将来の絵を思い描く。事実から帰納的に将来の絵を描くことはできない。分業化された組織の中で、優秀、ハイパフォーマーと言われる優れた人材は、必ずしも将来の絵を描くことができる優秀な人材とは限らない。ある程度、事実から想定できる将来では確実に活躍はできる。
ファクトを集めている内に現実が変わってしまうこともある。ファクトを集めた時間がムダになる。少ない事実から、どれだけ将来の絵を思い描くことができるのか。将来の絵はお客様や取引先の利益になるものである必要がある。組織の都合で行動と思考をつくり習慣にしてきた組織の中で優秀な人材にとっては、別の行動思考習慣。
イノベーション、挑戦、新規事業、新商品開発。と言っても結果がでない原因はここにある。
新規○○プロジェクトをつくっても、組織の思考と行動習慣に、・相手のことを想像する・将来を思い描くこれらがない場合、新規○○プロジェクトは、がんばっている経過報告で終わる。これは各社の取り組みから明かにわかる事実・ファクト。
相手に言った方が良いこと、フィードバックした方が良いことがある。しかし、こちらの期待している状態からほど遠い場合、つい感情が前に出はじめて、突かなくても良いことまで突こうとする。
相手も私も人間。あれもこれも、それもどれも言われても、できるわけはない。伝える側からすればふつうのことでも、相手にとってもふつうではない。ふつうではないことを身に付けるには負担がかかる。人間、不快を回避する。それが人間の原理原則。負担は不快。
将来、相手にどうなってもらいたいのか？
その具体的な絵があれば、今、この時点で言った方が良い、伝えた方が良いことが何かを選別することができる。言いたい、フィードバックしたいが、今しても、今は効果が薄いことは避ける。できることを1つずつ増やしてもらい、仕事を通じて、小さな達成感を得ていく。そのスモールステップを伝える側、フィードバックする側がつくっておく。
自分が忙しいから、相手にやってもらう。これでは結局、自分の忙しさは変わらない。火消が増えて、より忙しくなる。そもそも、忙しいと言っている人は、誰もやらなくても良いことに時間を割いていることがある。まじめな人が多いため、止める決断をしない。「これを止めると○○さんが困る」と思い込みもある。実際、止めてしまうとそうではない無いことが多い。もし、止めて相手が困るのであれば、再度、やり直せばいい。自分が慣れしたしんでいることだから、はじめる負担感はないため。
そもそも、言うべきことが言えない人もいる。その場合、まず相手と関係をつくるやり方を身に付ける必要がある。相手の利益になることは何か？それを勝手に想像することも大事。むだな雑談で関係はできるが、その関係は薄っぺらいもの。仕事をお願いできる関係ではない。
何かを人から依頼される。自分に負担がかかる、つまり、自分が慣れていない、習熟していないことに直面すると、人間は回避しようとする。人間、不快を回避する。その結果「（それは）ムリです」と反応してしまう。
「（それは）ムリです」と反応する直前に、「どうすれば、それができるのか？」を入れ込んでみる。
なぜ、こうした方が良いのか？
自分ができることは、時間が経過すると価値がなくなるため。今、必要とされていることでも、いずれ必要とされなくなる。必要とされなくなってから、新たなことを身に付けようとしても遅い。
大切なことは「どうすれば、それができるのか？」を自分に問いかけること。その場で答えがでないのがあたりまえ。それで良い。
「なぜ、そうなのか？」「ほんとうに、そうなのか？」
「なぜ、上手くいかないのか？」「どうすれば、上手くいくのか？」
「そもそも、それをやる目的は何なのか？」
すぐに取り組むことができる。この積み重ねが、必要とされる独自の価値を創る。
自分の都合を相手に押付ける。
組織の都合をお客様に押付ける。
パワーバランスが効いている内は、これでも商売はつづく。
しかし、環境が変わりパワーバランスが崩れはじめると、関係も崩れ始めることがある。
相手やお客様が、以前から不満を持っている。しかし、パワーが弱いため不満を前に出すことができない。その間、相手やお客様が”将来の環境変化に対応する”、”将来の環境変化を起こす”ような取り組みをはじめ、続けている場合がある。
取引にはパワーバランスがある。どちらかが優位な立場にいる。しかし、環境が変わる場合、取引のままでは価値創造はできなくなる。取引から取組へ変えていく必要がある。取組の関係性は共同型。共同型はともに、まだ見えない問題をみつけ、その解決策をともに創っていく。前例がないことに挑戦し、それを続け、結果を出す。
この状態はそれぞれの都合を押し付けることは無い。それぞれの都合を押し付けようとすれば関係は崩れていく。お互いの繁栄は無い。
主導権を握れるだけの価値を創造できる思考と行動習慣は身に付けた方が良い。しかし、それを使い、相手やお客様を誘導しない方が良い。共同型に持っていく方が良い。その方が付き合いが長くなる。商売はスポットでは拡大できない。利益金額が積みあがっていくことは無い。
相手の利益をつくるために、日々、努力を積重ねる。相手の将来を見通す努力も続ける。見えなくても観ようとする回数がとても大切になる。
上手くいった行動のやり方を具体的なパターンにして、それを展開することは、パフォーマンスを上げるためにはとても大切なこと。ルーティンがあるから、ある一定以上の業績をつくることができる。この前提にはお客様が必要としていることが変わらない、需要が変わらないことがある。
お客様が必要としていること、需要が変わる場合、今までのやり方のパターン、ルーティンが機能しなくなることがある。
各組織のハイパフォーマー、ハイパフォーマーなプレイングマネージャーは、部下やメンバーへ「お客様の立場で」と言う。客様が必要としていることが変わる、需要が変わることが起きると、このハイパフォーマーですら、お客様の立場になれなくなることが見受けられるようになる。ハイパフォーマーであっても、パターン化したやり方をルーティンにしているため、環境が変わると対応できなくなる。
パターン化したやり口を一旦捨て去り、今のお客様が恐らく必要としてることを想像し、仮説にし、今のお客様に関わり提示する。お客様の反応を観て、仮説を現実に変えていく。これができる人は極めて少ない。10人に1人はいない。
「お客様のために」という場合もある。これはそもそも、自己都合。自分達の組織の都合を押し付けることになる。お客様のためには、過去に上手くいったやり方を駆使する。環境が変わらなけば、それで上手くいく。しかし、環境が変わると上手くいかなくなる。
お客様の立場で想像する。これは誰でも言葉ではわかっているが、実際にできている人が組織の中に何人いるのか。想像しているより少ないのが事実です。お客様の立場で想像できなければ、新たな需要は創造できない。新製品や新事業開発だけではない。営業担当者がお客様と関わり共同型で、お客様の利益を創る。その結果、自らの利益がつくられていく。
お客様と”取引”ではなく、”取組”をする。そのような関係になっていくには、過去に上手くいったパターンは機能不全になる。
お客様の利益をつくるために、自分の組織の都合を一旦、捨て去る必要がある。環境変化時に、自分達の常識を押し付けると、取引が続かなくなる。そのような現実が起きる。
チームでしか実現できない将来の絵。
他人の利益になり自らの利益にもなる絵。
その実現にはリーダーは自分の代わりにメンバーに動いてもらう必要がある。メンバーを管理監視で動かすよりも、メンバーに自発的に動いてもらった方が、生産性は高くなる。お互い楽しい。
管理監視型リーダーは役割が無くなっている。40代以上が必要ないと言われる原因がよくわかる。私も40代です。メンバーや部下、そして自分自身を自発的にするには2つのポイントがある。
1. 小さなできることが増える（具体的な新たな問題の解決が実施できる)
2. 将来の絵が具体的にみえる（非金銭的な報酬の先取思考ができる)
この両方が必要になっている。この2つをリーダーが使いこなすことは、需要創造型リーダーだけではなく、すでにある需要に対処するオペレーション型リーダーにも必要。
人がついて行きたくなる魅力はあった方がいい。しかし、その魅力を身につけるには時間がかかる。そんな時間は無いため、メンバーや部下を自発的にする訓練をする。大切なことは知識習得よりも訓練。綺麗事や正論を教えることより、具体的な問題の特定の仕方とその問題の解決の具体的やり方。
具体的な問題の特定には、将来の具体的な絵が必要になる。将来の具体的な絵を描く習慣がいる。売上金額とシェアは将来の絵ではない。メンバーは動機付かない。自発的にならない。
リーダーはやってみてから理解する。やる前に頭で理解、整理するではなく。リーダーが過去に誰かがやったことをやるのであれば、担当者に降りた方が良い。
やった結果の再現性を上げるために知識を使い整理、体型立てる。まずやってみる。やってみて得た反応から次の打ち手を想像、構想する。これができない。その結果、過去の焼き直しが続き、無駄な時間が費やされ続け、需要が減少、賃金と雇用が減少する。多くの企業がこのような状況に直面している。
この流れを年明けには変えるためにも、リーダーの役割と具体的な思考と行動のやり方を訓練で身につける必要がある。
頭で理解できることからは、新たな需要は生まれない。お客様の価値創造はできない。需要創造、価値創造は企画開発だけではなく、営業にも必要な機能。
お客様のために、ではなく、お客様の立場で想像する。お客様のためには、自分都合、組織の都合、綺麗事。組織と個人の過去に依存する。今のお客様は必要としていない。
お客様の立場で想像することが、いま必要になっている。誰でも言葉は知っている。大事なことも頭で理解できている。しかし、できていない。
もし、お客様の立場で想像することができているのなら、営業が価値創造をリードし、組織で需要創造が進んでいる。創造はセンスではない。想像、イマジネーションも同様。具体的なやり方を訓練することで誰もができるようになる。
プログラムの詳細はこちらからご覧いただけます。
~ 常識を越えるために常識を使いこなす習慣づくり ~
新たな需要を創造できるリーダーは、組織と個人が生き残り勝つためには必要な存在です。仕事を円滑に進めるには、先人が試行錯誤の中で創造してきた取り決め・プロトコルをおさえる必要がある。常識のない人は、人と社会の役に立つ創造はできない。これは過去の事実から言えること。ブランディングのために尖った印象を創るが、直接対峙すると極めて常識的なふるまいができる。常識を意図して使いこなしている。だから常識を越えることができる。
需要創造型リーダーはオペレーション型リーダーの思考と行動習慣が身についている必要がある。なぜか。取り決め・プロトコルの中には、当然、機能しなくなっているものもある。それをわかった上でおさえ、その取り決め・プロトコルを手順化したフレームワーク・帳票類（エクセルをはじめとした記述できるマス）を埋めていく。目的は既知の物事を効率化するため。特定の組織や社会の中で、フレームワーク・帳票類から逸脱することは許されない。フレームワークを埋めることで、組織や社会の中で動きやすくなる。これは利点。フレームワーク・マスを埋めるためには、情報をインプットし知識を得ていく必要がある。人から教えてもらう必要もある。人に教えてもらうには相手が教えたくなる行動をとる必要も時には必要になる。先人が蓄積してきたものであるため、おぼえるのに様々な負荷がかかる。需要創造とは異なる大変さ、困難がある。
ここで問題が発生する。フレームワーク・マスを埋める思考と行動の習慣がつくことで、はじめた時のような負担感がなくなる。フレームワーク・マスを埋めることがラクにできるようになる。埋めることで、その直後に確実に小さな達成感が得られる。埋めたものを提出することで受け入れられる。つまり承認される。達成感と承認が発生することは、人間は習慣にしていく。考えなくても、想像しなくても、目先の見える問題は解決できてしまう。その結果、考えること、想像することが不足しはじめる。頭で理解できることを、実際に実行できると錯覚、認知が歪むようになる人もではじめる。
需要創造型リーダーは組織や社会に必要な存在。彼ら彼女達がいなければ、新たな価値や需要は発生しない。新たな価値や需要が発生しなければ、経済は発展しない。人間の生活は豊かにはならない。しかし、需要創造型リーダーがルールや規則をおさえることができない場合、どれだけ皆のためになる将来・未来であっても実現することは極めて難しい。自分１人で実現できる将来・未来は、組織や社会へインパクトを与えることはできない。みえない将来・未来を何としてでも見極めようとし続け、目の前を決断しすぐに手を打つ需要創造型リーダーを開発するためには、常識を理解し、自分以外に関わり、相手を動機づけ、相手のできることを増やし、自発的にできるオペレーション型リーダーを育成する。需要創造型リーダーはオペレーション型リーダーの思考と行動習慣を身に付けている必要がある。オペレーション型リーダーになれないリーダーは、需要創造リーダーになることはできない。このステップアップには訓練が必要になる。頭で理解できたことを実際にやる、そして続ける習慣形成の訓練が必要になる。需要創造型リーダーであれ、オペレーション型リーダーであれ、１人で完結する目標・ビジョン・絵に取掛り、実現までにこぎつけることはない。自分以外の誰かに、自分の代わりに動いてもらう必要がある。
導入の背景：
リーダーであれば部下やメンバー、外部パートナー（以下、部下と表記）に期待をする。「（こんな）自分でもできたんだから」と。しかし、思うように部下は動いてくれない。考えてくれない。「そこまで言わなくてもわかるはず」からはじまり「なぜ、こんなあたりまえのことができないのか？」と思い、「できない理由がわからない」となる。そして、悪気はないが厳しい言葉がつい口から出てしまう。その結果、部下のパフォーマンスがより下がる、メンタルダウンする。最悪の場合、離職や裁判沙汰になる。リーダーはリーダーの知識と経験の範囲で、部下の将来を真剣に考え関わっている。しかし、残念なことに部下はパワハラを受けていると認識する。
もしくは、パワハラなどのコンプライアンスを気にするあまり、部下に言うべきことがあっても、それを伝えられず、もしくは、自分のやり方がこれで正しいのか自信がなく、部下に自発的に結果を出してもらうための行動・思考の習慣をつける関りができずない。
そもそも、本人（部下）任せで、リーダーが部下に育成目的で関わることをしない。
導入の目的：
この（上記背景）原因は2つ。時間短縮・残業時間の削減、各種労働関連の法律の改正、取引先・顧客の寛容さ減退（以前は育ててくれることもあった、今はそこまでの余裕がない）、リモートワークが業務形態に入る中で、
① 部下から信頼されるための考え方と具体的な関わり方を身に付けていない。部下がリーダーを信頼できていれば、言うべきことを伝えても部下は聴き入れる。
② 部下の自発性を高める具体的な関わり方を身に付けていない。部下を管理する、監視することで指示命令を効かせることから、部下のできることを増やし自発的な行動と思考を促す時代の変化に気づいていない。
この原因を取り除くために、優秀なプレイヤーからリーダーへ成長していくための人間の行動原理原則（メカニズム）にもとづいたやり方と続け方を身に付ける。リーダーの重要な役割は部下のできることを増やし自発的にすること。
そのために、頭で理解するだけではなく、確実に毎日の習慣になる人間の科学にもとづいた体系立った訓練をする。知識研修では人間は変わらない。
導入の成果：
【その1】①「なぜ、部下は思うように動いてくれないのか？」②「どうすれば、自分の代わりに動いてくれるようになるのか？」上記①と②を人間の行動と思考の原理原則にもとづき理解し、職場で部下に具体的にどう関わっていけば良いかの基本が身に付く。
【その2】また、頭でわかっていても職場で実際にできるわけではない。研修中に人間の科学（脳神経・行動科学）にもとづいた具体的なやり方を頭で理解、ワークを通じて実際に練習を行う。翌日から職場ですぐに試すことができる状態にする。
【その3】1回目の研修の翌日から実際にやってみる。その結果を2回目の研修会に持寄り、各自の具体的な取組みを共有するとともに、つまずいた内容を解決する具体的なやり方を頭で理解し、再度、研修会中に具体的なやり方をやってみて練習する。
【その4】他のリーダーが今まで関係がとれず思うように動いてくれなかった部下から自発的な相談が来たり、部下ができることが増え、自発的になってきたり。
このような小さな成果が1回目と2回目の間（約1カ月間）に出はじめる。この状況に直面した認知の歪みがあり、行動を変え思考を変えられていない一部のリーダーが自分の状況がまずいと認識しはじめ、行動を変え思考を変え始める。
実施プログラム：
「なぜ、部下は思うように動いてくれないのか？」の原因「どうすれば、部下は動いてくれるのか？」の具体的なポイント他社のリーダーの具体事例と部下がリーダーを信頼できているかを計測する指標プレイヤーとリーダーの役割の違いリーダーの役割を知っても部下への具体的な関わり方がわからない原因関わり方が具体的にわかっても、続けることができない原因部下のできることが増え自発的になるためのリーダーの関わり方のポイント部下は「ちゃんとやっている」というが上司はそう思わない。この原因を考えるできる部下、ふつうの部下、できない部下の行動と思考の特性 ※参考資料2できる部下への具体的な関わり方と育て方ふつうの部下への具体的な関わり方と育て方できない部下への具体的な関わり方と育て方「自分でやった方が早い」。それはリーダーの役割ではない。なぜか？を考えるリーダーになって何を目指すのか。それに動機づけられるのかを想像してみる部下に自分の代わりに動いてもらわないと実現できない目標は何かを考えてみる部下はできることが増えることで自発的になる。自発的にするまでにやること人間の原理原則：「人間は快に接近し、不快を回避する」の理論人間の快の種類と快の具体事例部下の小さな快は「できた」「わかった」。リーダーの快は「近づいた」を使分ける部下育成の優先順位が悪気なく下がる原因を人間の行動の原理原則から紐解く最も数の多いふつうの部下をできる部下に近づけていくための具体的なやり方オンラインや時間短縮の中で部下のできることを増やすピンポイントオンラインで部下に関わり育てる具体的な基本行動もしも、部下育成で我慢の限界に近付いた場合の対応のやり方
※ 1回目終了後に参加者の反応・アンケートを踏まえ、2回目の内容を見直します。そのためお打合せ時間を頂きます。目的は参加者の行動と思考の習慣を変えるため。
みえない将来・未来を何としてでも見極めようとし続け、目の前を決断しすぐに手を打つ。これが前提条件になっているのであれば、すべての目の前に起こる出来事は必要で、必然で、最善ととらえ受入れることがムダにならなくなる。このような考え方を、オペレーション型リーダーを育成する過程で、頭で理解しそれを訓練し、毎日の習慣として体現できるようにしていきます。
リクエスト株式会社について組織人の需要創造力を高めるクリエイティブ・ファーム。3つの事業から成り立っています。1. 創造力を高めるやり方を研究開発する“スマートクリエイティブマネジメント総合研究所”2. 研究開発結果を国内に広める “The Creative Times”3. 研究開発結果をアジア圏へ広める“アジア創造経済学会”パートナー企業は ㈳行動科学マネジメント研究所、㈳アジアビジネス連携協議会 など。
組織概要： https://requestgroup.jp/corporateprofile
代表者名： 代表取締役 甲畑智康
代表者プロフィル： https://requestgroup.jp/profile
導入件数 750社 延べ54,000人
本リリースに関するお問い合わせ先e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム：https://requestgroup.jp/request
スマートクリエイティブマネジメント®クリエイティブスーパーバイジング®創造力のセルフマネジメント®engineering marketing® は弊社の登録商標です。
オペレーション型リーダーの育成需要創造型リーダーの開発非金銭的報酬の先取思考創造プロセスの定着ひとり作戦会議 は商標登録出願中
参考：【世界初】創造型リーダーの科学的な育成「スマートクリエイティブマネジメント®」参考：【日本初】リモート環境で部下が自発的になる「クリエイティブスーパーバイジング® 」参考：【日本初】挑戦がつづく「非金銭的報酬の先取思考参考：【日本初】生き残り勝つための「創造プロセスの定着™」発売参考：【日本初】需要創造型リーダーの開発のための「オペレーション型リーダーの育成™」発売
すでにある需要・業務をミスなくより速く対処できる優秀なオペレーション型リーダーは、目の前の相手が「（今）どう感じているのか？」「（今）何を思っているのか？」「（今）何を考えているのか？」を想像する習慣がある。
自身が望む目の前のゴールに向け、“今”の相手を想像する。「たしかに、そうですよね」「たしかに、そのとおりですよね」「言われてみると、そうですよね」と相手が思う言葉を投げかけていく。一般的に相手から“肯定を引き出す”“YESを引出す”と言われるやり口。
そして、相手に「これ凄いと思いませんか？」「これやった方が良いですよね？」のような言葉に変えていく。最後に「これやりましょう」と締めくくる。
このような一連の言葉を投げかけ自身が望むゴールに着地。相手が自分の代わりに動いてくれる部下やメンバー、お客様に対してこれらの小さな行動を積重ねていく。
ここまでは営業を支援する機械がオンラインであればその場でサポートしてくれる。その精度は向上していく。
需要創造型リーダーも想像はする。優秀なオペレーション型リーダーが取る行動はとうぜん習慣になっている。
その上で、目の前の相手が「（今後）どう感じていくのか？」「（今後）何を思うのか？」「（今後）何を考えるのか？」を相手が話す少ない事実から想像し、相手の“将来”を思い具体的な絵を描いていく。
