リスキリングと知識研修の相性が悪いことがわかってきている。 この3つを設計することで、リスキリングは可能になる。 この3つが設計されず、知識研修をした場合、リスキリングの効果は、5%から10%の人にしか現れない。 そもそ…

目の前の【効率】を高め、自分や組織の生産性を高めることは大切。 しかし、 目の前では【非効率】な仕事であっても、先々、効果が得られる、お客様の役に立てることであれば、それを効率のターゲットにしない方が良いと弊社は考えてい…

リスキリングを目的に、必要な知識を提供するために研修を実施する。しかし、効果が思うように出ない。その原因は、研修がそれぞれの組織行動を抑えた内容になっていないから。このことが、この1年間の研究から観えていきました。 【組…

リスキリングは自分がおかれている仕事の環境が変わる度に必要になる。 組織であれば、人材開発・人事・総務など人に関わる業務を担う部署が、知識研修をしようとする。しかし、結果は20名中1人か2人には知識研修の効果があるが、そ…

人は自分が経験した範囲で、判断をしてしまう傾向がある。自分が経験して“いない”ことを否定してしまう傾向がある。いつの間にか行動がパターン化され、状況により速く対処できるようになる。行動がパターン化されるため、思考もパター…

言葉はどちらも知っている。 具体的に何が違うのか？ 運用時のやり方の違いは何なのか？ それがわかることで、個人と組織のパフォーマンスが変わってきます。 ふつう、あたりまえを改めて問うことがとても大切だと気づかされた実験検…

目の前のしごとを処理する。自分都合で速くさばく。 定型化・パターン化されているしごとであれば、処理・さばきで良い。自分都合で速く消し込んでも弊害は出ない。 しかし、定型化できていない、パターン化できていない仕事を、質の悪…

1月から6月30日までの間に、導入検討のお問い合わせを頂いたプロダクトのベスト10を集計しました。 1. 2番手3番手をリーダーに引き上げる 2. 行動リノベ®「相手の問題解決」 3. 役立つ組織開発 4. リーダーの視…

「人の役に立ちたい」と耳にする。 「人の役に立つ」は「相手の問題を解決する」こと。 相手にとってその問題は、解決できない、平たく言えば「めんどくさい」こと。 「人の役に立つ」は、相手のめんどくさいことを代わりにやってあげ…

リーダーには思考パターン「問」を投げかけ、考えられるように関わる。 特に大切な「問」は「今、どうなっている？」。事実確認が大切。今、どのような問題が発生しているのか？その原因は何なのか？ リーダーはある程度、経験があるた…

問い合わせをする。それに対し、定型文で処理する。企業サイドは、効率が良い。 受けての顧客サイドからすると、定型文であるため、・自分に関係の無い情報・抽象的な情報が入ってくるため、非効率になる。 安い商品、継続した取引が無…

上に対して従順な行動をする人を「真面目」という場面に出くわす。 言われたことを愚直に文句も言わずに思考しない機械のように処理する人を「真面目」という場面に出くわす。 仕事は相手の問題を解決することが目的。とすると、思考し…

「持続可能な開発目標へ貢献」しようとする企業は増えている。とても良いことだと思います。 一方で「同僚」や「部下」「取引先」や「お客様」との持続可能はどうなのか？ 身近な持続可能が実現できるからこそ、その周辺、その先の持続…

目先の効率を追求していると、仕事のそもそもの目的、本質を忘れてしまうことがあります。仕事の目的は「相手の課題を解決する」。 「本部や上司に言われたことを処理する」「一方的に説明をする」「売り込む」などの行動が、どこの組織…

この数年、デザイン思考からはじまり、芸術・アートがビジネスの中に取り込まれています。しかし、芸術・アートの本来の機能が明らかにされないまま、一時的な流行で扱われている状態に違和感を得ています。取り込んだ企業側も、取り込む…