オペレーション型リーダーの中には、相手との関係が持続できないケースがある。その原因は相手の今と自分の目の前のゴールを観ているため。
需要創造型リーダーは相手との関係が持続する。その要因は相手の将来を思い描き、今に対応するため。
オンラインでのやり取りが習慣になると、オフライン、対面で関わる価値が今まで以上に高くなる。今までよりも特別なものになる。かつての対面接触はもうできない。もどれない。
自分の将来のことを間違っていても想像して描いてくれる。いまのところ機械はやってはくれない。
この思考、想像の習慣をできる人がパフォーマンスを上げている。
トレーニングをすることで、誰もができるようになる。
具体的な行動のやり方は単月の結果をつくるためには必要。それ以上に大切なことがある。具体的な思考、想像のやり方。
マーケティング・オートメーションがどれだけ発達し、どれだけターゲットにピンポイントでアポが取れるようになったとしても、売り込みをしてしまったら、商売の継続は無くなる。
売り込みは売る方も、売りつけられる方もどちらも不快が発生する。人間、不快を回避し、快に接近する。これが人間の行動と思考の原理原則。行動科学や脳神経科学の研究結果からも明らかになっている事実。
売る側と買う側が、どちらも快を得ることができれば、お互いの関係は継続される確率が上る。取引先・お客様の利益を創るために、相手と関わり、相手の話を聴き、そこから得られた事実から、相手の今を思い、将来の絵を描く。事実だけでは相手の利益を創ることができない。想像だけでは相手の利益にならない。事実と想像の両方が必要になる。
「こうかな？」「こうかもしれない？」「こうでもない」「ああでもない」と思いを巡らせる。たとえ、その思いと想像した将来の絵が違っていたとしても、相手と話をするきっかけにはなる。また、そこまで考えてくれていたのかと相手は思う。
売り込みはつらい。相手の利益を創ろうと、相手の今を思い、将来の絵を想像する。そうすることで、商売・ビジネスは楽しいものに変わっていく。
利益は金銭的な利益もあれば、非金銭的な利益もある。はじめは非金銭的な利益を相手に渡すことができれば関係ができていく。金銭的な利益はそれから。
創造プロセスの定着
~ 創業の理念を思考と行動に再現 ~
営業部門と管理間接部門が横文字ツールによりオートメーション化され続けている。例えばMA（マーケティング・オートメーション）とSFA（セールス・フォース・オートメーション）にRPA（ロボティクス・プロセス・オートメーション）が連動することでパターン化ができる業務は、人間から機械へ置き換わり続けている。横文字ツールを導入することが目的ではない。「他社が入れているから」を理由に導入するだけでは、成果につながらないムダな業務が増え、ムダな固定費が増えるだけ。このような状況に出くわすことが多い。目的はより固定費を下げ、より高い事業成果をよりミスなく、より速く創るため。オートメーションツールの中には優れたものもある。「オートメーションツールを使って何をするのか？」「何を具体的に実現するのか？」「それは取引先やお客様の利益になるのか？」いずれも想像が必要になる。構想するにも、創造するにも、想像が必要になる。しかし、分業化され組織化された環境で仕事を続けることで、人間は想像が不足していく。想像する習慣がなくなっているのが現実。
オートメーションツールの導入時、初期設定のハードルは高いが、その後は劇的に人間の負担が減る。人間がやるより機械がやった方が良いことに気づくようになる。今、人間が日々やっていることは、ほぼすべて機械に置き換わっていくことが想像できるようになる。頭で理解、わかっていても、実際にやってみることでしか理解できない領域があることを、改めて実感する機会になる。オートメーションツールは、人間のように感覚に頼らないため正確、人間のように身の保身を考えないため余計な仕事をつくることはしない、マイナスにしかならないマウンティングをすることもない、かつ労働時間の制約がなく、続けるために承認や達成感を必要としない。
また、RPAはBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）・外注化との相性が良く、事業のムダな固定費をさらに下げることができる。生産性が上る。生産性を上げることは、いまの人間がやっている業務をパターン化し、より速く、よりミスなく実施すること。生産性を追求することは、時間の経過とともに省人化、無人化へとつながっていく。次の需要への対応、新たな需要創造に着手しない状態で、既存事業・既存業務の生産性を上げることは、雇用を削減することにつながる。
省人化・無人化により、人間に時間の余裕が生まれる。その余裕を今はパターン化が“できない”取り組みに使うことが求められる。具体的には取引先やお客様の今を思い、将来を想像、その実現に向け相手が快を得るように関り、創造を進めていくこと。
パターン化ができない取り組みを実施するステップは、
① 望む状態を具体的な絵で想像し、
② 現状との差・ギャップを実際に行動し立ち止り思考し違和感としてとらえ、
③ 違和感から課題を想定、
④ その課題を解決する具体的なやり方の仮説を創り、実際に小さくやってみる。
⑤ やってみることで得た小さな気づきをもとに、次の課題を企画。
⑥ さらに、自分の代わりに動いて頂くメンバー1人1人の思考と行動、感情を関わりながら想像し動機づけ、自発的にする。
この一連の思考と行動は、プロセスと具体的な取り組み方は解明され実験再現性がある。普遍性もある。しかし、今のところ人間にしかできない。いずれも想像が必要になる創造の領域。多くは人間と人間の接点、タッチポイント。営業部門と管理間接部門のオートメーション化により、人間は関わる相手の快不快、好き嫌いなどの感情を推し測り、相手、つまり取引先や顧客、他部署と外注先を含むメンバーのために使いこなすことが求められる。
営業部門と管理間接部門のオートメーション化ツールを導入し運用をすることと“並行して”、社員やスタッフの想像力、その先の創造力を高めていく訓練・トレーニングが必要になる。デジタル対応の研修は人間が自ら自分の仕事、役割を無くしていくだけにしかならない。オートメーション化は人間がやることを減らす。人間よりも上手くやってくれる。今後、人間が何を担って行くのかのトレーニングをしない場合、余剰人員が発生するのは明らか。機械化と人間の訓練は、重要だとわかっているが緊急性は薄い。残念ながら、人間の9割以上は、自分の目の前に具体的な問題が発生しない場合、重要だとわかっていても、取り組みをはじめない。しかし、この流れは変わることは無く、今以上に主流になることは明らかな事実。すでに規模の大小に関わらず、生き残り、成長を模索する習慣のある組織は、取り組みをはじめている。
生き残るため、成長するために新たな需要を創造、新たな事業を成長させていく。雇用が持続・拡大され、適切なお金が回るようになる。まずは、創造の前に、想像する体系立った具体的なやり方を習慣にする。知識や情報のように頭でわかるレベルでは意味をなさない。具体的で普遍性のあるやり方を身に付ける。
想像することは、ターゲットにする相手の今を“思い”、相手の望ましい将来を事実と今の常識から離れて「ああでもない」「こうでもない」「こうかもしれない」と具体的に精緻な絵で“描く”こと。目で見た、耳で聞いた事実をならべていても、相手の望ましい将来像はみえてはこない。残念なことに、耳で聞いた、目で見た事実を並べるだけで、ターゲットにする相手のことが想像できずに終わっているケースが10人中8人以上ある。これは大手企業から中堅中小企業まで約750社、延べ54,000人の方々に関わった結果。イノベーション以前に通常業務でも支障が出ている。そのことに気が付いていないケースもある。その原因は、本社スタッフや各支社のマネジメント層が、人間の行動と思考の原理原則を理解できていないことにある。創造するための想像はイノベーションに限らずビジネス・商売の基本。本来、相手の利益を想像し、創造しなければ、自分の利益は得られない。
同じ業務を半年も続けると、ある程度やり方がわかりパターン化が進む。パターン化されたやり方をはじめると小さな達成感が発生する。「できた」「終えられた」と。パターンを続ける動機付けがされ、習慣になり自動化されていく。自動化は無意識でできる状態。脳の神経細胞のネットワーク化ができている。つまり、止めようと思っても、新たな行動や思考を少なくとも28日間は続け、脳神経細胞の新たなネットワークをつくらない限り止めることはできない状態。環境が変わらなければ、相手のことを思わなくても、描かなくても、一度パターン化・習慣化したやり方を繰返すだけでも最低限のパフォーマンスが出せるようになる。相手は不満を抱えるが、よほどのことが無いかぎり、継続した取引もしくは関係を続けてくれる。
しかし、少しでも環境が変わるとパフォーマンスが下がりはじめる。この原因はターゲットにする相手のことを“思い”、相手の望ましい将来を具体的で精緻な絵で“描く”習慣が不足することにある。ターゲットが他社へ切り替える行動と思考を誘発する。特に生き残る、成長をつづける組織の意思決定者は環境に応じて、思考と行動を変えるための習慣づくりに長けている。相手の将来の商売の成功を想像できない人は切り替えられている。
例えば、相手のことを少しでも考えるように、ペルソナをつくる。戦略や計画実行に関わるフレームワークを使う。いずれもフレームワークを“うめる”ことが目的化される。この原因は、想像する具体的なやり方と、それをつづけ、習慣にするためのトレーニングがされていないことにある。フレームの本来の目的は、想像するためのインプットを効率良く獲得することと、自分の代わりに動いてくださる人達・メンバーに伝え、動機づけるためにある。そもそも、想像ができなければ、フレームは機能しない。そもそも、フレームワークは極一部のできる人が頭の中で絵を描く想像空間を2次元に抽象化したもの。抽象化されたものを使いこなすには想像が必要になる。各社の新規事業開発プロジェクトが、経過報告が続き、結果が出せない原因の8割以上はここにある。新規事業は「1,000に3つだから」はただの言い訳にすぎない。
理念も同様。理念は創業者の思考と行動を抽象化したもの。抽象化されたものを具体化するには、想像が必要になる。想像が不足するため、理念の文字列は記憶していても、理念を現実に使い結果を出すことができていない。想像が不足する人の中には、理念は過去のものであり、今の環境では使えないと人前で口にするケースもある。理念は創業メンバーが取引先やお客様に認めてもらい、広げる試行錯誤の中で見出した結果を出し続けるための原理原則。普遍性があるにもかかわらず、想像が不足する場合、そのことが理解できない。
ターゲットにする相手の今を思い、将来を精緻に描くには、“集中し熟考”する必要がある。日常、仕事で行われている対処には、集中と熟考は必要ない。年々、集中と熟考がしづらい環境ができていく。スマートホンから意図的にだされる人間の行動を誘発し、強化・継続させる刺激は、人間から集中と熟考をする機会を減らしていく。何かをした直後に、承認ないし達成感が発生しないことには取組まなくなる。この状況を変えていくために“非金銭的報酬の先取思考”が必要になる。
環境が変われば、やり方を変える必要がある。しかし、やり方を変えられずに、環境が変わる前と同じやり方を無意識でやってしまい、相手から嫌われていく。相手が会ってくれなくなる。「忙しい」や「会社の規定で・・・」は会わない言い訳とは知らずに、文字通りに受け止めることがある。このタイプの人は「忙しい」と言う。関係ができていない、もしくは壊れている相手に、商品の説明やデモをしてしまう。体はたしかに忙しい。残念なことに成果や結果をだせない。その原因は「相手と関係をつくるには？」「そもそも、相手は何を必要としているのか？」「どういうシナリオ（順番）で行けば、相手が理解し納得してくれるのか？」のような相手を起点とした、勝つために相手の今を思い、将来を描く習慣が不足していることにある。目で見た、耳で聞いた事実・ファクトは大切だが、そこから未知の領域を想像しない場合、事実・ファクトは意味をなさない。唯一意味をなすのは、会議を可もなく不可もなく乗り切ることができる。いずれ、オートメーションツールがこの手の作業を無くしてくれる。体が忙しい状況は無くなる。その時になってはじめて動いてもすでに遅い。作業やルーティン化されたパターンは、機械が最も得意とする領域。
また、「具体的には？」を良い意味で追及する習慣が、職場から無くなっている。原因は
・マネージャーがやさしくなった（ならざるおえなかった）
・時短、生産性向上などが言われる中で打ち合わせ時間が短縮された
・上司部下が業務時間外に良くも悪くも関わる時間が少なくなった
・そもそもOJTのラベルを使い思考を止め、人が放置されてきた
この状況を今後も継続される。職場で想像力を養うことができない環境になっているため、職場以外で育成する環境をつくる必要がある。
しかし、上司が「もっと、相手の立場で考える」ようにと伝えても、本人は「（相手のことを）考えている」と口にする。お互いに平行線がつづく。上司「ちゃんとやって」、部下「（ちゃんと）やってます」と同じこと。平行線が続けば続くほど、組織の損失は増えていく。そもそも、ターゲットにする相手の今を思い、将来を描く、つまり“想像”は目にみえない。まず、想像の程度・レベルを可視化するものさし・メジャーが必要になる。このメジャーが無いことには、各自が各自の経験と知識の範囲で「できている」「やっている」状態から抜け出すことができないため。
では、想像の程度・レベルを可視化した後に何をするのか？
① 報酬が先取りできる具体的で精緻な将来の相手と自分の絵を、違和感を起点に描く訓練
※最終的には、他人の利益がうまれ、自分の利益にもなる絵を描けるように自分の利益だけ、相手が納得のいかない利益では、商売は続かない※利益は金銭と非金銭の両方※特定のエリアで月の売上等の数字をつくることと両立する
② 限られた事実から他人の思考と行動、感情、動機づけ条件を主観で勝手に想像する訓練
※相手の過去も今も将来も主観で勝手に想像できるように※相手は自分が攻略しようと今、取り組んでいる具体的な相手を想定※主観で想像した内容に対して、第3者から観方・考え方を具体的なフィードバックを受ける※ネガティブな絵を描く場合は、そもそものアプローチに問題があることを示唆。否定しない※目的や背景がわからずに行動を続けていると”対処”が習慣になる※対処には相手はいない。相手を考えなくても、とりあえずその場をやり過ごせる※可もなく不可もなく、まじめにやっていても結果はでないことを以下④のケースで理解
③ 将来の絵を実現に近づける今の戦力・戦闘力でまずやり繰りする訓練
※人が足りない、商品が悪いなど外的要因に原因をもとめないようにするための訓練※売上金額やシェアは、戦闘力ではない
④ 業界構造が同じような他社行動事例をインプットに俯瞰・客観視する訓練
※自分達から遠すぎると他人事になる※自分達から近すぎるとネガティブな自分事になり、動く動機が減退する※具体的なアクションを伝え、やったことがないことをはじめるハードルを下げる※人間やってみることで気づき、見え方が変わる。知識研修のような頭で理解では勝てない
⑤ インプットを増やす意欲を高める訓練※興味、関心を持つようにと伝えても、そうはならないため※主観で勝手に思った今の絵、描いた将来の絵の精度を上げるため※描いた将来の絵の実現性を検証するため
やった方が良いとは頭ではわかっている。重要なことも頭ではわかっている。しかし、目の前に消さなければいけない火、問題に直面しているわけではない。緊急性は無いように一見、見えている。また、人間は快に接近し、不快を回避する。新たな取り組みは、導入時、少なくとも28日間は不快なもの。したがって、人間は回避する。
「危機感を持つ」「本気になる」とスローガンを唱えていても、行動も思考も変わることは無い。これは、行動科学や脳神経科学の実験結果からわかっていること。スローガンや方針は止めて、具体的な想像のやり方をみにつけ、構想、そして新たな創造を少しずつはじめ、習慣にしていくことが必要になっている。生き残る組織、成長を続けている組織は、淡々とはじめている。
リクエスト株式会社について
組織で仕事をする人の需要創造力を高めるクリエイティブ・ファーム。3つの事業から成り立っています。
1. 創造力を高めるやり方を研究開発する“スマートクリエイティブマネジメント総合研究所”2. 研究開発結果を国内に広める “The Creative Times”3. 研究開発結果をアジア圏へ広める“アジア創造経済学会”
パートナー企業は ㈳行動科学マネジメント研究所、㈳アジアビジネス連携協議会 など。
組織概要： https://requestgroup.jp/corporateprofile代表者名： 代表取締役 甲畑智康代表者プロフィル： https://requestgroup.jp/profile
本リリースに関するお問い合わせ先e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム：https://requestgroup.jp/request
□ スマートクリエイティブマネジメント®クリエイティブスーパーバイジング®創造力のセルフマネジメント® は弊社の登録商標です。
□ 非金銭的報酬の先取思考創造プロセスの定着需要創造型リーダー は商標登録出願中
□導入件数 750社 延べ54,000人
参考：【世界初】創造型リーダーの科学的な育成「スマートクリエイティブマネジメント®」
参考：【日本初】リモート環境で部下が自発的になる「クリエイティブスーパーバイジング® …
価値観。簡単に使う言葉。「相手はどのような価値観があるのか？」とマーケティングで問う。価値観は相手が今まで、どのような生き方、経験をしてきたかの結果。
創業者は価値観をストーリーで語る傾向がある。根本には実現したい絵をその都度持ち、その実現に向け、先々の絵から報酬を先取しつつ、絵に少しでも近づいた小さな達成感を動機づけにし、困難を越えてくる。絵があるから、ストーリーが発生する。絵は方針ではまとめられないため。
2代目以降は、方針を伝える傾向がある。方針には多くの場合、絵が不足する。他社や他者を参考にし、確実に失敗しない、組織を維持することが選考されるため。
ストーリー、物語が大事だと、結果を出し続けた、続ける創業者の結果に目が向いている。ストーリー、物語はとても大事。しかし、ストーリー、物語には絵がいる。具体的で精緻なマインドイメージがいる。戦略のフレームワークも同様。結果を出し続けた、続ける創業者や優秀な方々の結果。
時間を売る。決められた具体的なやり方を、終業時間内に繰り返す。テクノロジーが今よりも一般化することで、その仕事は機械に置き換わっていく。人に関わる中で「だったら、人間がやらなくても良いね」「だった、人間が関わると、気分が悪くなるから」のようなマインドトークが発生することがある。この手の業務は、いずれ人間から機械に置き換わる。そのニーズがお客様と経営者は持っているため。
生産性を上げることは、やり方をパターン化すること。パターン化されることで、考える時間が削減できる。その次は、よりミスなく、より速くすることが、生産性を上げること。人間は必ずミスをする。ヒューマンエラー。テクノロジーが今よりも良くなることで、無人化にいきつく。機械はパターンを使う。感情が無いため速い。肉体が無いため疲れない。感情が無く、疲れを知らない場合、ミスは減少していく。
生産性が上ることで、私たちの生活はよりらくになる。負担が減る。
ベーシックインカムのような、国民に最低限生活ができるお金を支給する環境になれば、このラクな環境を享受できる。しかし、ベーシックインカムを運用するには、税金が必要になる。税金はどこから来るのか。
時間を売るから、価値を売るように変えていく必要がある。価値、価値創造と言葉が流通している。しかし、これは思っている以上に簡単なことではない。価値を認識するのは相手。相手のことをどこまで想像できるかにかかってくる。人間、快に接近し、不快を回避する。これが行動科学や脳神経科学の根本の原理原則。相手のことを想像することは、やり方がわからなければ、負担感が増す。負担が増すことは不快。つまり、人間は回避する。
相手のことを想像する。それを続けられる目先の達成感以上に必要なことは、先々の報酬を先取できる想像力。想像は絵・マインドイメージ。言葉やロジックは、絵・マインドイメージの実現性やインパクトと大小を検証するための道具、手段。
望む状態の具体的で精緻な絵。正しい状態の具体的で精緻な絵。
具体的で精緻な絵が無い場合、現状と比較するものがない。比較するものがないため、違和感を認知できない。違和感を認知できないため、「なぜ？」が発生しない。
問題が起こる。原因分析をする。「なぜ？」を問う。と教科書は言う。しかし、そもそもの望む状態の具体的で精緻な絵、正しい状態の具体的で精緻な絵がないため、結局、他責になっていく。ムダな時間。そもそも、違和感を認知していないため。
具体的で精緻な絵は、数字目標ではない。数字目標だけでは、人間、動機づけられない。未来に実現する絵をマインドイメージで観ることで、報酬が先取りできる。報酬の先取ができるから、今までやったことがない、解いたことが無い困難な問題に対峙し、解決に向け進めることができる。報酬は快。人間、快に近づき、不快を回避する。これが人間の行動原理と原則。
ストーリーで語るという。ストーリーは言語・文字。そもそも、具体的で精緻な絵が無い状態、多くは、数値目標とスローガンの方針がある。この数値目標とスローガンの方針を、いくらストーリーに展開したところで、人は動機付かない。
具体的で精緻な絵が無い場合、いままでやったことがあることをやる。やることでほぼ確実に小さな達成感を得ることができるため。悪気なく無意識で、優先順位が下がっていく。決まっていることをミスなく、より速く対処する場合であれば、これで良い。
しかし、新たなことを始める場合、これでは先に進まない。具体的で精緻な絵が必要になる。絵・マインドイメージを描くやり方を学習してきていないケースが圧倒的に多い。学んだ経験があっても、決められたことをミスなく、より速く求められる環境にいることで、絵を描くことができなくなっていく。習慣が変わる。習慣が変わることは、脳の神経細胞のネットワークが変わること。改めて絵・マインドイメージを描く訓練をする必要がある。
できる立場の人が訓練・研修プログラムをつくる。できる立場にある人が、できなかったころを忘れ、到達点の正しいこと、正論を口にする。訓練を受ける人、研修を受ける人は、返す言葉、反論の言葉が出なくなる。相手が言っていることは正しいため。
しかし、正しいことを聴いたからと言って、できるようになるわけではない。講師や先生の機能は、生徒をマウンティングすることではない。相手のできることを増やし自発的にすることが目的。
相手が信じていることがある。信じていることが間違っていると、事実を並べ立て、正論を伝えたところで、相手は反発するだけ。良い方向へお互いが進むことは無い。人間には感情がある。感情は好きか嫌いか。嫌いなものごとは避ける。人間、不快を回避することが原理原則。行動科学、脳神経科学でも実証されている事実。
信じている事の多くは、曖昧なことが多い。であれば、信じていることを具体的に想像する、具体的に考えていけるプログラムをつくればよい。具体化されていく中で「（自分が信じていたものごとは）間違っているのでは？」と気づくようになる。
7年程度、大手企業から各地区を代表する中堅企業の部下育成に優れたマネージャーの行動観察をほぼ毎日のようにしていた時期がある。その中で、今でも強く記憶に残っている大手製薬メーカーのマネージャーの言葉がある。
「私と部下は一蓮托生ですよ」
一蓮托生。結果に関わらず、運命をともにする関係性。このマネージャーは40代前半。この境地に至るまで二、ずいぶんと痛い目に会ってきたことがわかる。その結果、行き着いた境地が「私と部下は一蓮托生」。
この境地に到達できるマネージャーは極めて少ない。
イレギュラーの発生が少ない業務、パターン化ができる業務は、このご時世、機械化・デジタル化が進む。その方が、人間が取組むよりも生産性が高いため。
既存の需要へ対応する、既存の業務を遂行する場合、やり方はパターン化されていく。人間「自分は特別なことをしている」と思い、自尊心を高め、自己肯定感を持とうとする。しかし、彼ら彼女達の行動を観察していると95%以上はパターンでやっていることがわかる。目にみえる行動にせよ、目にみえない思考にしても。この95%は機械化・デジタル化・自動化ができる対象になる。
「私は特別なことをやっている」と思いたい気持ちは理解できる。しかし、それではいずれ役割が無くなるのは明らか。
人間、快に近づき、不快を回避する。つまり、人間、根本では感情で動く。理屈や正論を持ち出したところで、その場は納得したような空気になるが、時間がたつと納得感は無くなる。嫌いなものは嫌い。「大人なんだから」と正論を持ち出しても、残念ながら結果はみえている。
一蓮托生の関係性は、機械化・デジタル化・自動化は、できない。「○○さんが、そこまで言うのなら、わかった（わかりました）」。この関係性。相手の利益をどこまで想像し、各人異なる相手を動機づける。極めてクリエイティブなこと。
相手の利益をできるかぎり一所懸命に想像して、相手に関わる。相手からすれば「それは違う」と思うことであっても、周囲にそこまで自分のことを思い考えてくれる人がいない場合、嫌いにはならない。何とかしてあげたいと思う。これも人間の感情。
効果のあるやり方の効率を上げる。生産性は上がる。生産性が上がることはパターン化ができる。パターン化ができることは機械化・デジタル化ができる。人間がやるより機械の方が、生産性が高い。
このような環境の中で、大切なことは人間の感情。人間は快に近づき、不快を回避する。それが常識になっていく。常識化するインフラはデジタル。
相手のことを想像する。相手と自分は一蓮托生。相手の利益が増えることで、自分の利益も増えていく。利益は金銭と非金銭がある。金銭はお金。「○○さんと話していて、もやもやがすっきりした」これは非金銭。
この考え方に移行していくことが、今の時代に、必要になっていきている。
売上をつくることは大切。それが無ければ給与や賞与を支給する原資が無くなるため。しかし、相手の利益をつくることを想像せず、自分の利益を優先した場合、関係は一蓮托生にはならない。いつでも関係を切られる、もしくは切れない場合はできるかぎり仕入原価を下げられる。そうなっていく。すでにそうなっていはいるが。
非金銭的報酬の先取思考®
〜 イノベーションを実現する科学的なやり方 〜
非金銭的報酬の先取ができる絵を違和感を起点に精緻に描く
毎日のオペレーションを部下やメンバーの力を借り動機付け、ミスなく、より速く回すリーダーは、組織には必要。彼ら彼女達がいるからこそ、毎月の安定した入金が得られる。しかし、すべてのリーダーがオペレーション型のリーダーでは、組織は継続できなくなる。オペレーションはすでにある需要、すでにある仕事へ対処するためのもの。需要はいずれ減少しなくなる。その際に、オペレーション型のリーダーの役割は無くなる。それ以前に、オペレーションはパターン化がしやすいため、機械化・デジタル化が進み生産性があがり、オペレーション型リーダーの役割が徐々に少なくなっていく。組織を維持していくには、オペレーション型のリーダー以外に、創造型のリーダーが必要になる。
また、オペレーション型リーダーが生き残るためにも、創造型リーダーのスキルが必要になる。オペレーション型リーダーの仕事がデジタル化され、そのデジタル化された仕事に新たな価値を付加していく際に、創造型リーダーのスキルを活用する必要があるため。アナログはパターン化され、パターンはデジタルに、デジタルはDXへ移行していく。DXの実現には創造が必要になる。
新たなことをはじめる。新たなことに挑戦する。遭遇したことのない困難に立ち向かう。いずれも、結果が出るまで続けることは難しい。目標を高く持つ。意志を強く持つ。覚悟を決める。自分を追い込む。しかし、結果が出るまで続ける動機にはならない。これは行動科学や脳神経科学の実験結果からも明らかなこと。
人間、目の前の慣れている業務への対処、クレームなどの火消を優先してしまう。やり方が具体的にわかっており、何度もやったことがあることは、負担感なくはじめることができる。はじめた直後に、小さな達成感「終えられた」「できた」が発生する。この小さな達成感が既存を継続する要因になっている。仕事をした気になり1日を無事に終えることができる。
新たなこと、困難への対応を回避する。人間は“快に接近”し“不快を回避”する。これが人間の思考と行動の原理原則。意志が弱い、覚悟を決めていない、追込んでいないことが、挑戦を妨げる原因ではない。
では、どうすれば、自分が慣れていないこと、やったことがないことを続けることができるのか？
先々に誰かの利益になり、自分の利益になっていく具体的な絵・イメージを描く必要がある。
組織の中で新たなことに挑戦する役割を担う人には2つのパターンがある。1. 挑戦をはじめており解けない問題に直面し、具体的な痛みを体感している人2. 既存業務を優先、解けない問題は回避し、具体的な痛みを体感していない人
”1”の人は問題を解決するための考え方、視点、ものの観方がわかれば、困難な問題であっても解決を続けることができる。その要因は、すでに痛みを体感しているため、自分が具体的にどのような状態を目指していけば良いかの絵・イメージが具体的に精緻に描けている。この絵・イメージを実現した状態がみえている。このみえている状態が非金銭的な報酬になっている。この非金銭的な報酬を、困難に直面している今、この瞬間に先取することができる。人間は自己実現欲求で困難を越えるプロセスを通るわけではない。先々に得られるであろう具体的な絵から報酬を先取する。その絵に到達した瞬間に自己実現になっているだけのこと。報酬は快。先々に得られるであろう報酬の具体的な絵は快。人間は快に接近する。そのため、既存の慣れ親しんだ業務、やり方、考え方を回避することができる。
”2”の人は報酬の先取りができないため、目先の快、つまり、小さな達成感「終えられた」「できた」「認めてもらえた」に接近する。目先の快は獲得しやすい。今まで身に付けたきたやり方をやるだけ。その延長でやるだけ。はじめる負担はない。優先順位を明確にしても、目先の快が得られる業務が優先される。人間、快に接近し、不快を回避する。意思が弱いからではない。その結果、新たなことをはじめても続かない。挑戦テーマを掲げても、どうしても“ほわっと”した曖昧なもの、具体性の乏しいものになり、報酬の先取りができず、途中の上手くいった、ゴールに直結しない経過報告を続ける。各社の新規事業開発プロジェクトで散見されている事実。今後、具体的にどうするのか？それを想像することができない。最終的には外部環境が阻害要因となり、できなかったと報告をする。安きに流れるという言葉になる。やる気がないわけでもなく、意思が弱いわけでもない。覚悟がないわけでもない。報酬を先取りするための具体的なやり方が身体化、習慣になっていないだけのこと。知識研修をしても効果はない。頭でわかったつもりになり、実際に「できる」と認知が歪むだけで終わってしまう。できる思い込みでは、結果を創ることはできない。
これはスキル習得でも同じ。あるスキルを身に付けることが目的の場合、そのスキル習得は残念ながら実現はできない。スキル習得には反復が必要になる。少なくとも、28日間は継続し、脳神経細胞の新たなネットワークをつくる必要がある。このハードルは、スキル習得が目的化される場合、極めて高くなる。では、どうすれば良いのか。スキルを習得することで、具体的にどうなるのか、それをスキルを身に付けて行くプロセスにそって絵で明らかにし、その絵を具体的に精緻に描く。その具体的な絵が、報酬の先取になり、続けることができる。ただし、これは自分1人では実現することが難しい。そもそも、そのスキルを身に付ける過程で、具体的にどのような状態になるかの精緻な絵は、当人にとっては未知。未知のものを想像することはできない。”実際に自身が経験してきた”トレーナーやコーチ、コンサル、スーパーバイザーが必要になる。これらの専門家を選ぶポイントは”否定しない”、”注意しない”、”現状認識をさせない”方が望ましい。否定、注意、現実直視は、人間にとって不快。人間は不快を回避するもの。成長速度が遅くなる。
役職を与えて修羅場を経験させるのは手っ取り早い。「ポジションが人をつくる」は事実。しかし、それでは創造型リーダーを増やすことはできない。既存業務に配置しておけば、数字をつくる役割を担える人材を潰してしまうことにもなる。そもそも、組織化された環境には、修羅場を与えることは困難。修羅場には試行錯誤が付きまとう。試行錯誤はある時点を切り出すと失敗がみえてくる。失敗を許容できるお客様と社内には無くなっている。できてあたりまえ。これが年々、強くなる。
では、どうすれば良いのか？
安全な環境の中で、具体的なトレーニング・訓練が必要になる。なぜか。トレーニング・訓練をせずに、本番に望ませて、結果を出せる人は、そもそも、その組織から出て自分で組織をつくることができるため。知識研修ではなく、具体的なトレーニング・訓練の場を系統的につくることで、この問題は解決できる。知識は汎用性が高い、抽象度が高い。したがって、それを実践で使えるようにするには試行錯誤、つまり失敗が発生する。それを許容できるお客様と社内は、組織化されている環境の場合は、ほぼ無い。
組織化は尖りをなくし普通を量産する。組織化はパターン化を促し、パターン化はデジタル化につながる。普通が量産されることで、生産性は上がる。組織が生き抜くためには、再び尖りを創り、相手の利益になる価値創造を始める必要がある。
普通化した組織を求めるのであれば、経営戦略は必要ない。経営戦略を実現する人材戦略も必要ない。計画も必要ない。組織の中で優秀とされる人の成果を出すやり方をパターン化。それを他の人の習慣にする。そのパターンの中で、相対的に反復性が高いもの、イレギュラーが発生しずらいものは、機械化・デジタル化する。需要が無くなるまで人と機械が様々なパターンを日々、繰返し、需要が枯れるまで衰退にむけ進んでいく。
組織に尖りを取り戻す役割を担うのが ”創造型リーダー”です。
そのために、需要創造の芸術と科学 スマートクリエイティブマネジメント® が開発された。
PROGRAM_創造型リーダーの科学的な育成ダウンロード
NEWS_RELEASE_preemptive_thinkダウンロード
詳細はこちらへ
詳細はこちらへ
https://requestgroup.jp/archives/4675
年々、お客様が小さなミスを許容できなくなっている。ミスを許容できる時間の余裕、資金の余裕がなくなっている。それはお互い様の事実。
需要が増えていく事業環境は現金の回りが増えていく。お互いに心理的な余裕ができる。小さなミスを許容する余裕もある。取引先の新人や若手を育てようとする余裕もある。
このような事業環境では、知識研修でも機能する。知識は汎用性がある。どこでも適用できる抽象性がある。つまり、具体性はない。具体性がなくても、抽象的な知識を具体的な行動や思考に展開できる余裕を人が持っている。知識を具体的に使ってみて、小さなミスをしても、次、再度やってみる機会がある。
しかし、需要が減少しだす。価格競争になっていく。現金のまわりが悪くなる。人に余裕がなくなる。特に人の小さなミスを許さない事業環境になった場合、知識研修は10人中9人以上には、機能しなくなる。戦略関連の書籍や知識研修が、あふれているにもかかわらず、新たな需要が創造されていないことからもわかる。
具体的なやり方を頭と体を使い訓練する。トレーニングする必要が出てくる。知識を具体化し、試行錯誤できる環境には無いため。
一方で、新たな需要を創造するリーダーが必要にもなる。新規事業開発プロジェクトをやってみても、新たな需要は創造できない。経過報告が続くだけのこと。そもそも、新規事業開発プロジェクトのリーダーが、今の常識では判断のつかない絵・イメージを描くことができていない。事実の範囲から抜け出せていない。この状態で、いくら新規事業開発をやっても、お金をドブに捨てるだけ。
〜 クリエイティビティを高め、稼ぐ思考と行動の習慣をつくる〜
今までと同じやり方を続けていては、ますます稼げなくなっていく。決められたやり方、パターン化されたやり方だけでは、解決できない問題がますます増えている。そもそも、見えている問題の解決だけでは、利益が減っていく。きれい事や正論を言っているだけでは、利益が減っていく。そもそも、売上金額が減少する。稼ぐためには、対象とするお客様の利益をはかるインプットを増やし、望む絵・イメージを想像、それを言語・ロジックで検証し先を読む。やってみて、違和感を起点に解くべき問題を発見、解き方の仮説を創り、やってみる。この一連の思考と行動習慣が、今、ビジネスで必要とされている。
リーダーやマネージャーが、モニター・画面越しで、遠隔のメンバーや部下と関わり仕事をする。リーダーやマネージャーが、直接対面でメンバーや部下と関わりゴール達成を推進する。どちらも必要な時代。どちらもリアルな時代。リーダーやマネージャーは、今以上にメンバーや部下の管理（監視）ができなくなっていく。リーダーやマネージャーが、遠隔・リモートで、メンバーや部下を管理（監視）しようとすると何が起こるのか？メンバーや部下の自発的な思考と行動が確実に減る。メンバーや部下は、リーダーやマネージャーから最低限、文句を言われない、最低限、怒られないレベルのことしかやらなくなる。これが人間の行動原理と原則。叱ったところで、メンバーや部下の稼ぐ思考と行動の習慣は身に付かない。
管理（監視）が人間の自発的な行動と思考を奪うことは、脳神経科学・行動科学で実験検証済の事実。リーダーやマネージャーがすべきことは、メンバーや部下に自発的に稼ぐ思考と行動をしてもらうために、具体的な関わりを直接対面とリモートですること。それができないリーダーは、これから先、必要とされなくなる。では、リーダーやマネージャーは具体的にどうすれば良いのか？
解決策はリーダーがクリエイティブスーパーバイザーの役割を担う
クリエイティブスーパーバイザーはメンバーや部下（バイジー）の視点で“想像し考える”必要がある。そして、相手が成長課題に気づくための関りをする必要もある。必要に応じて、相手に不足する視点・観点・着眼点の気づきも与える必要がある。「視点を変える」と言葉では簡単に言える。しかし、当事者は簡単には視点を変えることができない。俯瞰する、メタ認知も同様。言葉で言うほど簡単なことではない。したがって、メンバーや部下に視点を変えてもらうように、リーダーが相手のことを“想像する”スキルが必要になる。想像するスキルは、頭の中で絵・イメージをつくり、それを、今の制約条件をはずし動かす能力。先を具体的に読むスキル。言語・ロジックはこの絵・イメージの実現性を検証するための手段。
なぜ、今、クリエイティブスーパーバイジング®が必要とされているのか？
分業化された組織の中で、決まった仕事を決まったやり方で対処し、より速く、よりミスを少なく生産性を上げることを目的とするオペレーションを担う場合は、クリエイティブスーパーバイジング® は必要ない。メンバーや部下が、自分が置かれている状況を俯瞰・メタ認知する必要もない。ティーチィングと動機づけのみで対応ができる。しかし、決まった仕事を決まったやり方で対処できる仕事は、いずれ機械化・自動化されていく。オンライン・リモートが仕事の中に入ってくることで、この流れは加速される。そのため、どうしてもメンバーや部下は、“パターン化できない”イレギュラーなこと、“答えがない”未知のことに向合う必要が出てくる。この未知に向き合うためには、メンバーや部下は“答えを創る” 学習習慣が必要になる。“答を創る” 学習習慣を身に付けるために、スーパーバイザーの関りが必要になる。残念ながら、メンバーや部下に任せていても、答えを創る学習習慣はいつまでたっても身に付くことはない。
クリエイティブスーパーバイジング® のコア・核になるスキルは？
① 相手（バイジー）の視点で“想像し”文字・ロジックで考える② 相手（バイジー）に成長課題に“気づいて”もらう
①について。相手の視点を”文字とロジックで考える”だけではスーパービジョンにはならない。相手の視点を”想像”する必要がある。想像できることは、イメージを動かすことができる。イメージは今の常識ではありえない状況をつくりだすことができる。今の制約条件をはずすことができる。そもそも、何が制約条件なのかに気づくためには想像力が必要になる。今の常識で判断できることには価値はない。今の常識で判断できることは、いずれ価格競争に陥り、利益が出なくなる。残存者利益を得ることは簡単ではない。イメージを動かすことで反応を観察することができる。イメージを動かし観察、その上で”考える”。考えるは”文字”が中心になる。つまり。イメージを動かし観察したものの実現性を文字で検証する。そのためフレームワークはとても有用なもの。しかし、フレームワークが創られた背景を理解できていない場合、フレームワークを埋めることが目的化される。フレームワークは一部の優秀な人の思考の仕方を2次元で形式知化したもの。思考は2次元ではないため、2次元のフレームワークを適切に使いこなすことは難しい。各社でフレームワークの弊害が出ている原因はここにある。そもそも、スーパーバイザーがメンバーや部下の視点で想像し考える目的は、相手に成長課題に気づいてもらい、その課題解決に向け動機づけること。相手が気づくように関わらなければ、相手は成長課題がわかっていても、その解決に着手しない。やらない。目の前の慣れ親しんだ問題解決を優先する。慣れているためはじめやすい。やった直後に、確実に小さな達成感「できた」「終わった」が得られる。ますます、目の前の慣れ親しんだ問題解決をする。成長課題の解決は劣後する。やらない。それが人間の行動原理と原則。悪気はない。
②について。成長課題に気づいてもらうためには、相手に不足する視点・観点・着眼点にも気づいてもらう必要もある。相手の成長課題は、今の相手の立ち位置にはない。今の立ち位置にないことは未知の領域。人間、未知の領域に気づくことは容易ではない。人間は「快に接近し」「不快を回避する」人間の行動原理と原則。今の立ち位置にはない視点・観点・着眼点に気づいてもらう必要がある。
また、目標を与えたところで、目標を自分で決めてもらったところで、現状とその目標とのギャップから未知の問題はみえてこない。目標は文字。困難を越えていく動機づけはできない。達成まで時間のかかる文字の目標から、報酬の先取りはできない。報酬の先取りができない場合、今までやったことがないことをやり続けることはしない。これも人間の行動原理と原則。報酬の先取りには、想像する習慣が必要になる。望む絵・イメージが具体化されているから、その時点に到達した自分が得られる報酬が、今この瞬間に先取りできる。方針や数値目標では、報酬の先取りはできない。目の前の火消や、優先度の低い仕事を優先し、すぐに小さな達成感「終わった」「できた」という報酬を得続ける。報酬の先取りが“できていない”ことは、つまり想像する習慣がないと言える。この状況を変えるために、クリエイティブスーパーバイジング®は開発されています。
さらに、国内ではポジションを与え、修羅場を体験させることが年々、難しくなっている。そのため、修羅場で起こる思考の変化とその変化への対応の仕方を、安全なトレーニングを通じて、再現・体験する必要も出てきている。知識研修では問題は解決できない。トレーニング・訓練が必要。
この2つのコアスキルが不足するとどうなるのか？
この2つのコアスキルが、不足する場合、リーダーやマネージャーはどうなるのか。
「なぜ、そんなことができないのか？」「なぜ、そんなことがわからないのか？」と思う。