「世界国の日本県」と思考すること、また1人1人が「相手の課題を解決」する思考と行動を習慣にすることも必要なことだと当社は考えています。 自分の目先の都合を優先して、自分の目先の利益を獲得するため、浅はかな小手先を使い、相…

・ミーティングを徹底する ・徹底できないから研修をする ・コンプライアンスを徹底する・徹底できないから研修をする ・徹底できないから報告をさせる・管理を強化していく このような目の前に発生している問題の火消しを、目先の効…

ロールモデルを求める。 そもそも仕事は、特定の相手の問題を解決する行為。ロールモデルに頼る必要はない。目の前にいてくれる相手に関わり、相手と一緒に問題を解決する過程で、能力が開発されていく。形式知化された知識や技術をおぼ…

仕事でも、家庭でも、自分が「がんばろうと無理をする」相手に「良かれと思って強制する」 いずれもできることは増えない。一時、できたとしても、その後、できることを増やしていく動機が得られず、成長が止まってしまう。 関係が悪化…

先週「受信」をテーマに講座をしました。今まで仕事で関わることがなかったタイプの方々との関わりは、気付かされることがありますね。良い経験をさせていただきました。学習の仕方と意味合いが変わっていきますね。知識•パターンは機械…

根本は「組織内部の人間関係が上手く行っていないから」。  いくら研修でハウツーを知識として身に付けても、結局は変わっていない。してはいけないこと「〇〇はダメ」と禁止されるため、今以上に、相手に関わることをしなくなり、さら…

弊社ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センターは、「人により速く、よりムダなく成長してもらうには？」を継続して 研究しています。2021年度末に、再度更新をしました。以下、ご参考になれば幸いです。 人が人に関わ…

今まで、弊社内でもやもやしていた思考の枠組が、スマートクリエイティブマネジメント総合研究所の実験検証により、すっきりしました。   「どうすれば、多くの社員がイノベーションに取り組めるのか？」   「どうすれば、より負担…

ガチャガチャに貨幣を入れる ハンドルをにぎる ハンドルをまわす 「がちゃっ、がちゃっ、がちゃっ」と音がする 「ごろっ」とカプセルが落ちてくる音がする カプセルを手でにぎる カプセルのテープをはずす 欲しかった物と比べる …

2021年11月30日のオンエアに向けて、11月24日にTokyo FM『ONE MORING』さんから取材を受け、「介護に頼らない家を考えるきっかけを教えて下さい」から話がはじまりました。https://twitter…

リーダー向けの人材育成研修で、フレームワークが使われる。これが問題。 1.【フレームワークはフレーム（マス・セル）を埋めることが目的化しやすい】 綺麗に埋められると、達成感が得られる。 チェックする人に、承認してもらえる…

売り込み型の営業で結果を出し続けている。本部や上司に言われた方針、数字、販促を素直に忠実にやる。表彰され、賞賛される。言われたことをやるだけが、目的になる。 この場合、お客様の問題解決が目的ではない。小手先の安易なマイン…

上司に「言われたからやる」。上司から「言われたことをやる」。 組織のなかの8割以上の人達は、仕事だからこうなる。 しかし、この状態を続けると相手のことを考えられなくなる。 「言われたことをやる」が目的になる。「やっていま…

組織の方針、上司の指示。それをやることは必要です。 しかし「方針に従い、指示をやる」ことが目的になればなるほど、言われたことをより速く処理する、対処することがまさり、相手のことを思考しなくなっていく。「やっています」「や…

一般的に営業は①「自分が売り込み『相手に買ってもらう』」を仕事にする。それが組織で求められる。この仕事を続けることで「自分の目的『売り込む』」が強化され「相手の目的」の想定が不足していく。思考から具体的な顔が観える相手、…

競争することで、より効果的で効率的「もっと良く、もっと速く」相手の利益をはかることができていく。人の役に立つことができる。 しかし、他と同じパイを奪い合う「顕在化されている市場シェア」を取り合う競争だけをしていると、いず…