リーダーやマネージャーは、メンバーや部下に対して、このような反応を抱く。この反応はオンライン・リモートが仕事に入ってくる場合、致命傷になる。オンライン・リモートは、管理（監視）ができない。つまり、メンバーや部下はますます、仕事をしなくなっていく。これではスーパーバイザーの役割をはたせていない。この言葉が発生する。この時点で、相手（バイジー）は心理的安心感を失う。心理的安心感が失って場合、相手はスーパーバイザーを信頼しなくなる。話を聴かなくなる。正確には、話を聴いているふりをする。
クリエイティブスーパーバイジング®の導入の目的は、上記の問題を負担感少なる系統的に解決すること。頭でわかっていても、実際にやり続けることが難しい状況を変えることにある。
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
公認 Creative Supervisor
リーダーはゴールの達成に向け人の自発的な行動と思考を増やす役割があるスーパービジョンの”フレームワーク”の問題点。埋めることが目的化されるフレームワークの目的と背景を知る。そもそも、誰がフレームをつくったのか俯瞰・メタ認知には想像力が必要になる。言葉は誰でも知っているができる人は少ないロジックは想像した絵・イメージを現実化できるかを検証する手段相手の視点で考えると想像し考えるの違いを知り、想像し考えるやり方を身に付ける気づいてもらうは相手の未知領域。未知は自分だけでは気づけない。ではどうするか相手に成長課題に気づいてもらう視点・観点・着眼点の不足の補い方答を探すと答を創るの違い。なぜ答を探すのか。どうすれば答を創ることができるのか内省の深さは言語化スキルに依存する。言語化を促す、示唆、提示のやり方振返りと言うけれど、何をどう振返れば良いのか。正しい振り返りと評価を促すやり方教示が必要な場合。相手が職務遂行に必要なの基本知識と技能を持ち合わせていない実践に向けて動機づけるやり方と実践をはじめ続けてもらうやり方すべての前提には心理的な安心感が必要。人間は安心感のない相手の話は聴けないなぜ、人間は”やるべきことをやらないのか？”その原因と対応の仕方を知る既存の行動・思考の習慣の中に、新たな行動・思考の習慣を組込むやり方と続け方
NEWS RELEASE クリエイティブスーパーバイジング®ダウンロード
リクエスト株式会社について
組織で仕事をするリーダー人材の需要創造力を高めるクリエイティブ・ファーム。3つの事業から成り立っています。
1. 創造力を高めるやり方を研究開発する“スマートクリエイティブマネジメント総合研究所”2. 研究開発結果を国内に広める “The Creative Times”3. 研究開発結果をアジア圏へ広める“アジア創造経済学会”
パートナー企業は ㈳行動科学マネジメント研究所、㈳アジアビジネス連携協議会 など。
組織概要： https://requestgroup.jp/corporateprofile代表者名： 代表取締役 甲畑智康代表者プロフィル： https://requestgroup.jp/profile
本リリースに関するお問い合わせ先e-mail： request@requestgroup.jp問合せフォーム：https://requestgroup.jp/request
□ スマートクリエイティブマネジメント®□ クリエイティブスーパーバイジング®□ 創造力のセルフマネジメント®は弊社の登録商標です。
導入件数 750社 延べ54,000人
NEWS RELEASE スマートクリエイティブマネジメント®ダウンロード
お問い合わせはこちら
例えば“リアル”。
直接、対面で、物理的空間を共有して人に関わること“だけ”が“リアル”とする人達。
画面、ディスプレイ越しに人に関わること“も”“リアル”とする人達。
画面、ディスプレイ越しに関わること“だけ”が“リアル”とする人達。
人によってリアルは異なる。
人によって常識は異なる。
このような状態で、常識が異なる人同士が関わるとどうなるか？
話がかみ合わない。
お互いにふつうに話をすればするほど、さらにかみ合わなくなっていく。
その結果、この2人がうまくかみ合えば、よい成果が得られることが明らかにみえていても、お互いがお互いに、関わらなくなる。人間には感情で動く。感情は“好き嫌い”“快不快”。理屈ではない。
別のケース。
目にみえる物質を扱うことを“リアル”ビジネスとする人もいる。目にみえる物質を扱うビジネスを優位に観ている。これはほぼ条件反射。
自分自身が目にみえない非物質にお金を支払っていることがわかっていない。彼ら彼女達からすれば、この非物質をつくり、流通させているビジネスは、“リアル”ビジネスではない。
商売をするのであれば、相手の常識で話をする必要がある。相手に動いて頂かなければ、商売ははじまらない。
生産性を上げる。少ないインプットで、より速く正確に標準的なアウトプットを出す。
時間を効率的に使う必要がある。インプットも同じようになっていく。これが習慣になる。習慣は条件反射でできる状態。脳の神経細胞のネットワークができている状態。
創造性を高める。できるかぎりインプットを増やす必要がある。インプットを増やすには、興味関心の幅を広げ、深くする必要がある。
生産性を上げる環境で行動と思考が習慣化されている場合、インプットを増やすことがしづらくなる。インプットを減らす行動・思考の習慣が身についているため。また、インプットを増やす行動をしていると、周囲から、ムダなことをしているように見られてしまう。その結果、創造性を上げるために必要なインプットが減っていく。
そもそも、なぜ、インプットを増やす必要があるのか。創造には想像が必要になる。インプットが変わらない場合、想像で描かれる絵・イメージは現状の焼き直し、延長線上になる。今の焼き直し、今の延長線上の絵・イメージを実現しようとすることは現状の改善にとどまる。現状の改善は、すでに需要があり、それを対処するための組織がある。これが前提になる。
改善・インプルーブメントとイノベーションを行うための思考・行動習慣は大きく異なる事がわかる。わかるため、イノベーションを意図的に起こすことができる。
人が人に関わる。相手の自尊心を傷つけないように名前を呼ぶ。簡単なのは「○○さん」。○○くん、○○ちゃんは、人によって自尊心が傷つくことがある。
名前を呼ぶ行動は、相手の存在を承認すること。存在を承認されたくない人間はほぼいない。にもかかわらず、相手の名前、特に目指すものごとを実現するために、人に自分の代わりに動いてもらう必要があるリーダーの中に、メンバー・部下の名前を呼ばない人がいることに驚く。
この種類のリーダーの行動を観察しているわかることがある。このリーダーは、既存の需要、その需要へ対処するやり方・ルールを守る、管理する役割を担っている。過去とはことなる未来、変化する事業環境に適応するわけではない。とても真面目。このリーダーのもとでは、リーダーをこえる人は育つことはない。
自分の自己肯定感を維持する、もしくは高めるためにメンバー・部下を悪気なく、条件反射、無意識で使っている。これが事実。メンバーや部下をマウンティングするリーダーが、もっともわかりやすい事例。メンバー、部下のことを考えているようなことを口にはする。しかし、行動を観察していると、そのような行動はしていない。自分の自己肯定感を上げるための行動が圧倒的に多い。
現状維持（現状維持なの存在しないが）型もしくは管理型のリーダーは、需要が減少する事業環境の中では、存在価値がなくなっていく。管理では人間の自発性は生まれない。人間、承認されたり、達成感を得たり、自分で決め自己コントロール感を得ていかないと自発的にはならないため。
需要が先細る事業環境の中で、創造型のリーダーが必要とされている。創造型のリーダーが最低限、何をする必要があるかは明らか。現状維持型、管理型のリーダーがしていることはしない。メンバーと部下を、人間の行動原理と原則にもとづいて動機づける。その具体的なやり方を身に付ける。具体的にわかってしまえば、簡単なこと。
創造型のリーダーは目先の承認、目先の達成感では動機付かない。先々のめざすものごとに向け、自分で決めていくことで生まれる自己コントロールと、目指すものごとが実現した時に得られる大きな達成感を今、この瞬間に先取できる想像力がある。これも訓練をすることで、誰でも身に付けることができるものです。
シニアの方々を今の時代に適応できるようにする。そのための訓練を依頼されしていて、毎回、思うことがある。
過去にできたことは、人から求められない限り口にしない方が良いということ。過去に自分が蓄積してきた能力は、求められない限り口にしない方が良い。
多くの場合、自分が今の事業環境下で、できると認知が歪んでいる。ほんとうにできることであっても、今の環境では、そのままでは使うことができない能力が多い。
自分の具体的なやり方と考え方を変えていく必要がある。
その際に大切なことは、【自分ができること“ではなく”、今、必要とされていること】から考えていくこと。今、必要とされていることを考えるためのインプットが不足している。インプットの仕方の幅が限られている。インプットの幅を増やすことは、残念ながらすぐには広げられない。興味が起きないため。興味は動機。動機がなければ続かない。
まず、すぐにできることは“相手の反応を観察する”こと。自分が何かをした直後に、相手がどう反応したのか。
多くの場合、残念ながら、必要としている反応は発生しない。稀に目を輝かせ「必要です」のような反応をしてくれる人もいる。真意はいわずもがな。
相手の反応を観察する。そして、相手はなぜ、そのように反応するのかを思考する。まず、ここから。
「自分は（そうではないから）大丈夫」と言ってくださる方も、まずはここからとお願いしています。
業界によっては30代前後からシニアと非公開で定義しているケースもある
正論を言われると、かえす言葉がなくなる。正しいことはわかるが、現業でどうすれば良いのかがわからない。それ以前に、感情が拒絶することもある。
理屈はわかる。しかし、仕事中にどう活かしていけば良いかがみえてこない。
挑戦やイノベーション、新たな取組みなどのスローガン。大切なことは頭で理解できる。しかし、はじめても続かない。続ける動機が無くなっていく。
このような現実がクライアント先で起きている。
正論、理屈、スローガンを口にする目的は、現実を良い方向へ近づけるためのはず。しかし、そうはなっていない。伝える側が意図せずに、自分の存在意義を持つため、自分の自己肯定感を上げるために伝えていないかと思うことが多々ある。
伝える側は優位なポジションを取りやすい。そもそもの目的を考える時間を取った方が良い。
挑戦は何のためにするのか？イノベーションは何のためにするのか？リーダーは何にために育成するのか？
組織が競争に勝って行くため。
競争があるから能力が開発されていく。それがお客様や取引先の利益になっていく。その利益が自分達に入って来る。競争が無い場合、正しい努力を続けることは人間の行動原理・原則からは反する。人間は快に近づく。つまり、快に近づく。努力はすぐに快が得られない。
ふわふわとした新規事業開発プロジェクトでは結果はでない。経過報告が続くだけ。
2次情報をインプットする。そこから何が言えるのかを文字で考える。もっともらしい結論が出てくる。このもっともらしい結論で、商売が続くのは、需要が増えている環境。「今、必要」「今、欲しい」と思っている人が増えていく環境。
需要が今後も継続して減っていくことがわかっている場合、2次情報をインプットし、それを分析しても意味はない。時間とお金のムダになる。やっている本人は資料がまとまっていく達成感があるため、仕事をしている実感があるが。
やってみる。小さな反応がある。その反応を振り返り、次にやってみることを決めて行く。この積み重ねがはじめはとても大切になる。
需要をつくる必要がある。2次情報を観ていても需要は起きてこない。需要がない状況から、もしくは少しずつ需要が発生してきている状況の場合、まず、やってみる、つまり、まずユーザーに関わる必要がある。関わる目的は相手のインプットを増やすこと。相手のインプットを増やすことで、目指す目・イメージを想像することができはじめる。想像するやり方と習慣が身についていることが前提ですが。そのイメージがあることで、イメージを変化させることができる。いまはありえない状態をイメージすることもできる。いまはありえないと判断する根本には、今の常識・ルールがある。この今の常識・ルールを外す必要もある。外したうえでイメージを変化させる。しかし、このままでは実現性が乏しい。ここで、言語、ロジックが重要になる。イメージの実現性を言語とロジックで検証する。このやり方と習慣を身に付けている組織の経営幹部は多い。
残念なことは、イメージの実現性を言語とロジックで検証できる人達が、イメージを形成する訓練を受けていないケースが多いこと。せっかくの武器を使う目的が変わってしまっている。
「まず、やってみる」言葉は簡単。誰でも口にできる。しかし、これができる人は極めて少ない。やる前に失敗した時のことを想像してしまう。ネガティブな状況のイメージは想像できる。しかし、ポジティブな状況のイメージを想像するやり方がわからないケース。
失敗した時の絵がみえるのであれば、どうすれば上手くいくのかを想像する。ここでも想像のスキルが必要になる。デザイン思考やアート思考というが、絵を描けば、想像力がつくわけではない。そもそも、想像は絵を描く前の状態。
デザイン思考のステップ1に観察がある。これはとても大切なこと。しかし、ただ観察をしていても何も始まらない。そもそも、今の仕事、現業を今の興味と習慣の範囲で観察をしても、新たな需要の糸口はつかめない。
「まず、やってみる」ために具体的に何をすれば良いのかを、人間の行動原理と原則に照らして決めていく必要がある。人間、快に接近し、不快を回避する。新たなことは不快。つまり、多くの人は回避するため。
何かをつくる時。
とうぜん、受け取ってもらう相手がいる。
その受取ってもらう相手の事を、どれだけイメージで想像し、どれだけ言語で有効性を検証できるかが大切になる。
「相手の立場になる」「相手の立場で考える」など、簡単に口にするが、その本人であっても、相手の立場になれていないケースが圧倒的に多い。本当に相手の立場になるための想像と思考ができているのであれば、すべての商売・ビジネスは上手くいくのだから。
相手のことを知る必要がある。相手からインプットを得る必要がある。インプットが無い状態で、どれだけ想像しても、思考しても、たかがしれている。
相手のインプットを増やすには、相手に関わる必要がある。相手に関わるためには、少なくとも非金銭的な報酬を与える必要がある。
例えば相手が楽しくなる、すっきりする。これも立派な非金銭的な報酬。
営業職を好まない人が増えている。相手からインプットを得ていく行動・思考の習慣を身に付けるには、営業職が最も効果がある。
相手のことも知らない状態で、会社説明をしたり、流暢なプレゼンをする。これは相手の時間をムダ使いしている。会社と会社の関係上、会いたくもない相手の話を聴いてくれることがある。この状態に気づいていない営業担当者もいる。
商売・ビジネスは相手の利益をつくることにある。相手の利益は相手が関わる問題、問題にはみえているモノとみえていないモノがある。見えていない問題は、目指すところが明らかになることで顕在化される。みえている問題の多くは、火消。火消は必要だが、火消だけでは相手の利益は増えていかない。相手の利益が増えていかなければ、自分の利益は増えない。
まずは「自分が相手の立場だったら」と自分に問いかけるだけでも、変わってくる。
やったことが“ない”こと、新たなことは、なかなか始めることができない。
新たなことをはじめるためには、具体的な手順が必要になる。
「まず、○○をして」
「次に、○○」
「その次は、○○」・・・。
できることがある。ある小さな成果を出すための具体的な手順が、繰り返しやった結果、簡単にできるようになっている。習慣になっている。習慣になっていることは自動化、条件反射でできるようになっている。
このような状況下で、新たなことをはじめることはとても困難。人間は快に近づき、不快を回避する。これが行動科学、脳・神経科学の実験結果。納得感もある。
にもかかわらず、気持ちや思い、やる気や意識に頼ろうとする。その結果、結局できない。
新たなことを始める場合、大切なことが2つある。
① まず、負担感を限りなく認識・感受しない範囲の手順を具体化する
② それをやった後にどのような報酬・快が発生しそうかを想像する
これではじめやすくなり、はじめる動機ができる。
実際にやってみると、今まで頭で想像していたよりも、快、つまり報酬が発生する。次、やる時の心理的なハードルが下がる。
物質が持つ重量感。物質の表面の光の反射。物質が放つ香り。物質が持つ熱量。
これらはデジタルでは感受することが極めて難しい。
デジタルが日常の生活インフラになることで、人間の負担が減る。
デジタルでした方が良いこと。アナログでした方が良いこと。
それを考えながら、やってみて、決めていく必要がある。実際に、やってみる、体感する、経験してみないとわからない。
デジタルにより、頭でわかったつもりになりやすい。わからないよりは良いこと。しかし、それ以上のことがあることを忘れない方が良い。
大学時代、身近な先輩だった藤元明さんの作品の制作過程を観察に行った。作品：藤元明
https://www.mec.co.jp/…/arc…/mec200818_sonoaidayurakucho.pdf
物質が持つ重量感。
物質の表面の光の反射。
物質が放つ香り。
物質が持つ熱量。
これはデジタル経由では感受、知覚できない。
感覚を訓練するためにも、芸術家の制作過程を観察する価値は極めて高い。
新たな手法が出てくると、その前の主流な手法が否定される。
例えば、デザイン思考やOODAループなどのマネジメント手法が広まり始めると、PDCAサイクルが否定される。
そもそも、否定されるPDCAなどの手法ですら、適切に使いこなされていないケースが圧倒的に多い。そもそも、プランが曖昧すぎる、ハードルが高すぎるため、実行ができない。実行ができたとしても、チェックができていないことにフォーカスするため、次のアクションが発生しづらくなる。
人間、負担感の高いものは回避する。やった後に小さな報酬、例えば、達成感や承認が発生しないことは続けない。人間の行動原理と原則を理解できれいることで、PDCAは有効な手段。
デザイン思考やOODAループは、はじめに観察、つまりインプットをすることが形式知化され、フレーム化されている。しかし、PDCAのPの前に、観察しインプットを増やすことを人間であればする。
この観察しインプットを増やすことが意外と難しい。多くの人達は、新たなことをはじめることを避ける。そのため、挑戦やイノベーションが叫ばれる。挑戦をしない場合、そもそも、観察し、インプットを増やす必要性はない。観察し、インプットを増やさなくても、何をやれば良いかがわかっているため。わかっていることをやる場合に、デザイン思考やOODAループは必要ない。
新たなモノゴトをはじめる場合、観察しインプットを増やさなければ、解くべき課題もつくれない、解決の仕方の仮説もつくれない。
否定することは簡単にできる。
自分の常識の範囲外のものごとが起こると、つい否定したくなる。
相手には相手の常識がある。
「なぜ、相手はそのようなことを言うのか？」
「なぜ、相手はそのようなことをするのか？」
自分の常識の範囲外のものごとが起きた直後に、こと問いかけをすることで、相手との関係をつくりはじめることができる。
多くの人は悪気はない。自分の常識の範囲外のことの意味付けの違いが、悪気があると認識するだけのこと。
当然、悪気、悪意がある場合もある。そのような人には反応しないこと。反応をすると、相手の行動を強化してしまい、より増えてしまうため。
人間の行動の原理・原則を理解し、使いこなすことで、新たな需要を創造していきやすくなる。新たな需要を創造するには、人との関わりがとても大切になる。特に自分とは異なる価値観、つまり常識を持つ人達との関係が。
10人中8人以上は、それぞれの知識量と経験値の範囲で皆、がんばっている。これは今まで、大手企業から零細企業まで約750社、行動科学、認知科学、脳神経科学で関わらせて頂いた結論。
組織の階層の上に行くことで、組織の数値目標の実現が最優先になる。そうしないと、社員に従業員に給与と賞与を決められた日までに支払うことができなくなるため。
しかし、その真意が社員、従業員に伝わっていないケースに直面する。
お互いに悪気はない。社員、従業員はそれぞれの知識と経験の範囲で、がんばっている。しかし、結果がでない。その結果、経営層は認めない。できていないことを指摘する。
お互いに頑張ってはいる。怠けてはいない。
そう思って、関わった方が良い。人間、ネガティブな側面に目が行くと、深みにはまる。深みにはまると、人間関係は悪くなる。仲良しになる必要はない。やっている事実は認めれば良いということ。その相手がいなくなると、自分の負担が増える事実があるのなら、なおさら。
とはいえ、かどに主張する人も中にはいる。「こんなに頑張っているのに、なんで？！！」。根本は自己肯定感が低い。かといって行動を認めても「あなたに認めて欲しいとは思っていない」のような言葉を口にする。この言葉は流してあげた方が良い。嬉しい事実を得ていることは確実なので。
「ちゃんと整理整頓をする」これが最もわかりやすい。この言葉が縦の人間関係を悪化させる。上司は上司の知識と経験値の範囲で指示をする。受け手の部下は、部下の知識と経験値の範囲で指示を素直に受け取る。とうぜんアウトプットにはギャップがある。その結果、人間関係は悪化する。
相手の立場で考える。相手のことを考える。このような綺麗ごとが口にされる。しかし、それができている人はごくわずかなのが実情。
人間、根本は自分中心。これを意図的に、意識的に変えていく必要がある。特にリーダーであればなおさら。
このようなことがある。
クライアント先の大ベテラン。その組織の中で、信頼を得ているベテラン。
そのような方に、行動科学、認知科学、脳神経科学にもとづき、かつ私自身が身体を使って検証した具体的なやり方をお伝えさせていただくことがある。
依頼者が実現したいことがある。それを私達が保有する無形のノウハウを使わせて頂く。伝える相手が、尊敬できるベテランの方々の場合、人間であり、感情を持つ私達は気が引けることがある。本来であれば、教えを乞うべき立場なのに・・・と。
しかし、そのような信頼できる大ベテランの方々から「上手くいったよ」「ありがとう」と言われると、感情がポジティブに揺さぶられるとともに、もっとがんばらないとと思う。
お金をいただき無形のものを提供することが多い。お金をいただいている以上、結果を出すのがあたりまえ。今回のような言語報酬の承認、感謝をいただきたいとは思ってはいない。しかし、人間、はやり感情がある。感情がポジティブに揺さぶられる言語報酬をいただければ、今以上に自発になり、やる気になる。
これは人間の行動・思考の原理・原則の通り。
①今現在、格闘を続けている人の言葉。
②過去の優等な戦績にもとづく人の言葉。
③過去の優等な戦績を忘れ今格闘を続ける人の言葉。
②の人は信用、ブランドがあるため安心して聴く人は多い。しかし、過去の戦績から今、使えるやり方を考えられる人は、極めて少ない。
①の人はブランドがないケースが多い。しかし、参考になることが多い。
人間、いかに自分で判断できないかがよくわかる事例。偉そうな言葉を口にする人たちは①を選ぶケースが多いのも事実。残念。
望むのは③の人。
優等な戦績をあげた人の多くは、可もなく不可もなく、無刺激な人になって行く。無刺激は無成長。成長しない人が組織リードしはじめる。創業メンバーが生きていたら、なんと言うのか。。。
中庸を都合良く解釈しない方が良い。
相手のわかること、できることを増やす。教える立場にある人。先生や先輩、上司。
10人中9人以上は、マウンティングしながら教える。教えられる立場にある人は、それを受け入れるケースが多い。
第3者の立場になって、この状況を行動科学の眼鏡で観てみる。マウンティングをする要因は、自己肯定感を上げるため。自己肯定感を簡潔にすると「こんなに頑張っている私を認めて欲しい」。こんなに頑張っているのに認められないと思っている人の多くは、努力する方向が間違っていることが多い。自分の利益を優先している。相手の利益を優先していない。口では、言葉では、相手のことを最優先にしていることを言う。「〇〇さんのことを考えて」「〇〇さんのために」このような言葉を発する。しかし、彼女、彼らの日々に行動を観察していると、自分の利益を優先する行動が8割以上を占める。約10年近く、各企業、各組織の優秀な人、そうではない人の行動を仕事がら毎日観察している結果。
つまり、マウンティングする人の多くは、めざましい結果を出し続けていないため、周囲から認めてもらえていない人達。
このような人たちに我慢をして教えを乞うても、結果が出る確率は極めて低い。反面教師として関わるのであれば有効。しかし、それ以上の心理的負担感が増え、自身のパフォーマンスを上げることは難しい。
人をリードする立場にある人は、相手が楽しくわかること、できることを増やして欲しい。人間、できること、わかることが増えて行くと、好奇心がわく。興味関心の範囲広がるもの。自発的になる。誰でも、どんな境遇にある人でも。確実に。
好奇心がない。意欲がない。やる気がない。などと口にするリーダーがいる場合、その根本原因はリーダーにあることを自覚してほしい。リーダー自身の自己肯定感を上げるためにメンバーや部下、生徒を使うのはやめた方がいい。
人間の脳細胞のネットワークは、新たな刺激を必要とし、新たな習慣を身につけようとする特性があると脳科学、神経科学の実験結果からも分かっている。
新たなことに挑戦することは、脳科学、神経科学、認知科学、行動科学を踏まえたコツがわかれば難しくない。
コツがわからないから、挑戦、チャレンジ、クリエイション、イノベーション、デザイン思考などのスローガンが飛び交う。スローガンでは誰も幸せにならない。スローガンを口にする人の自己肯定感を上げるだけ。
人間には良い時と悪い時の波がある。つまり、意図せず人を支えている時期もあれば、人に支えてもらっている時期もある。お互いに相手に利益をはかることが、お互いの利益になる。
https://www.behavior-design.biz/home/profile/
愚痴を言いたくなることもある。しかし、愚痴を言った直後はすっきりしても、また同じような現象に出くわし、同じような愚痴を口にする。愚痴を言った直後のすっきり感は本人にとって報酬になる。また、聴き手がその愚痴にのった場合は、さらに愚痴を口にする行動が強化され、習慣になる。
愚痴を言っていても、幸せにはならない。とわかっていても習慣になってしまっているため、簡単には止めることができない。
そもそも、愚痴を言いはじめる原因は、やらされ感にある。例えば、組織（小さなチームも組織）にいる場合、目標が与えられる。自分で決める場合もあるが、そもそもの大目標は与えられるケースが圧倒的に多い。その目標を達成したところで、動機付かない。動機付かないため、達成感を得ようと試行錯誤をしたり、新たな知識や技術を身に付けようとしたりする意欲は出てこない。
とはいえ、多くの人間は組織で仕事をする。その場合、どうすれば愚痴を言う習慣を外していけるのか。目標の先に実現したいモノゴトを自分で決める。目標の先に実現したいモノゴトは、組織の制約を受けることは無い。組織の制約を受けないモノゴトであれば、自分を動機づけやすい。動機づけやすければ、続けやすくなる。
愚痴を言う気持ちはとてもわかる。しかし、愚痴をどれだけ言っていても、自分の状況は変わらない。時間とともにより悪くなっていくケースが圧倒的に多い。
人間、ネガティブなモノゴトよりも、ポジティブなモノゴトに近づく。行動科学や脳科学の研究結果によると、人間は快に接近し、不快を回避する。快はポジティブ、不快はネガティブ。つまり、愚痴を言っていると、人が離れていく。距離を取るようになる。人間、1人で生きようとした直後は、しばらくはラクになる。しかし、そのラクが終わると、不安になっていく。また、人に関わりたくなっていく。それをするための習慣が失われているケースが圧倒的に多く、もとの生活に戻ることが難しくなる。
であれば、自分が動機付く、目標の先に実現したいモノゴトをすぐにみえなくても、考え続けた方が良い。いずれ必ず見いだせる。目標は必要。人間、1人では生きづらい。組織やチームが必要になる。そこには必ず目標がある。
目標とその先に実現したい、つまり動機づけられるモノゴト。これがとても大切。
老け込んでいく過去の話も同じ。
お金に変える、マネタイズする。これはとても大切なこと。お金が入ってこないと、給与を支払い続けることができない。給与を増やしてあげることもできない。
相手の利益をはかり、その結果、自らの利益をはかる。この考え方にもとづいていれば、清潔感を持ち続けることができる。
自分の利益をはかるためが優先されていくと、人から清潔感がなくなっていく。商売をしていて、何かうさん臭さを感受したり、言っている事は正しい、言っていることはまとも。しかし、何だか違和感をおぼえる人にあうことがある。このタイプの人の多くは、自分の利益を優先しているケースが圧倒的に多い。どこかのタイミングで関係が切れる。
人それぞれ、どう生き続けたいかは異なる。清潔感を求める人もいれば、そうではない人もいる。それで良いこと。
ただし、商売を継続してく場合、清潔感を維持するために、相手の利益をはかるために考え、行動を続けた方が良い。
今までとは異なる目指すモノゴトができる。今をその状態に近づけていく過程で、今まで遭遇したことのない問題に出くわす。これが未知の問題。
今までとそれほど変わらない目指すモノゴトがある。その状態に近づける過程で、出くわす問題は過去にも遭遇したことがある。これが既知の問題。
目指すモノゴトがない。今とのズレ・ギャップが発生しないため、問題が無い。
何が幸せなのかは、人それぞれ。しかし、問題が無い場合、じわじわと解決不可能な問題が大きくなっていく。
※”問題”と”課題”を分けて表現する場合もある。この場合の問題は、マイナスをゼロに戻す対象。課題はゼロをプラスに上げる対象。
営業は売り込み、嫌がられるのようなネガティブなイメージを持つ人が多い。私も営業をはじめて数年間は、このネガティブなイメージを持ち、前向きに営業ができなかった。しかし、生きていくためを動機に続けていた。
実際に、相手のことを考えているフリをし、実は自分のことしか考えていない営業は多いのも事実。だから数、確率論、数打てば当たると言われる。しかし、この営業スタイルは、これからは通用しない。数が簡単には打てない環境のため。
相手の利益をはかる、相手の利益をつくる。そのために、何ができるのか。それをインプットをできる限り増やし、想像し、言語で考え想像したものを検証する。
利益には金銭的なものと、非金銭的なものがある。非金銭的なものは、時間を楽しんでもらうエンターテイメント性。この人と話をすると、なんだか気分が前向きになる、気分がはれる、モヤモヤが消える。このような相手の非金銭的な利益をまずつくる必要がある。
相手が非金銭的な利益を得る過程で、相手がいろいろと話をしてくれる。これが相手の金銭的な利益を考えていくためのインプットになる。インプット以上のアウトプットはつくれない。インプットをもとに、相手がどうなれば、どのような金銭的な利益がつくられるのかを想像する。頭の中に絵を描く。絵は動かすことができる。今の常識ではありえない状況をつくることもできる。その実現性を言語を使い、検証する。ロジックで絵の一連の流れを検証する。ほんとうに、そう流れていくのかを。
営業が想像するやり方と、想像したものを言語で検証するやり方を身に付けていくことで、必要とされる営業になっていく。はじめは、相手のことを想像して、考えることは負担がある。しかし、つづけていくコツが具体的にわかることで、誰にでもできるようになる。
今でも私は営業を続けている。最も難しい仕事でかつ、もっとも人の役に立つ仕事の1つだと思う。
刀を製造する刀鍛冶。
刀鍛冶の人達の一部が、金属を取り扱う技術をもとに“火縄銃”の製造技術を磨いていく。鉄砲の銃身の底をふさぐ技術がない。「どうすればふさぐことができるのか？」と試行錯誤を続ける。一方で「刀鍛冶が火縄銃をつくるなんて、ありえない」「どうせ、できやしないよ」のようなことを恐らく言っていた層は仕事が無くなり衰退。
火縄銃を製造する鉄砲鍛冶が繁盛する。
西洋から火縄を使わない新式砲（西洋砲・洋式砲）が入ってくる。火縄銃の製造技術にこだわる鍛冶は、仕事がなくなり衰退。鉄砲鍛冶の一部の人達は、火縄銃の装飾（象眼）技術をもとに、金工彫刻技術を開発し生残る。もしくは、鉄砲に使う火薬の調合技術をもとに、花火を発展、花火の興行技術を開発し生残る。
どれだけ優れた技術を持っていたとしても、時流に合わせ、その優れた技術を変えていかないと、生き残ることはできないことが、種子島に入ってきたと言われる火縄銃の歴史から読み取れる。「○○は広まらない」「○○をはじめるなんて、ありえない」「○○にこだわり続けた方が良い」のような言葉を口にする人達は、ほぼ確実に衰退の道を歩んでいく。
自分達が今、必要とされお金に変えられる技術。その技術もいずれ、必要とされなくなる。その際に、今まで蓄積してきた技術を活かすことができることも読み取れる。そのためには、今後必要とされる技術を身に付ける必要がある。すでにある程度以上の技術が身についてしまうと、新たな技術を身に付けることが難しくなる。習慣になっており、習慣になっているということは、脳内の神経細胞のネットワークが強固に形成されてしまっているため。新たな神経細胞のネットワークを形成するための小さな行動を毎日、続けることは困難。今までのやり方をやったほうが、はじめる負担感は少ない、やった直後に小さな達成感がある。新たなやり方はその逆。はじめる負担感が高く、やった直後に達成感は発生しない。
刀鍛冶を仕事にし、火縄銃の製造にはじめて移っていたプロに、今の時代の行動科学、脳科学、神経科学の知見を伝えたら、どう反応してくれるだろうか。恐らく「なるほど！気持ちの負担がなくなった。新たなことをやり続けるコツがわかったよ！ありがとう。必ず火縄銃を大量に生産してみせるよ！」と言ってくれると思います。
儲かっている市場、お金が流入している市場を注視、観察する。目的は自社の事業ドメインで、どうマネタイズするかを具体的に想像し仮説をつくるため。
これはとても大切なこと。儲からない市場で、衰退する市場で、どれだけ努力をしても、その日、もしくは月末、翌月末に現金が入金されないため。入金されたとしても、入金額が年々、減少していく。これでは給与・報酬は支払えない。結局、努力ができない状況に追い込まれていく。
但し、儲かっている市場、お金が流入している市場に、自社のドメインを活かしながら参入する。この際に、自社・自分達の利益を最優先した場合、数年は過去にない売上と利益金額をつくることができる。しかし、その後、継続できなくなる。相手、取引先はエンドユーザーの利益をつくることをしていかないため。結局、他人の利益がつくられた結果、自分達の利益が増えていく。
また、今後儲かる市場を創る。これも大切。そのためには、今儲かる市場で現金を蓄積し、今後儲かる市場をつくる行動と思考をする人、その人を支援する設備に投資する必要がある。
常識は大切。常識があることで、やりとりをショートカットすることができる。常識がなければ、1つ1つ、話し合い、具体的なルールをその都度、決める時間と人件費がかかる。
しかし、常識の中には、ユーザー、エンドユーザーの利益をつくることに貢献できない常識もある。ユーザー、エンドユーザーの利益が増えるため、自分達の利益が増えていく。
ある時点では、相手の利益にならないことが常識になることもある。しかし、環境が変わることで、この常識が変わることがある。
例えば、介護業界。
①“ご入居者の自立支援”、つまり機能訓練を通じて、できることを増やし、日常生活ができるように近づけていく。
②「○○はダメ」とご入居をラインにのせ、効率的に施設運営をする。
常識が変わる前に、人間にとって正しい常識、相手の利益をはかり、自らを繁栄するにもとづいて商売をしていくことが、一時、他社と比べて利益金額が少なくとも、長く商売を続けていくことができる。
どれだけ崇高な立派な理念を掲げていても、商売が自分の利益を起点になっていては、従業員は自尊心をもって仕事ができない。人間、自尊心が不足しはじめると行動と思考の数が減っていく。
売り込みは商品を相手に入れることが目的。もしくは入金。商品の目的は、相手の問題を解決することにも関わらず。
相手の問題には2つある。
1つ目。相手が問題だと思っているものごと。その問題を解決しても、同じような問題が再度発生するような問題。目先の問題。目の前の火消は大切。火消、つまり対処することが目的化される問題。
2つ目。相手が望む先々の状態がある。その先々の状態に近づくため問題。相手はこの問題に気が付いていないケースが圧倒的に多い。10人中9人は気づいていないような問題。
商売の関係がつづく問題解決は2つ目の問題。2つ目の問題を解決することで、相手の利益が生まれる。相手の利益が生まれるからこそ、自分の利益がつくられる。相手の利益が生まれない1つ目の問題解決をしても、お互いに長く商売はできない。
相手と相手の目先の問題解決の“話をしていく”。その過程で、業界内外の他社・他者の問題解決のインプットをしていく。他社事例を伝えることが目的ではない。相手に不足するインプットを増やし、相手が気が付くことが目的。人間、インプットが偏ると、解くべき問題に気づけなくなる。その結果、目先の問題解決、火消に意識が向いてしまう。
“相手と話をしていく”。これが大切になる。ここで人間の行動原理と原則が発生する。人間、快には接近し、不快を回避する。これが行動科学、脳科学、神経科学の実験結果でわかっていること。体感レベルでも腹に落ちると思います。
話をしていて不快になる人が、どれだけ適切なインプットを与えてくれても、解くべき問題に気づくことは無い。
では、どのような人を人間は快ととらえるのか。人によって快は異なる。ポジティブなものを快と認知する人と、ネガティブなものを快と認知する人がいる。商売を広げていくにはとうぜん、ポジティブなものを快と認知する人、つまり、成長意欲がある相手に絞ることが多い。成長意欲がある相手の場合、快と認知する基本行動は、“声”“目”“口”“言葉”を最低限、まずは抑えると良い。声の大きさは、通常、話をする時の2から3倍。目はまぶたを上げる。口はできる限り開ける。言葉はネガティブなものは避ける。とうぜん、声、目、口の抑揚は必要になる。トレーニングが必要にもなる。しかし、誰でもできること。
上記を踏まえて、相手と話をする中で、相手は本来解くべき問題に気が付く。本来解くべき問題は、第3者からみれば複数ある。その中で、相手が気が付いた問題から解決をしていくのがベスト。人間、人から言われたことは、継続しない。自分で気づき、自分で選んだものであれば、継続しやすくなる。人間は正論やロジックでは、動き続けることはできない。問題解決は終わることはない。目指すものごとが環境により変わっていく。目指すものごとが変われば、解くべき問題は新たに発生する。解くべき問題が無くなることは、商売が衰退すること。だからこそ、続けやすくする必要がある。
流暢なプレゼンをしたところで、本来解くべき問題を相手が発見することは無い。成約に至ったとしても、継続した商売にはならない。相手と関係は深まらない。関係は高まらない。関係は広がらない。
流暢なプレゼンはパターン認識が得意な機械に任せざる終えなくなる。人間が関わる目的が何か。そもそもの話がいま大切になってきている。
2つ目の問題を解決するためにも、1つ目の問題、つまり目先に火消も当然必要になる。目の前の火が消えない状態で、本来解くべき問題を解くことはできない。
“売り込む”ではなく“相手の問題を解決する”。
本質は何か？
何が真因か？
言葉は簡単。
しかし、具体的にどうやるかは簡単ではない。
頭でわかっても、行動できるわけではない。
過去に身に付けた、過去に承認と達成感を得て強化され習慣になっている行動と思考。これらは、はじめることが簡単。慣れているためはじめる負担感がほぼない。かつ、やった直後に小さな達成感「上手くできた」が確実に獲得できる。もし、人を相手に行うサービスの場合、相手がポジティブな反応をしてくれる。つまり承認を得ることができる。
その結果、本来、いまやるべき新たな挑戦に関わる小さな行動・思考が後回しになる。確実に劣後する。
気合を入れたところで、念じたところで、意識を高くしたところで、新たな挑戦・取組みは、過去に身に付けてきた習慣に消されていく。
新たな挑戦・取組みに関わる行動や思考は、はじめた直後に負担感が発生する。また、やった直後に確実に、すぐに小さな達成感や承認は得られない。つまり、気持ち良くない、快が得られない。人間、快に接近し、不快を回避する。これは行動科学の原理原則。脳科学・神経科学でも実験検証されている現象。
にもかかわらず、「チャレンジ」「イノベーション」「セルフマネジメント」などのきれいごとをスローガンで口にする。文面にする。これでは何も変わらない。変わるのは自分が置かれている状況が日に日に悪くなる事実のみ。
では、どうすれば良いのか。自分が過去に身に付けた習慣の少なくとも60%は、他の人でも教えていけば再現できる。人に渡してしまい、自分がやらない、自分ができない環境をつくる。とうぜん、新たな取組みにたいして「ほんとうに上手くいくのか？」などのマインドトークが発生する。このマインドトークに3週間程度、耐え、新たな取組みを少しずつでも毎日、続けることで、人間、慣れていく。つまり、新たな習慣が脳の神経細胞が新たなネットワークを形成してくれ、負担感が減少していく。
過去と同じ行動、過去と同じ思考は、いずれ必要とされなくなる。必要とされなくなってから、変わるのは辛い現実に直面してしまう。そうなる前に始めた方が良い。
40代までモノをつくる技術を磨いてきた。8割以上のモノづくりの技術のプロは、そもそも営業のように自ら人に関わることが好きではない。そもそも、人に自ら関わることが好きなら、はじめからモノづくりの技術を磨こうとはしない。
しかし、組織の中で技術のプロとして、役割を担って行く中で、ある時に営業的な行動を求められるようになる。ここで多くの技術者はつまずく。つまずきの原因は、いままで自分が身に付けてきた行動習慣。人に関わる行動習慣、とくに人に気持ち良く動いてもらうための行動習慣が不足する。この行動習慣を新たに身に付けることは、極めて負担感が高い。人間の行動原理・原則からみると、人間は負担感の高いものごとを回避する。今まで積み重ねてきた行動習慣を意図せずに優先してしまう。無意識に優先してしまう原因は、すでに身に付けている行動は、負担感少なく始めることができ、かつ、その行動をやった直後に、小さな、小さな達成感が発生するため。その結果、いつまでたっても営業的な行動習慣を身に付けることができない。
中には真剣に変わろうと思い、営業関連の書籍を読む。もしくは営業セミナーなどへ参加する。しかし、ここで大きくつまずく。自分にできるイメージが想像できない。1つ1つの手法が肌感覚で受け付けない。はじめる負担感が少なくても、そもそも不快感が発生する。人間、不快を回避する。これが人間の行動の原理原則。いくら頑張ろうと気合を入れてみても、意識を高めてみても、モチベーションを上げてみても、望む小さな結果すら得られないため、気合は続かず、意識は下がり、モチベーションも下がりはてる。
では、どうすれば良いのか？
今までのように技術を磨いて行けば良い。加えて、最小限の負担感ではじめられ、続けられることを知り、それを28日間を目安に、一日、1回でも1秒でもやる。その結果、負担感の高いことでも挑戦できるようになる。
人と話をする際は、
①自分が親しい人と話をする時の声の大きさを“1”とし、その“2倍から3倍”の声の大きさで話をする。