オンラインでは聴き手、受け手の注意は7分程度で切れてしまう。画面の向こうで他事をはじめてしまう。聴き手、受け手に注意を続けてもらう必要がある。ツールに頼った一方的な説明やプレゼンは刺激が不足。相手は数分で注意が切れてしま…

～「経験しないから気が付かない。気が付かないから成長しない」を変える～ 具体的なやり方を上司から教わっても、部下はそんなことは「わかっている」「やっている」「できている」と思っている。 具体的にしなければ、行動ははじまら…

“物”自体には価値の本質は無い。 物を媒介にした具体的な経験に価値がある。 具体的な経験は“肌感覚の記憶”を創る。 肌感覚の記憶は“想像”や“構想”の基盤になる。 想像や構想は“報酬の先取り”をうながす。 報酬の先取りは…

つい相手のことを否定したくなる。 自分が経験から培ってきた自分の常識で良い悪いを判断してしまうから。 相手には相手の経験と常識がある。 相手の常識を知ろうと関わることで、相手が言うことの意味がみえてくる。 完全に相手の意…

～気づきを増やす組織行動の造形技術～ “気づき”は社員が新たな行動と思考を獲得し、意識とモチベーションを高め、組織の目的を実現していく必須の経験です。この気づきを偶然に任せず再現性ある手段として組織で使うために行動モデリ…

物事が進まない原因を、人間の心や意識にもとめる傾向がある。「心を入れ替える」「意識を高める」ことをすれば良いのか？それは無理なことです。 「以後気をつけます」「肝に銘じます」などと熱い言葉を出しても、行動と思考は変わらな…

「相手から批判されないようにどうすれば良いか？」などと姑息な小手先の対処方法を考える大人の行動と思考パターン： 嘘は目先を切り抜ける手段だから何回ついても良い 率先垂範は続けずに一時のパフォーマンスで良い 問題は解決する…

「部下を信じて任せる」上司が部下のことを考えてくれているようで、言葉からとても良い印象を受ける。 しかし、実際はそうなってはい無い。「仕事を任せる」は「仕事を丸投げする」意味。「（丸投げしたから）後は（責任も）よろしく」…

目先の問題を対処・処理するためのハウツーはネット上や書店にあふれている。人間がますます思考をしなくなっていく。 例えば「シンプルに」「端的に」伝えるハウツー・小手先の手段。 「なぜ、シンプルにした方が良いのか？」「なぜ、…

データは「肌感覚の無い状態では」活用できない。 問題が発生している現場で、過去に自分が実際にやってみて、経験を通じた肌感覚がある。 この場合、その現場にいなくても具体的で臨場感のある情景を想い描くことができる。 問題解決…

応用行動分析学、組織行動科学、行動科学を使い、組織の行動を変えていく仕事をする場合、「人がどのように成長していくのか？」をおさえておく必要がある。弊社のABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センターが実験検証をつづ…

毎日、触れている・入ってくる情報とその解釈で、生きている世界がつくられる。 例えば、Yahooニュースに触れていると、さまざまな刺激が止めどなくやってくるため飽きないが、同時にネガティブな感情が誘発されていく。日経に触れ…

～ABAオペレーションズ研究センターのBehavior technology～ やってみて「快が得られた」ら「またやろう」とする。「不快を得てしまった」ら「もうしない」となる。 これらは人が生き残るための行動の基本的な原…

最悪な状況が目の前に起こるまで、最悪の具体的な状況をイメージ・想像ができない。 目の前に起こった問題の原因を想定せずに、問題を解決する。一旦、火消しはできる。達成感や安堵感が起こり、火消しを続けるようになる。問題の原因に…

～旧制高校にみるリベラルアーツの習得環境の再現～ 明治期から昭和前期にリーダー教育を担ってきた旧制高等学校。同世代の1%未満が対象者になり、旧帝大の定員とほぼ同じ。年齢で見ると現在の「高校の3年生（1年間）、浪人（1年間…