②相手が話をした直後に「はい」「そうですね」「それ凄いですね」などの相槌を、まぶたを上にあげ口にする。
まずはステップ1として、この2つだけでいい。この2つの小さな行動をした直後に、目の前にいる相手はどう認知するのか。少なくとも不快にはならない。多くの場合、好感、つまり相手は快を得る。人間、快には接近する。これが行動の原理原則。相手が好感を持ってくれるようになれば、技術のプロ、技術屋は相手の問題解決ができる。気合、意識、モチベーションはいらない。小さな具体的な行動を積重ねるだけの事。そこに感情はいらない。
なぜ、28日を目安に、一日、1回でも1秒でも良いのか。脳科学・神経科学にもとづき、実験検証をエンジニアリングマーケティング総合研究所で行っています。休日も含め28日、一日、1回でも1秒でも、続けることで、脳の神経細胞のネットワークが形成し始める。この神経細胞のネットワークを形成することが、まず目的。神経細胞のネットワークができはじめることで習慣になる。それを継続することで、髄鞘が太くなり、より情報伝達がしやすくなる。行動科学では3週間を目安にしている。行動科学も脳科学・神経科学の実験結果もそこまで乖離はない。
このように考えることで、今、自分にとって負担感がある、わかりやすく言えば、苦手なモノゴトヒトであっても、苦手を克服することができるようになる。数日間から1週間程度で短期集中で頑張っても意味も、効果も出ない。神経細胞のネットワークが形成されないため。残るのは頑張ったという事実のみ。頑張ったからと言って、結果はでない。
40代の技術のプロが営業になる。これは誰でも可能。私がそのサンプル1なので。
補足ですが、技術屋と営業は距離がある。距離があるものを身体化することで、創造力は高まる。極端な両極の事例がインプットされると、アイデアの組み合わせ方が変わるため。副産物が出てくる。もし、今、40代の技術屋の人なら、ぜひ、人と話をする際は、
①自分が親しい人と話をする時の声の大きさを“1”とし、その“2倍から3倍”の声の大きさで話をする。
②相手が話をした直後に「はい」「そうですね」「それ凄いですね」などの相槌を、まぶたを上にあげ口にする。
これを28日、一日、1回でも1秒でも続けてほしい。必ず変わることができるから。
・指示待ちではなく、組織の中での今の役割を理解して動いて欲しい
・変化に応じて業務のスピードと優先・劣後順位を変える柔軟性を持ってほしい
・自己肯定感を高めて新たなことに挑戦して欲しい
・あたりまえのことを続けるための習慣形成のやり方を身に付けて欲しい
どこの企業からも同じような依頼を受ける。
このような要求が、経営層や人材開発部から伝えられる。（早期退職を迫らず、育成しようとしてくれている。育成するために外部に投資をしている。恵まれている組織）
組織は先人が創造した需要に対処するためにある。創造の過程では臨機応変さが必要になる。目の前の状況変化、相手の反応に応じて、課題を決めなおし、解き方を試行錯誤する。それを続ける。しかし、創造がおわり、やることがある程度定型化されると、臨機応変さよりも正確性・スピード、つまり高い生産性が必要とされる。つまり、言われたことをミスなくより速くこなすことで高い評価を得る。言われたことを、ミスなくより速くこなす前提には変化はない。やることがある程度、定型化されているため。
このような思考と行動習慣を約20年、まじめに続けてきた。神経細胞のネットワークも決められたことに対処するように構築されている。環境が変わり、需要創造時のような臨機応変さが求められる。何度も何度も、変わることを言われても変わることはできない。「がんばろう」と思い続けても、変わることはできない。脳科学・神経科学の実験検証からわかっていることは、具体的な小さな行動を決め、その数を少なくとも28日間を目安に続けることで、神経細胞の新たなネットワークがつくられていく。“やったことのないことを実際にやる”、それを続けることでしか、神経細胞のネットワークは構築できない。
やったことがないことを実際にやることは、負担感が発生する。負担感は人間にとって不快。人間の根本原理は、“快に接近し”、“不快を回避する”。この根本原理は行動科学の実験結果。やったことがないことは、ほぼ回避する。私もそう。納得がいく。
28日、約1カ月間で良い。1日数秒で完了できることで良いので、その行動を続けて欲しい。そうすることで、神経細胞のネットワークがつくられはじめる。
「挑戦が大事」「イノベーション」「新たな日常」など、言われるが、言われたところで人間は変わらない。実際に行動することでしか、人間は変われない。ムダなく変わるために、脳科学、神経科学、行動科学の実験結果はとても有効。人間はいつからでも変われる。年齢や能力、センスは関係ない。
ビジネスの世界にいながら芸術・美術に関わって22年。芸大時代にわからなかった“無意味の意味”の意味がわかりはじめている。
意味は各自の今の常識に適合する。今の常識に適合しない物事は無意味になる。
今後、つくられてくるであろう常識に適合するモノゴトは、今は無意味。
ビジネスで新たな取組み、新たな需要創造をする場合、とうぜん、今の常識には適合しない。したがって、買ってくださる人にとっては無意味。今、意味があるものごとを創っても、市場をつくることはできない。後追いになり、価格競争に陥っていく。
ビジネスで“タイミング”が大事だという。しかし、極めて抽象的。今後、つくられてくる常識が何で、いつ、普及しはじめ、その常識が、創るモノゴトをどのように意味づけをするのか。それを見極めることがタイミング。
無意味の意味をビジネスの文脈で読み解いていくことは、新たな需要、新たな価値を創造していく場合に有効。
いまだに答えが見いだせないのは“定義できないから芸術”。この言葉はとても惹かれる。しかし、どのようにビジネスの需要創造、価値創造に活用できるかの答を今、弊社のエンジニアリングマーケティング総合研究所で実験検証しています。
人間、理屈ではなく感情で動く。
担当者・パフォーマーとしては優秀。次にリーダーとして新たな取組みに挑戦して欲しい人材。しかし、小さな問題行動があるケースがある。
何か自分に非がっても“謝れない”。「失礼しました」程度で流そうとする。意図的、意識的ではない。無意識にレベルの行動習慣。
少しでも自分に非がある場合は「申し訳ございません」もしくは「申し訳ないです」と言うことで、相手の感情をポジティブに、少なくともプラスマイナスゼロにすることができる。
この「申し訳ございません」「申し訳ないです」が言えない。
リーダーに任命しても、チームや取引先、協力会社の人達を動機づけ、行動と思考の数を増やすことができない。これでは、リーダーとして機能しない。
人間は理屈ではなく、感情で動く。
リーダーは人に気持ち良く動いてもらわなければ、より高い結果の実現はできない。
新たなことをはじめた直後には、恐怖と希望が共存しはじめる。
「ほんとうに、やっていけるのか・・・」
「タイミングは間違いない！」
このような恐怖と希望をセルフマネジメントするには、目標に近づくための具体的な課題を決め、それを解くための思考と行動を日々、積み重ねていく必要がある。
闇雲に日々、努力をしていても結果が出るわけではない。正しい努力を積重ねる必要がある。この“正しい”はどうすればわかるのか？
YKK、YKKAPの創業者 吉田忠雄さんが世界一のファスナー王を目指し、日々、行動と思考の数を増やし続け構築された善之巡環「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」。当社の考え方のモデルにさせていただいている。他人の利益は、商売であるためお金が前提。しかし、お金だけではない。関わることで他人が笑顔になれる、嬉しくなる、幸せを感じる、前向きになる。これらも他人の利益。金銭と非金銭、両方の利益を他人に渡すことがたいせつ。その根底には相手と自分が一蓮托生の関係まで深め、高めていく生きていく姿勢が必要になる。これは仕事をしながらでしか、身に付かない。頭だけの理解では身に付かない。
吉田忠雄さんが創業された企業で、創造型リーダーを育成するためのプログラム開発に関わらせて頂く中で、行詰るたびに創業者 吉田忠雄さんが書かれた書籍を全て拝読しています。「吉田忠雄さんが今の事業環境で采配をされる場合、どうするか？」。
ご本人ではなく、現在、事業に関わっている方々が中心となり2020年に編集された「みんなに伝えたい世界のファスナー王 吉田忠雄のことば」のページをめくっています。
“「なぜ？をわからないままにせず、調べて確かめようとする気持ちを、好奇心と言います」”
“新しいことを始めるとき（中略）何事も根っこが大切”
この言葉に注意がいく。この言葉は人によって解釈が変わる。経験値、知識の量、置かれている状況が異なると、とうぜん解釈が異なる。そもそも、興味がない場合もある。興味がない人に、どれだけ実践的なことを伝えても、それを現業で使うことはない。
新たな需要を創造できるリーダーを育成する場合、抽象度の高い考え方と具体的なやり方を伝えるだけで終えてしまうと、創造型のリーダーは育成できない。そもそも、興味が湧く気づきを体系的に再現性をもって刺激できるプログラムが必要になる。「そこまでやらなくても、わかるはず」と思うことは、確実に、わかってもらえない。
「相手の利益をはかり、自分を繁栄させる」は当社の根本的な精神、考え方。
これはYKKの創業者 世界のファスナー王と呼ばれた吉田忠雄さんが大切にされた商売の精神、考え方「他人の利益を図り、自らを繁栄させる」善之巡環。約10年、ご縁があり仕事をさせて頂いている。
相手にどうなって欲しいのか？
その結果、自分がどのような利益を得たいのか？
そのために、自分が何ができるのか？
何ができるように、日々、挑戦する必要があるのか？
一所懸命に日々、正しく努力を続けることができる。
圧倒的多数の営業を中心とした仕事は、自社の製品を売ること。そのために、薄っぺらい関係をつまらない言葉と表情で構築し、薄っぺらい営業トークをパターン化し、つまらないスライドを作り込み、相手の時間を浪費させる。薄っぺら行動と思考では、相手と関係を深めていくことはできない。関係には程度がある。
善之巡環が頭だけではなく、実践を通じて肌身で、身体で理解できることで、正々堂々と自分・自社の利益を得ることを口にできるようになる。私自身、善之巡環を体現できている方々と関わらせて頂く中で、実感している。その恩に報いるために、新たな挑戦を背水の陣をひき、はじめ、つづけることで、実感が深まっている。
違うものは違う、おかしいことはおかしいと口にできる。大目的は相手の利益をつくることだから。その結果、自分の利益を得る。相手と自分が一蓮托生の関係になる。「信頼関係の構築が大事」のような薄っぺらことを言う必要もなくなる。
人と人の間で生き続ける人間が、正しく生きていける考え方が、「他人の利益を図り、自らを繁栄させる」善之巡環。
考え方がわかり、それを実践するには、やり方とつづけ方が必要になる。背水の陣をとり、後ろに引けない状況にすれば、誰でも考え方にもとづき、必要な情報や知識を必死で探し出し、それを参考にして目の前の問題を解決する具体的にやり方を編み出す。野生の思考のようなものが発生しだす。やってみて、上手くいった原因、上手くいかなかった原因を振返り、具体的なやり方を改善し、翌日に再度、やる。それを続ける。野村監督のような思考過程。
このようなプロセスをとる人は少ない。多くの人が、善之巡環を実体験するためには、まずは、小さな達成感が得られまでの具体的なやり方を伝えていく必要がある。小さな達成感が得られることで、続ける確率があがる。しかし、これだけでは上手くいかないケースもある。そもそも、具体的なやり方をインプットする興味がない。興味を沸かせる日々の小さな行動・思考の習慣をつけるように促す必要がある。
誰でも行動と思考の回数を日々、増やしていくことで、必ずできるようになる。これは脳科学、行動科学で証明されている事実。
“生まれ持ったものがある”という人がいる。否定はできないが、日々の小さなこと、凡事を繰り返すことで、生れ持ったものを持つ人を越えていくことができる。但し、凡事、日々の小さなことは念じても、強い思いを持っても続けることはできない。続けるための技術を身に付ける必要がある。
人口が減少し需要が減少する。環境変化で需要が無くなることもある。その中で、新たな需要を創造する。それができるリーダーが1人でも多く生まれることが、これから必要なことだと思い、弊社は仕事をしています。
やり方は大切。具体的なやり方がわからなければ、はじめることができない。はじめることができなければ、やる気になっていても、そのやる気は無くなってしまう。
つづけ方も大切。やり方が具体的にわかる。しかし、今の自分にとって、難易度が高く、再度、やってみる動機が湧いてこなければ、続けることができない。
その上で、最も大切なのが考え方。考え方がわかることで、同じやり方であっても、意味合いが変わってくる。人間、意味が変わると取り組み方が変わる。
おさえて置くべきことは、やり方、その次につづけ方、その上で考え方。
考え方がわかっても、やり方がわからなければ、結局、現実、現業を前に進めることができない。進めることができなければ、やる気やモチベーションは上がらないため。
新たな知識や技術を身に付け現業で使うには、問題意識が必要になる。問題意識が興味や関心、好奇心のもとになる。しかし、同じ業務を繰返し行う中で、問題意識がなくなってく場合がある。では、どうすれば、問題意識をつくることができるのか？
①動機付く目標がある場合は、現状とのズレ（ギャップ）に気が付く。そのズレが問題意識となり、その解決のために新たな知識や技術を身に付けようとする。※動機付く目標がない場合は、現状に問題があると認識できない。思考は固定化されたまま。
②目標がない場合は、「目標を持つように」と促されても持てるわけではない。思いも同様。まず、現業の中で自分が動機付く問題をみつけることからはじめる。
③動機付く問題を観つけられない場合は、現状に「なぜ、〇〇なのか？」と問いかける数を増やす。人間、問いには答えようとするもの。新たなインプットが少しずつ増えていく。その結果、自分が動機付く問題がみえはじめる。
※今まで現業でやったことがないことをやってみる。その結果、現状とのズレに気が付き、問題意識が芽生える。しかし、やったことがないことを、まずやってみる人は少ないため、上記のステップで考え進めていく。
https://requestgroup.jp/archives/5542
「〇〇すべき」などの正論、常識。
正論や常識は、とても大切なもの。しかし、問題もある。やらされ感が起き、考えなくなり、自分にとってネガティブなことが起こると他責にするようになる。「〇〇さんがそう言ったから」。これは事実。その結果、パフォーマンスが落ちていく。最低限のことだけを行う行動と思考の習慣がみについていく。
「そもそも、なぜ、そうなのか？」
せめてこの問いかけを、答えがすぐに出てこなくてもしてみることで、他責になることを回避できる。需要がある、需要が増えていく環境であれば、先人の正論・常識の通りにやっていけば、結果は得られる。しかし、需要が減っていく、そもそも無くなっている状況で、先人の正論・常識を受入れ、上手くいかなくなると他責にしていては、自分自身が生き残ることができなくなる。
決められたことを、ミスなく、より速く。つまり、生産性高く仕事をする。この前提は、需要が増えていく環境。
「そもそも、なぜ、そうなのか？」
答が出なくて良い。この問いを自分にしていくことで、創造力は徐々に高まっていく。他責になっていることにすら、気が付かなくなる前に。
調べれば、答らしきものがすぐに得られる。問題が解決されたようになる。根本の問題は解決されてはいない。それでも、すぐには大きな問題が発生しないため、日々過ぎていく。対処で都度都度しのぎ、日が過ぎていく。
このような状況は、組織にとって衰退を促していく。
他人の利益になり、その結果、自分の利益にもなることであれば、大風呂敷を広げた方が良い。そのような人がいた方が良い。そのような人がいることで、各自が身体化している常識、日常のあたりまえが何かに気が付いてくことができる。常識は身体化され条件反射で使われるから常識。振り返りをしても気づくものではない。常識が何かがわかり、その常識の中で、機能していない常識がわかる。これが、新たな需要の創造の入り口。
気づくためには、理解できる範囲で異質なもの、異常なものに遭遇する必要がある。その場が異化される。これは芸術の機能の1つ。
芸術大学を出た人が「ルネサンス期のメディチ家のようなポジションと機能を、現代で実現する」「その一環で、芸術大学を買い取る」と大風呂敷を広げる価値はある。このようなビジョンは、自分がしたいこと、勝手な欲求でもある一方で、世の中にまともな雇用をつくることができる。他人の利益をはかることで、自らを繁栄する。このビジョンがあることで、現状と差が見える。その差が、解くべき課題群になる。
おもしろみのあるビジョンがないことには、現状維持が進む。現状維持は衰退。需要はいずれ枯れる。おもしろみのあるビジョンがあることで、現状に満足できなくなる。
恩がある人には必ず報いる。恩に真面目に報いるには、時には立ち位置を変える必要もある。伝わるまで時間をかけても伝える。わかっもらえるまで続ける。
距離をとってから10数年かかってようやく、理解してもらえることもある。
不義理になるようなこと、例えば、事業ドメインが少しでも被るようなことはしない。相乗効果が見込めるドメインは良い。
何が正しいか、何が大切かは人それぞれ異なる。まともの基準もひとそれぞれ違う。自分がされて嫌なことはしない。出来れば、自分がされて嬉しいことは、相手にできるように成長した方が良い。それが最大の相手への恩返しにもなる。
結局、想像力が必要になる。
文字とロジックで思考することは、実現性を検証するにはとても素晴らしい手段。しかし、文字とロジックに偏ると、想像力が低下する。想像力は人のために使うもの。人のために使うことで、自分もより良くなる、他人の利益をはかることで、自分も繁栄できる、その想像力があるからこそ、創造ができる。創造するのは人。複数の人の関係があってできること。
まず観る。つまり、インプットを増やす。ここがつまずきの原因。
研修の場、ワークショップの場では、今まで自分が観ていないインプットが与えられる。デザイン思考をはじめられる。しかし、職場に帰り、現業をはじめるとデザイン思考が停止する。観るものがいつもと同じ。現業の中で、観ていない物事のほうが圧倒的に多い。しかし、現業の中で観ていないものを意図して、意識して観ることは、ハードルが高い。それを観るためには、今までとは異なる行動と思考をする必要がある。やり方をつくる必要が出てくる。現業では、目の前の業務をミスなく、より速く対処する、つまり、生産性を上げることが求められ、それが高い評価を得るポイントになる。すでにある、すでに先人が創った需要へ対処するため。これは大切なこと。
どれだけ優れた手法を知っても、それを現業で使わなければ、時間とお金がムダになる。人間、習慣になっていること、つまり、やった直後に、小さな報酬、達成感や承認が得られる、もしくは、やる前に得られる報酬がイメージできることはやる。しかし、そうではないことは、頭ではやった方が良い、大事だと思っていても、行動と思考は発生しない。人間の行動原理と原則を知っていると、解決できる問題が増える。
「やったことがないことをやる」
「好奇心を持つ」
「視点を変える」
「前向きになる」
「聴き上手になる」
「チームで」
「多様な意見が大事」「ダイバシティ」
「常識にとらわれずに」
すべて正解。しかし、現業ではほぼ、実現性がない。習慣にならない。
例えば、常識は身体化され、考えなくても、意識しなくても条件反射でできるから常識。つまり、身体化されているため、具体的に何が常識なのかわからない。その状態で常識にとらわれずには、不可能。
人間、習慣になっていることを優先する。報酬が確実に得られるため。観る目的は、インプットを増やすこと。求められるインプットは、現業の習慣以外の行動と思考をしないと得られない。
まずは、インプットを得るやり方を具体的につくる必要がある。
しかし、それでも継続できないことがある。そもそも、そのインプットを得る興味や関心が、そもそも無い。
「好奇心をもとう」ではこの問題は解決しない。興味を持つために、日々、具体的に、負担感少なく、どのような小さな行動の数を増やすのか。これが必要になる。「アンテナを増やす」では行動と思考は起きない。つまり、興味は発生しない。
「何がしたいのか？」「どういう思いがあるのか？」と問いをつくっても意味をなさない。
現業で毎日、観ているものに対して「そもそも、なぜ、こうやっているんだろう？」。答を出さなくていい。組織で仕事を続けていると、答えを速く出そうとする習慣がついているため。「そもそも、なぜ、こうやっているんだろう？」。こたえはいらない。この数を増やしていく。28日間は。
こんなレベルからはじめ、次の小さなステップ、その次のステップ・・・と設計することで、どのような人であっても、創造力、その前提の想像力はついていく。
大切なのは正論ではない。大切なのは現業で、まずはじめられる具体的なやり方を人間の行動原理と原則にもとづいて創ること。
「失敗したくない」、不快・苦痛を回避する、人間の行動原理。それだけではない。目の前の慣れ親しんだ、過去に観たことのある問題を解決すること。その問題は確実に解決できる。つまり、解決するまえに快・報酬が得られることが想像できる。そして、解決した直後に、小さな達成感が確実に得られる。さらに、場合によっては他者から感謝される。承認と達成感が得られる。
これが需要創造、挑戦を阻害する本質の原因。
自分ができることは、できる限り、標準化・パターン化して、他の人に渡してく必要がある。神経細胞のネットワークづくりもそれを後押ししている。標準化、パターン化できるものはいずれ機械化、自動化されるのだから。
極一部の人達が、特定のお客様が“買いたい”と思い行動をする仕掛けを考え、実践する。
その一方で、自分の業務を終わらせることに集中する人達が多数いる。
極一部の人が、お客様が必要とする価値を創る。多数の自分の業務を終わらせる人達が、その価値をだいなしにする。
この自分の業務を終わらせる人達の業務は、機械化に置き換わっていく。これは必然。機械は24時間、怠けることなく、ムダな仕事をつくることなく、求められるレベルの仕事を淡々と、品質を落とさずにつくることができる。
5年前にお取引きのあったクライアント先から、新たな取組みをはじめるため協力して欲しいとご連絡があった。現在まで5,000日以上、感染症が“ゼロ”を維持し続けている県内で優良な施設。同業者からはこの数字を信じられていない。この数字はそれだけ驚異的な数字。
打ち合わせの結果、“人間の行動原則と原理を踏まえた入居者さんとご利用者さんの「できた」を増やすスタッフさんの育成プログラムづくり”をはじめることになった。
弊社は脳科学、認知科学、行動科学の実験結果にもとづいたスマートクリエイティブマネジメント®、創造力のセルフマネジメント®を中核技術にしている。
人間の行動原則と原理について。
人間は“できること”が増えると自発的になる。自発的になることで行動と思考の量は、やらされ感のある場合と比べ3倍まで増える。人間には感情がある。感情は“好きか嫌いか”“快か不快か”。人間は苦通・苦悩を“回避”する。人間は快・報酬に“接近”する。何かをはじめる前に、やってみた後に得られる報酬が想像できることで、目の前の苦痛・苦悩を回避せずに、接近することができる。ワクワク感が発生する
スタッフさん育成の内容：
①スタッフさんが入居者さんと利用者さんと“信頼関係をつくるために関わるやり方”。
入居者さん、ご利用者さんが、スタッフのことを信頼しなければ、スタッフさんを受入れることはない。受入れてもらえた判断は、相談か愚痴を伝えてくれていること。
②スタッフさんが入居者さんと利用者さんの“気持ちを想像するやり方”。
決められたやり方で物をラインに乗せ製品を製造する。この場合は想像力は必要ない。相手が人間の場合、感情がある。相手に関わることで相手がどう感じ、どう思うのか。それを想像する必要がある。
③スタッフさんが入居者さんと利用者さんの“思い・夢を具体的イメージするやり方”。
自分が「どうなりたいのか？」。この思い・夢が具体的イメージになることで、興味の幅がひろがる。興味があることで、新たなものごとを吸収するようになる。
これらのやり方を、人間のできることを負担感少なく確実に増やしていく“スモールステップ”にそってつくる。スモールステップの小さな階段を上がるポイントは3つ。
やった後に小さな“達成感”もしくは“承認”、“自己コントロール感”を得られる。
この3つの“感”が確実に発生するようにステップをつくっていく。
本来の自立支援は、相手のできることを、相手のペースで少しずつ増やしていくこと。できることが増えることで、人間は誰でも自発的になる。自発的になることで、新たなことに取り組むようになる。新たなことに取り組むことで、インプット・刺激が増える。その刺激が神経細胞の新たなネットワークをつくり、人間としての活動・営みが活発になる。その結果、取組みペースも速くなる。
この考え方と内容を踏まえ、次のステップアップをはかる。
手を動かしてみる。実際に動かしてみる。動かしてみる前には想像できない気づきがある。
何より、動かしたことで小さな小さな達成感がある。その達成感が動きをさらに誘発、うながす。気持ちが良くなり細部のカタチに没入していく。
客観的に観た場合、そこに意味があるのか。ビジネスサイドの物指“生産性”からみれば意味は無い。ムダばかり。
しかし、このムダの中にはビジネス上の価値もある。ビジネスはスケール（アップ）が求められる。スケールアップには、標準化・パターン化が必要になる。標準・パターンはスピードを求めるようになる。ミスなく速く。これが生産性。
生産性を追求する前提には、すでに特定の人達に必要とされる価値が創造されている。この価値を創造するにはムダが必要になる。このムダは、常識・ふつう・あたりまえの対極にある。
ビジネス領域で優秀だと言われる人は、ミスなく、速く仕事をこなせる人。つまり、生産性が高い人。
クリエイティブ領域で優秀だと言われる人は、「それ、新しいよね」「それ、独自性があるよね」と言われる人。
お互いの領域がお互いから学ぶ必要がある。
生産性ばかり追求していると、いずれ需要は無くなる。枯れる。入金がなくなる。
独自性ばかり追求していると、いずれ需要は無くなる。枯れる。入金がなくなる。
お互いに同じ結末を迎える。
ビジネスも芸術も共に必要な社会機能。互いに学習し合うのが良い。
しかし、お互いに使う言語が異なる。かたやロジック・論理。かたやセンス・感性。同じ母国語を話していても、話が通じない。
しかし、どちらの領域であっても、周囲から変わった人と言われ、人間にとって必要なことを追求し続けている人同士は話が通じる。
それぞれの領域にはハイパフォーマー、ミドルパフォーマー、ローパフォーマーがいる。
ハイパフォーマーの上に極一部、トップパフォーマーがいる。組織の大小は関係ない。
トップパフォーマー同士は、領域が異なっていても話が通じている。
”〇〇思考”のような薄っぺらい領域にはいない。”〇〇アート”のような薄っぺらい領域にはいない。
カテゴリー化は標準化・パターン化の領域。そこにトップパフォーマーはいない。
この領域は誰でも入ることができる。固定観念、常識・ルールを客体化でき、今後、固定観念化される、今後、常識・ルール化される領域を追求することで。
日々の小さな小さな行動と思考の積み重ねる。その積み重ねをあっさり捨ててしまう。
機械化・自動化が可能な業務は、年々増えていく。「人間はよりクリエイティブな仕事を」と叫ばれ続ける。これは、各人が組織と自分が目指すところに向けリーダーシップを発揮し、目指すところと現状をつなぐための具体的な課題を見いだし、それを解決することが必要とされている。与えられた課題をより速く、よりミスなく、つまり生産性高く解決することではない。一般的にリーダーシップは以下の6つに分類されている。
通常の組織のリーダーであれば、どこかに偏りがあっても良い。しかし、創造型リーダーの場合、需要創造を通じて、すべてのリーダーシップが少しずつでも、できるようにする必要が出てきている。なぜか。
①リーダーがメンバーを支援する。メンバーが結果を出せるようになる。その結果、メンバーはリーダーを信頼しはじめる。
②メンバーがリーダーを信頼しはじめることで、リーダーはメンバーを牽引することができるようになっていく。
③リーダーがメンバーを牽引し続けるには、相手が動機付くビジョンが必要になる。
この3つの状態からも、複数のリーダーシップの型が必要になることがわかる。
人間、やったほうがいいとは、頭でわかっていても、“興味が湧かない”こと、つまり、“やる前に、やることで得られる快・報酬の想像がつかない”ことは自発的にやれない。自発的にやれないことは、目の前の現業、習熟したやり方に確実に“劣後”する。強制しても同様。総論賛成、各論反対。具体的な新たなことを回避する。では、どうすれば良いのか？まず、自分で興味が持てるようになるきっかけとなる具体的で負担感の少ないやり方を渡す。
例えば、ゴールは「お客様・取引先が必要とする具体的なアドバイスができ、適切な契約の締結ができる」。
そもそも、アドバイスするために必要なお客様・取引先の実態を把握できていない。把握するために具体的で負担感の少ないやり方を渡しても、実態を把握することはしない。ヒアリングリストがわかりやすい例。ヒアリングをはじめても継続できない。そもそも、興味がないため。
では、具体的にどうすれば興味が湧くようになるのか？
「毎日、現業をやる時に、素朴な『？』疑問に目を向ける。疑問に答える解答が見いだせなくて良い」
目の前のことをミスなく速く対処する。効率を上げることが優先され、それに習熟し、習慣になっている中では、素朴な疑問が発生しても流されていく。必然的に興味は目の前のことに対処することになっていく。興味の対象がひろがらない。
お客様・取引先の実態を把握することが大事だとは頭では十分わかっている。しかし、興味がわかない。取引先の実態に興味を発生させる必要がある。何度も「興味を持て」「実態を把握しろ」と言い続けても、行動と思考は変わらない。自分で気づく必要がある。どうやって、気づかせれば良いのか？
まず、日々、現業をやる際に、自分に具体的に問いかける習慣をつくる。自分自身への問いかけに対して、答えが出なくていい。これらの問いかけを自分にする回数を増やせばよい。少なくとも、1ヶ月間（28日間、1日、1問いかけでも良いから続ける。質よりも回数がはじめの1ヶ月間は重要です。目的は、お客様・取引先への興味の数を増やすこと。
「自分が何をしたいのか？」「自分の思いは何か？」「リーダーに見合った思いはあるのか？」「リーダーとしての自覚はあるのか？」「使命感はあるのか？」、そして「周囲に一目置かれるポジションを取るには？」は、自分の興味の範囲の数を増やすことが前提。
お客様・取引先への興味を増やすことで、インプットが増えていく。インプットが増えていない、いままでの興味の範囲のインプットだけでは、「自分が何をしたいのか？」「自分の思いは何か？」「リーダーに見合った思いはあるのか？」「リーダーとしての自覚はあるのか？」「使命感はあるのか？」、そして「周囲に一目置かれるポジションを取るには？」などの問いかけに答えることはできない。
まず、はじめる必要があるのは、現業での興味の範囲を広げる習慣をつくること。それがなぜ効果があるのかの科学的な裏付けを知ること。
https://requestgroup.jp/archives/5504
新たなことをはじめた直後の恐さを越え目標に近づくにはリーダーになれない人材の小さな問題行動今現在の格闘。過去の戦績相手のわかること、できることを楽しく増やしてあげたほうが良いそれぞれの知識量と経験値の範囲で皆、がんばっていることは認めた方が良い承認、達成感、自己コントロール、報酬の先取り
競合分析。やった方が良い。しかし、競合分析をしたところで、売上や利益金額が増えるわけではない。業界構造を知り、バリューチェーンを把握し、どこで利益が得られるのか。俯瞰してみたところで、売上や利益金額が継続して増えるわけではない。
競合に対して、ある部分での優位性を高めていく。これもやった方が良い。しかし、そもそも、その特定の部分を磨いたところで、一瞬、顧客にフィットしても、競合がその優位性をマネ、利益をお互いに下げ合うことになる。結局、儲からない。儲からないから、新たな需要創造に時間とお金を投資できなくなる。その結果、既存事業の生産性・効率を上げる方針が強くなる。利益は増えるが、いずれ既存事業の需要が減少し、商売が成り立たなくなる。
独自の価値は、書籍やMBAコースで流通される現状分析の手法からは生まれない。もちろん、ビジョン構想のフレームワークはあるが、そのフレームから出てくるビジョンは、誰かが確実にまねることができるふつうのものになる。同じような育ち、経歴、価値観を持つ人達が、MBAを受けたり書籍を読む。アウトプットされるビジョンはほぼ、同じになる。また、意思決定を仰ぐ段階で、他社の成功事例、取り組み事例を求められる。この時点で、すでに勝敗は観えている。尖りはなく、ふつうのビジネス、プロダクトになっていく。口座に入金はされるが、利益が薄いか、マイナスになる。これは、経営層であれば、頭ではわかっている。
新たな需要を創造するには、顧客にフィットする“タイミングをはかり”、やってみて、反応をみて、次の課題と解決策をつくり、またやってみる。それをできる限り速くやり続けることで、顧客にフィットするモノゴトを創っていく。これを属人的にではなく、体系的にやる。続けられる人間の行動原理と原則を知る。
これが唯一の需要創造の道筋。しかし、これを取り入れない原因は、既存事業で展開される生産性向上・効率化を、需要創造の領域に入れ込むことにある。
当然、人事・評価制度にも原因はある。需要創造をする場合、定時はない。所定労働時間もない。いつでも、どこでも、ずーっと「どうすれば成功するのか」を考え続け、やってみ続ける必要がある。高度プロフェッショナル人材もしくは、経営トップ層にしかできない。通常の制度の範囲で、現場に近いリーダー層に需要創造を任せていくことは、ほぼ不可能に近い。もし、それをやろうとするリーダーがいる場合、いずれ、よりお金と成長機会が高い企業へ移籍するか、独立する。その瞬間、投資し蓄積してきたの組織能力は、組織から消えてなくなる。
創業者がいない組織は、年々、顧客が必要としてくれていた尖りがなくなり、ふつうになっていく。ふつうのままで事業継続、持続可能性を追求することは、顧客からの入金だけでは、無理がある。顧客は必要としてはいるが、同じような価値を提供する他社がいることもわかっている。結局、利益を削り合う競争に耐えるために、生産性・効率を上げ、他社を買取、仕入原価を下げ、耐えた企業が残る。これはこれで良い戦略。
しかし、需要創造にはつながらないため、時間をかけ衰退していく。顧客が必要とする尖った価値を創造する。それができる人材を社内で育成した方が良い。他社からそのような人材を取り込んでも、自社の価値観を体現できるわけではない。
そろそろ、過去と未来に連続性は無い、この世は浮世、固定されているわけではないことを頭だけではなく、身体で理解する必要性が出てきている。環境が固定されているのなら、浮世離れはネガティブだが、環境が固定化されていないのなら、浮世離れはポジティブな要素もある。
人間、体を動かさないと、脳の神経細胞の新たなネットワークがつくられない。頭でどれだけ考えても、それは現実にはならない。神経細胞の新たなネットワークをつくるための行動を28日間は続ける必要がある。
今、○○（他社）が〇〇はじめている。
社会も〇〇に流れていく傾向が見受けられる。
うちも〇〇をはじめよう。
その結果、創業時、成長期には顧客・取引先から強い必要性を求められていた組織・事業は、他社でもできる、ふつうの組織になっていく。ふつうは大事な事。しかし、顧客・取引先は、ふつうの組織・事業を必要とするのか。必要としない。ゆいつ必要とするのは、品質が高く、他社と比べて最も安い商品。これでは、利益は生まれない。いずれ、市場からいなくなる。
これから何が起こるのか。それを今後、人間の行動と思考の習慣を変えるテクノロジーをベースに想像する。その想像した未来に近づくことができる戦闘力が自社にあるのか、ないのか。どれだけ素晴らしい絵が想像できたとしても、それを実現してくのは感情を持つ人間。
現状分析はした方が良い。しかし、現状、つまり過去を根拠にして打ち手を決めることが、ふつうの組織・事業をつくっていくことを理解し、納得の上で進めるのなら、それは良い。しかし、イノベーションとか、挑戦とかをテーマの中に入れているのであれば、ふつうの組織・事業をつくるための現状分析は時間とお金のムダにしかならない。
「それが成功する具体的な根拠（主に他社）は何か？」
このような問いかけを意思決定層がしているかぎり、イノベーションは確実に起こらない。イノベーションを起こし始めているスタートアップ企業を買取、取込んだとしても、スタートアップの成長機会をふさいでしまう。
「それが成功する具体的な根拠（主に他社）は何か？」
の文脈で、ビジネスモデルを構想しても、それを実現する戦略を企画しても、それはすべてムダな時間とムダなお金になる。
新たな事業を創造する前に、想像力を体系的に身に付ける必要がある。想像力はイメージ形成、そのシミュレーションとロジックでの検証。
リーダー向けのアセスメントで “分析力が低い” “創造力が低い” “決断力が低い” と出たとする。「そうだよね」「そのとおりだよね」「そう思っていた」のような安心感を得る層が圧倒的に多い。人間、タイプ分けをされると心理的な安心感を得る。組織内で何かを始めていく際には、心理的な安心感はあった方が良い。タイプ分けはあくまで過去の経験から形成された自己の特徴・傾向・分類にすぎない。
過去にやっていない、習慣になっていない、強化されていないことは、低くアセスメント結果がでる。やっていれば、習慣になっていれば、強化されていれば、高くアセスメント結果が出る。大切なことは、需要創造をするために低くアセスメント結果が出た特長をいかにして上げていくか。
この領域が極めて属人的になっている。もしくは、一見正しそうなフレームワークで対処し、できない人を否定するムダな状況になっている。フレームワークはできる人の思考を2次元に落しこんだもの。思考は2次元ではない。つまり、2次元のフレームワークを使う前に、習慣にすべき行動と思考がある。特に思考は、できる人のやり方をマネさせようとしても、上手くいかない。できる人の思考のフレームワークを支えている日々の小さな思考、1秒に満たない思考、できる人にとっては日常のふつう、あたりまえなため、具体的に何が思考のフレームワークを支えている日々の小さな思考なのかがわからない。
例えば、分析力をあげるために、研修の場で分析をするフレームワークを伝えられ、そのフレームワークを使いワークをする。しかし、現業でその分析フレームワークは使わない。そのフレームワークを現業で使うために必要な情報を得ていくための1秒前後の思考の具体的なやり方がわかっていないため。また、使い続けるための神経細胞の新たなネットワークがつくられていないため。今まで使っていないツール・考え方を現業で使い続けるには、少なくても1カ月間（正確には28日）、週2回以上、意図的に、意識的に、今まで使っていないツールを使い続ける必要がある。その結果、神経細胞が新たなネットワークを形成する。より習熟するためには、1ヶ月以上、意図的に、意識的に繰返すことで効率よくできるようになる。
※神経細胞の軸索周りの髄鞘が厚くなる。例：電源ケーブルの金属を覆う絶縁ゴムが厚くなり、一度に通すことができる電気容量を増やしても、漏電せず、耐えられるようになるイメージ。
脳・神経科学の実験結果では、やったことがないことで“やってみて続けられない”ことをできるようにするには、実際に意図的に、意識的に繰返しやることが必要になる。行動科学の実験結果では、やったことがないことは、まず3週間、続けられるまで負担感を下げた具体的で小さな行動をつくり、やり続けることで習慣形成がはじまる。脳・神経科学と行動科学の実験結果はほぼ同じ。
やったことがないことをやってみる。以下の2つのパターンに分かれる。
① やってみると意外と続けることができるた② やってみたが続けることができなかった
②は3週間から28日間、1週間に2回以上、続けられる負担感の少ないものに分解する。※ 1回の時間は数分でもかまわない。目的は行動・思考し、脳に刺激を与え、神経細胞の新たなネットワークをつくるため。ラクをさせることが目的ではない。
人間の特性は「接近」と「回避」。
自分にとって快・報酬があるものには「接近」する。快・報酬と脳が認知する要因は、過去に近似する経験をし、快が起こり強化されたため（強化履歴の中に格納されている）。強化されたものは継続しやすくなる。継続する神経細胞のネットワークがつくられ、脳の構造が変化しているため。
自分にとって快・報酬がないもの、つまり不快・苦痛からは「回避」する。過去に快・報酬を得た経験がない。つまり、快・報酬を認知する神経細胞のネットワークがつくられていない。
需要創造を進められる行動と思考を習慣にするために重要なことは
「回避」してしまうことを「接近」に変えていくこと。
では、具体的にどうするのか？
需要創造を続けていく場合、自分が「回避」してしまう行動・思考を、3週間から1カ月間、週2回以上、続ける必要がある。続けることで、神経細胞のネットワークがつくられはじめるため。
神経細胞の新たなネットワークをつくるためには、脳の神経細胞に刺激をインプットしていく。つまり、実際にやり続ける。回避する行動・思考をやり続けるために、自分自身が負担感少なる、3週間から1カ月間、週2回以上、やり続けられる小さな具体的な行動・思考につくる。1回の時間は数分でもかまわない。時間ではないため。
例えば、以下をつくることで、具体的にやることが“過去の焼き回し”にならず、“がんばります”のようなスローガンで終わってしまうことを避けることができる人も”一部”はいる。
今、自分がいる環境の中で、
① 何がしたいか？：「______________________________________」※したいこと
↓なぜ？それがしたいのか？
② こうなりたいから：「____________________________________」※なりたい状態
↓なぜ？そうなりたいのか？
③ こうだから：「__________________________________________」※そもそもの動機
しかし、組織の中でベテランと呼ばれるまで、同じ環境にいた場合、需要創造に必要なレベルのものが出てこないケースが圧倒的に多い。
ここで、需要創造に必要なレベルに達していないことを責める、否定する、詰めることをしても、需要創造ははじまることはない。逆に組織への不信感が発生する。外部のMBA教育のような、各組織の極一部のやりたいことがある、目指すビジョンを持っている人達向けのトレーニングのやり方を組織内に持ち込むと、脱落する人が増える。 やり方を変える必要がある。育成のステップが必要になる。
動いていく中で、「したいこと」「なりたい状態」「そもそもの動機」は変わっていく。それが正常。変わることを前提で、上記の①と②③を言語化する。はじめは「自分がしたいこと」が、他人の利益になっていなくても良い（なっていた方が良いが）。はじめの一歩で大切なことは、やったことがないことをやる神経細胞の新たなネットワークをつくること。
①のしたいことを、負担感少なくはじめ、3週間から1カ月間、週2回以上、続けられる具体的な行動にする。目的は、今までやったことがないことの多くは、はじめようとすると「回避する」。この回避を接近に変える神経細胞の新たなネットワークをつくるため。神経細胞のネットワークがない状況で、どれだけ頑張ろうとしても、望む結果はつくられないため。
しかし、ここまでやっても、行動と思考を需要創造型へ変えられないケースもある。こちらの方が圧倒的に多い。なぜか、興味をもつ領域が固定化されており、需要創造に必要なインプット・刺激を入れことができていない。興味の幅を広げれば良いが、そう簡単に興味の幅は広がらない。そのために必要な神経細胞のネットワークがないため。この神経細胞のネットワークをつくるトレーニングをする。このトレーニングは現業をはじめてから年月で、分ける場合がある。
ここまでやることで、需要創造の思考と行動習慣が身について行く。
人間は自分に不快を与えるものごとを回避する。人間は自分に快を与えるものごとに接近する。
これが人間の行動と思考の根本原理。人間は脳の報酬系を刺激するものごとを求め動く。
目の前の報酬・快に接近するだけでは、人間は成長ができない。自分が今まで身に付けてきた行動と思考の習慣の範囲から出ることができない。新たな事業環境に適応できない。
今まで身に付けた行動と思考をはじめる際は、負担感が極めて少ない。かつ、その行動ないし思考をした直後に、小さな小さな達成感が発生する。「うまくできた」等の報酬・快。この小さな小さな達成感が、報酬・快になっている。報酬・快が発生するため続ける。人間、気力や根性で続けているわけではない。
繰り返し行動や思考をすることで脳内の神経細胞に新たなネットワークがつくられる。さらに続けることで、神経細胞内の軸索周りの髄鞘が厚くなる。つまり、外部からの刺激の伝達が効率的にできるようになっていく。その結果、意識しなくても、意図しなくても、ある場面に直面すると条件反射、自動的にできるようになる。習熟する。小さな小さな快・報酬を得る仕組みができあがる。一方で、徐々にこの小さな快・報酬は、より小さくなっていく。つまり、快・報酬にならなくなっていく。
これは人間に新たな習慣を身に付けさせる優れた機能だと思う。一方で、新たな習慣を身に付ける場合、どうしても、はじめる負担感が今までよりも高くなり、続ける刺激・強化刺激が得られなくなる。新たなことは、すでにできている習慣にくらべて、快・報酬が得られにくい。やっても上手くできないため。小さな達成感が得られないため。これが新たなことを嫌がる原因。
しかし、このままでは、人間は成長ができない。では、どうやって人間は新たな習慣を身に付け、環境に適応する成長を実現していくのか。
“想像力”がここで必要になる。新たなことをはじめることは、目の前の困難•苦痛を切り抜ける、越えていくこと。人間の行動と思考の原理では、人間は“自分に不快を与えるものごとを回避する”。このままでは、目の前の困難•苦痛を切り抜け、越えられない。想像力はどのように機能するのか。目の前の苦痛を切り抜ける・越えることで、どのような報酬・快が得られそうかを想像する。
想像力が“報酬・快を先取り”する機能を担ってくれることで、目の前の苦痛・困難を切り抜ける・越えるサポートをしてくれる。想像力を意図的に意識的に高める必要がここにある。
「コンフォート（快適）ゾーンから抜け出せ」「人間、挑戦がだいじだ」「イノベーションだ」のような実効性の乏しいスローガンを聴くことがある。確かに大切なこと。言うのは簡単だが、実際にはじめ、つづけることは難しい。すでに快•報酬を得るための脳内の神経細胞のネットワークが創られているため。簡単に得られる快・報酬に接近するのが、人間の原理。脳の仕組み。神経細胞内のネットワークは強い思いや根性、気力で変えることはできない。
コンフォートゾーンから抜け出す、つまり、脳内に神経細胞内の新たなネットワークをつくり、既存の神経細胞のネットワークを使うよりも、より高い報酬・快が得られるようにする。想像力が“報酬・快を先取”する手助けをし、目の前の困難・苦痛を切り抜け・越えていくことができる。
脳科学や行動科学の理論、実験検証結果は、人間が目の前の快・報酬に溺れずに、新たな行動習慣をつくり環境に適応していくための足場をつくってくれる。特定の個人の思い込みや迷信に、無駄な時間を使わずにすむ。人間は環境に適応するために成長をする。成長をするために快・報酬が発生するように脳自体も環境に適応してきたのではないか。
新たな需要を創造するための行動と思考は、現業の習熟したやり方に劣後する。劣後する原因は、報酬・快が得られないため。しかし、このまま現業の習熟したやり方で快・報酬を得続けていても、いずれ、その快・報酬は得られなくなる。想像力を高める体系的なやり方を身に付け、需要創造に関わる困難・苦痛を切り抜け・越えて行く“報酬・快の先取”をできるようにする必要がある。
想像力の用途は無限にあると思います。需要創造に想像力を使う場合は、報酬・快の先取をし、困難・苦痛を切り抜け・越える用途。目の前の快・報酬から先々のより高い快・報酬を得るやり方を身に付け、成長していくために。
クライアント先で「うちの40代以上は、今のポジションに満足して、次の自社の柱になる事業創造をしない」というようなことを聴く。今得られる快・報酬よりも、より高い快・報酬を得るための具体的なやり方を知らないことが一番の原因。今得ている刺激とは別の、需要創造につながる刺激をインプットする興味を発生させる日々の小さく、負担感の少ないやり方をまず、約1ヶ月（21日から28日間）、週に2回以上（1回の時間は数分でかまわない）、続けることで今まで興味をあてていないモノゴトに興味をあてるようになっていく。興味が発生しはじめれば、インプットが増えていく。インプットは脳内の刺激になる。神経細胞内の新たなネットワークの形成に直結する。まずは、ここから。
需要創造、想像は何歳からでも、誰でも取り組むことができる。そのために、スマートクリエイティブマネジメント®︎が開発された。
お問い合わせ
プロダクト一覧
https://requestgroup.jp/archives/5542
https://requestgroup.jp/archives/2680
https://requestgroup.jp/archives/5924
チームで仕事をしていると、相手とぶつかる瞬間がある。衝突は大切だと言われる。否定はしない。しかし、衝突が起きた直後に、どう対応していくかによって、意味のある衝突、意味のない衝突に分かれる。
多くの場合、相手が追い込まれつつある状況にあり、つまり、余裕がなくなりはじめ、相手のそもそもの前提にある考え方・価値観に反することが、話し合いの中で発生した直後に衝突が起こる。
相手と自分が目指しているゴールは同じ。そこに向け、お互いの専門を活かし、近づこうとしている。
例えば、なかなかゴールに近づくことができない。やり方を変える必要がある。相手にとって、ふつう、あたりまえになっている前提条件、考え方、価値観に踏込み、それを変えてもらう必要が出てくる。そうしないと、ゴールに近づけないことがわかっている。
リーダー人材候補者を需要創造型の行動と思考の習慣に移行させていく。相手にとって、日常、仕事をするさいに思考を深めていくことはふつうのこと。具体的には「なぜ？」「そもそも？」「ほんとうに？」のような問いを自分に投げかける習慣。その前提に、目指すゴール・ビジョンを持っている。
しかし、リーダー候補は、これらの思考をそもそも身に付けていない。身に付けていないため、モノゴトへの興味の範囲が広がらず、興味の範囲が広がらないために、研修等で知識や技術を渡しても、それを現業で使わない。
相手はこの状況を変えるために、使うことをノルマ化する、現状のレベルがわかるアセスメントをするなどが、今、打つべき打ち手だと考えている。この打ち手は間違ってはいない。しかし、そもそも、それ以前にやるべきことがある。それは、この相手が日常、ふつうに、あたりまえにやっている「なぜ？」「そもそも？」「ほんとうに？」のような問いを自分に投げかける習慣をリーダー候補の習慣にし、興味の幅を広げ、今までとは異なるインプット量を増やすこと。
この内容をストレートに相手に伝えても、相手の前提条件にある考え方、価値観は変わらない、人間には感情がある。自分が正しいと考えていることを否定されると自尊心が傷つき、ネガティブな感情が現れ、チームのパフォーマンスを下げることになる。
では、どうすれば相手の自尊心を傷つけずに、相手の前提条件にある考え方、価値観に気づきを与えることができるのか。
「〇〇（相手が言ったこと）は、〇〇ということですか？」
相手の発言の意味、意図の仮説を具体的に伝えてみる。
できれば、なぜ、そう考えたのかの背景も言葉で伝えられるとより良い。
これを繰り返していく。
衝突は大切。しかし、衝突の直後にどう対応するかで、チームのパフォーマンスは、良くも悪くもなる。人間には感情がある。“大人な対応”が大事といっても、大人にも感情がある。感情は、快か不快か、好きか嫌いか。感情に大人も子供もない。
最後に、とはいえ自分自身にも非や間違いはある。その非や間違いは素直に認め謝る方が良い。相手も自分も目指すゴールは同じなのだから。
芸術表現の領域に”サイトスペシフィック”という考え方がある。ある特定の場所で、自立と自律ができている人たちが場を共有することで、その場に最適な解が立ち上がってくる。
各自各様にゴールとそこに至るシナリオは考えている。しかし、その場ではそれを手放すことができる。その結果、相手にとっても、自分にとって、また、その環境にとっても、持続する解が創られる。
サイトスペシフィックであれば、対面で直接会う価値がある。デジタル上、オンラインで関わることでは、創ることができない価値。
デジタルもアナログも、どちらもリアル。その環境で私達が大切にすることは何か。
151、2020年9月8日
どこの組織でも、どの業種、どの業態でも通用するポータブルスキルは、今の時代、すべてのビジネスパーソンが身に付けた方が良いスキル。
環境変化は急に起こる。その直後から、自分のポジションが変容し始める。多くは現状よりも落ちていく。だからこそ、ポータブルスキルの習得が必要になる。
しかし、どこでも、どの〇〇でも通用することは、抽象度がある程度以上あるということ。。各現場・現業に合わせて、抽象度のあるものを具体的なものに変換するスキルが必要になる。
具体化するための神経細胞の新たなネットワークをつくり、脳の構造を変える必要がある。そのためには、ポータブルスキルの一部で良い、その一部を1ヶ月間（正確には28日）、週に最低でも2回以上、継続できる行動ないし思考に分解・具体化する必要がある。そうすることで、神経細胞の新たなネットワークがつくられはじめる。
ポータブルスキルを身に付けることは最低限必要。しかし、それだけで、パフォーマンスが上がるわけではない。人が動いてくれるわけではない。資格試験に合格しても、現場で高いパフォーマンスをつくることができるわけではないことと似ている。
分析をする。現状を分析する。データや情報を集めて分析する。そして、現状の傾向や特長を明らかにする。
現状の傾向や特長を明らかにする。これが目的化されている場面にクライアント先で出会うことがある。
「ここから言えることは○○」
「現状の傾向は〇〇です」
「〇〇の特徴は〇〇」
一見、スマートに観える。優秀そうにみえる。抽出、要約してくれることで頭の中が整理される。しかし、「だから、何なんだ？」と疑問が発生する。「過去の傾向と特長がわかったところで、商売にならない。需要は創れない。だから、何が言いたいのか？」。
なぜ、このような状況になるのか？
めざす先の絵・イメージがない。
どうなりたいのかがない。
何を目指したいのかがない。
これが優秀な分析がムダに終わる原因。時間とお金をかけて分析したところで、ムダに終わる。分析しなくても良いことまで分析をしている。
何を目指すのか、その絵とイメージ。
その絵とイメージを目指すために、どのようなシナリオにそって、今から具体的に何をするのか？とうぜん、やったことが無いことに取り組むため、やった結果をどうやって次の打ち手の改善に活用していくのか。
その絵とイメージは、他人の利益をはかり、その結果、自分（達）の利益になるのかを具体的に想像できている必要がある。
このように考えていくと、そもそも、過去の事実の分析がほんとうに必要なのか？の疑問が立ち上げる。
分析をすべき領域は、
・他人の利益をはかり、
・その結果、自分（達）の利益になる絵・イメージがあり、
・それを実現するシナリオがあり、
・そのシナリオにそって、今からやることが具体的に決まっており、
・やってみて、上手くいかない状況がある
このやってみて、上手くいかない状況が発生して、はじめて分析が必要になる。「どうすれば、成功できるのか？」「どうすれば、上手く行くのか？」。
各種アセスメントをやってみて、研究し続けていて思うことがある。
現在まで身に付けてきた能力を、ある枠組みの範囲内で明らかにしてくれる。
潜在的、無意識の特性を、ある枠組みの範囲内で明らかにしてくれる。
身に付けてきた能力は顕在化されているもの。
特性は潜在的なもの。
能力を身に付けるには、ある特定の行動と思考を繰返し行う必要がある。行動科学では繰り返し行うことで、習慣になり、自動化される。自動化された結果、条件反射でできるようになる。つまり、無意識のレベル。まず、おおよそ3週間（21営業日）続けると習慣がはじまる。
無意識を機能させる機構は脳であるとする。脳科学（神経科学）では繰り返し行うことで、神経細胞の新たなつながりができる。もしくは、神経細胞が増え、そして、新たなつながりができている。さらに繰り返すことで、つながりが太くなり（神経細胞の軸索まわりの髄鞘が厚くなり）、情報伝達量が増えかつ、効率よく伝達できるようになる。神経細胞がネットワークをつくるのに28日という実験データがある。
行動科学にしても、脳科学にして、ほぼ同じことを言っている。行動と思考の仕方が変える。そのやり方で約1ヶ月続ける。そうすることで、脳内のネットワークが構築される。その結果、より複雑なことができるようになっていく。
このように考えていくと、各種アセスメントで特性や傾向が示され、現状を分類されなくても、ゴールが何で、そこに行くためには具体的にどのような行動と思考が必要なのかを明らかにし、そして、その具体的な行動と思考の中で、自分が回避する傾向があるものが何かをまず知れば良い。
回避するということは、過去に強化されていない思考と行動。強化履歴にない行動と思考。人間、過去に上手くいった、気持ち良かった結果を得た行動と思考は続ける。その近接領域の新たな思考と行動には“接近”する。それ以外は“回避”する。それだけのこと。
回避してしまう新たな行動と思考に、徐々に慣れていけばいい。暴露法、系統的脱感作、簡単に言えば、負担感が少なくなるまで具体化し、それを階段、スモールステップ化する。そうすることで、回避しづらくなり、接近しやすくなる。
新たなことをはじめる際に、苦手なことを得意に変えていくためのやり方とつづけ方は、すでにある。
では、なぜ、アセスメントが必要なのか。何かをはじめるための心理的安心感を獲得する儀式。人間、不安がある、つまり心理的安心感が不足する環境では学習と成長は難しくなる。この状況を取り除くために、アセスメントは機能する。
人から行動や思考を褒めてもらえる、認めてもらえる、称賛してもらえる。その結果、続けようとする。これが外発的動機づけ。
達成感や自己コントロール感が得られる。先々に実現したい臨場感のある絵がみえ、それが報酬になる(非金銭的報酬の先取り)。その結果、困難なことでも続けようとする。これが内発的動機づけ。
成長していく過程で、外発的動機づけだけではなく、内発的動機づけが発生するようになり、困難なことでも達成できるようになる。そのために行動と思考の習慣がついていく。外発的から内発的への切り替えポイントは、他人の利益をはかることができ、その他人から認めてもらえる。ここになる。他人の利益をはかることで、多くの場合、自分の利益も図られていく。
内発的動機づけは、達成感から自己コントロール感、そして非金銭的な報酬の先取りへと成長しながら動機づけが変わっていく。困難なことでも達成できるまでには、当然時間がかかる。時間がかかる間に、何も報酬がない場合、人間は継続が難しくなる。そこを越えていくために、自己コントロール感と非金銭的報酬の先取りがある。自分で決めて動く。成し遂げたい臨場感ある絵を観る。その直後の感覚。
承認から達成感。達成感から自己コントロール感。自己コントロール感から非金銭的報酬の先取り。このステップが成長を創っていく際には必要になる。はじめから自己コントロール感を得ようとした場合、多くの行為は自己満足の領域にとどまる。人間、自己満足の領域だけで、長く継続することは難しい。
承認を得るには、他人が必要としていることに応える必要がある。自分で自分を承認することも、時には必要だが、継続性は乏しい。自分にご褒美を上げていても限界はくる。他人の立場から考えたり、想像したりすることは訓練が必要になる。
多くの人は、自分の立場から、自分の都合から、相手のことを考えたり、想像する。「どうすれば良いか？」。以下を参照ください。
https://requestgroup.jp/self
人に関わり、小さな承認を得られる行動と思考の習慣をつくる。結果を出す汎用性のあるコツが観えてくる。そして、小さな達成感を得ることができるようになる。
困難なことを、非金銭的報酬を先取りしながら、自己コントロール感を得ながら成し遂げていく。その結果、大きな達成感と大きな称賛が得られる。ますます、達成までに時間がかかる課題解決をはじめるようになる。
外発的動機付けを内発的動機付けに変え、相手を自律型にする人材開発のやり方を公開しています
最新版が必要な方は以下からご請求ください。
https://requestgroup.jp/free
何か、やったことがないことをはじめて、続けている際にこのようなマインドトークが発生する。「ほんとうに自分にできるのか・・・」。このマインドトークはネガティブ。これは正常。しかし、このままでは、先に進めない。ではどうするか。「ほんとうに自分にできるのか・・・」とマインドトークが発生した直後に、「どうすれば、できるようになるのか？」に置き換える。それだけ。
そもそも、なぜ、ポジティブ、ポジティブが大事というのか。人に関わり、何かを伝える際には、ポジティブな表情、動き、言葉を使った方が良い。その理由は、人に動いて欲しいから関わるため。ネガティブな人に関われても、動きたいとは思わない。人間、好きなモノゴトには“接近”するが、嫌いなモノゴトは“回避”する。これが人間の行動と思考の原理。
人気を継続できているインフルエンサーの方々と関わっていると、彼ら彼女達は決してポジティブではない。ネガティブな人も多くいる。しかし、人に関わり、何かを伝える際には、ポジティブな表情、動き、言葉を使う。だから人に影響を及ぼすことができる。
「なぜ？」「そもそも」の無い手段・手法は、一時、上手く行くことがあっても、継続性はない。
仕事柄、組織の規模に関わらず、各現業で先端にいる尖っている人の行動を観察し、思考を推察する時間が多い。彼ら彼女達は、極めて常識的。常識を客体化できているため、常識から離れることができる。
各自、ある場所を共有するまでに、各自なりのゴールとそこに至るまでのシナリオを構想している。その痕跡は話をしている際に観える。しかし、事前に構想したシナリオを容易に捨ててしまう場面に遭遇する。簡単に自己否定をしているようにもみえる。
なぜ、このようなことができるのか。事前にゴールを描く際に、自分の利益の前に、相手の利益、相手が日常を送っているであろう環境の利益を想定し、その相手の利益の結果、自らの利益が得られることを意識的にせよ、感覚的にせよ想定している。
上記が成立する条件は、場を同じにする人達全員が、自分の利益を得るには、相手の利益をつくる必要があることがわかっている場合。もし、自分の利益だけの人がその場にいる場合は、とうぜん、その自己の利益だけの人を、強引に押しのけることもある。自分の利益からゴールを設定する人の場合、事前に構想したシナリオを捨て去ることはできず押通そうとするため。このようなことが起こる。
もし、1人1人価値観が異なるが、相手の利益から発想できる人達だけで場を同じくした場合、予定調和は必然的に崩れる。それが新たな人間にとって本質的な価値が生まれる前提。
イノベーション、共創、創発は大事だが、それを進めていくには前提条件をある程度、整理する必要がある。多くのイノベーションの場でムダな時間が費やされる原因はここにある。
このような場はこれから貴重な場になる。これは直接対面で関わる必要がある。したがって、ここまでの場“以外”は、すべてオンライン上になっていく。その方が、お互いにムダがない。
特定の人に手法を具体的に教える。相手がすぐに理解できるように、相手の言葉で、相手の身近な事例を使って。定着のためにスモールステップに小分けにして。しかし、そこまでしても、現業でその手法を使わない人が出てくる。
そもそも、その手法を現業で必要としていない。それが原因。必要としていない手法だから、使わないだけのこと。やる気の有無の問題ではない。能力の問題でもない。
手法を伝える前に、
「そもそも、何をしていきたいのか？」
「どんな問題を解決したいのか？」
「どんな問題解決なら動機付くのか？」
「その問題を解決することで、他人の利益になるのか？」 ※利益には金銭と非金銭がある。
「その他人の利益、自分の利益になるのか？」
これらを明らかにしてあげないと、どれだけ素晴らしい手法を、懇切丁寧に伝えても、現業で使われることはない。これらを一言で言うと“思い”と言う人もいる。確かにその通り。
しかし、「思いが大事」「思いを持つように」と言ったところで、思いは出てはこない。そのため、上記のような手順を時間とお金をかけてやる必要がある。特に今後、組織をリードする候補者には。候補者の多くは、組織の中で優秀な人、ハイパフォーマーが多くなる。彼ら彼女達の多くは、組織の中で、組織の常識・ルールを守り、言われたことをミスなく迅速に対処する行動と思考の習慣がついている。自分が組織が向かう方向性を踏まえ、「何をしたいか？」を思考してきた回数と深さが不足する。そのため、上記のような手順が必要になる。