集中ができないから「学習が進まない」という人がいる。 「集中すればできるようになる」は幻想。「習慣になるから集中が始められる」が正解。 習慣にするには毎日1分でも1回でも続ける。期間の目安は21営業日。21営業日、毎日1…

大衆は「『理解力は小さい』が『忘却力は大きい』」と言っていた人がいる。 大衆を引き付けるには「『わかりやすい印象的なフレーズ』を投げればいい」と言っていた人がいる。 今の鬱屈した感情をワンフレーズで代弁されると気持ちはよ…

毅然と対応できる人は少ない。 何か問題が起こると。反応しないか謝罪をする。反応しないよりは、謝罪する方が良い。 しかし、謝罪するようなことはそもそもしないように、信念をつくり磨いていく方がより良い。 信念には2つの前提条…

相手の立場を想像し・まじめにかかわる・まじめにはたらく 組織で仕事をする人の「クリエイティブ」の定義。弊社の約束です。 25年間「クリエイティブとは何なのか？」を制作と仕事をしながら突き詰めた結論です。 いま、私達が組織…

～組織のリーダーに必要な芸術と応用行動分析～ 肌感覚は目的を持ち実際に経験することで身に付く。肌感覚があることで具体的な絵・イメージの想像ができる。具体的な絵・イメージは、先々めざしていく状態になる。 先々目指してく状態…

～「怒る」は簡単「叱る」は難しい。どちらもしない方が良い。ではどうするか？～ 応用行動分析学、行動科学をつかった仕事をしていると、クライアント先の管理監督者の方々から「『怒る』とか『叱る』をどうすれば良いか？」と必ず相談…

～相手の利益と自分の利益が直結した目的をつくる～ 弊社ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センターの調査結果によると、管理監督者の8割以上が「部下とのコミュニケーションが不足している」と言う。このコミュニケーショ…

この上司が言うコミュニケーションの目的は、部下の「監視、管理、指摘、注意、指導」。 実際に同じ空間の中で上司が部下に関わる時間は、年々、減っていきます。これは変わらないです 上司は部下の「できることを増やして自発的にする…

「仕事を任せることで部下のモチベーションが上がる」 このような成功体験を持っている上司がいます。 私も肌感覚でこの成功体験を持ってしまっている。 しかし、このやり口が上手く行かないケースがある。 何が原因なのか？

「自分だけが良くなればいい」 「相手が良くなればいい」 「相手が良くなることで、自分も良くなればいい」 上司が「〇〇さんのことを考えて言っているんです」と部下に熱意を持って伝えている。しかし、部下は違和感を感受することが…

自分が納得できる目的がある 目的と今の状態を比べることで問題が観える 解決する問題が観えているからインプットを増やそうとする 相手・問題・打ち手の仮説が具体的に現実的に想像できる 新たな経験が増えることで肌感覚が得られて…

上から言われた方針と指示を処理する 「無事に終えられた」が達成感・報酬になる 言われたことを処理することが仕事の目的になる 上手く行かない場合「〇〇が悪い」と悪気無く他責にする 原因を具体化、次の打ち手の仮説を構想する必…

上からの方針と指示に従う。これは必要なこと。 上は直属の上司もあれば、プロジェクトの統括者、本社や管理部など。 さまざまな方針と指示が、中間管理職に降り注ぐ。 立ち止まり思考することが忘れ去られていくことがある。 目の前…

オンラインでの部下との関わりがある。その部下の上司はほぼ確実に「部下とのコミュニケーションが以前よりも不足している」という。 コミュニケーションと聴くと、一見、ポジティブな印象を受ける。しかし、よく管理監督者の話を聴いて…

景気が悪くなりはじめると第3者が「フロー型からストック型」と言う。これを繰り返す。商売・ビジネスの責任を持つ人であれば、このご意見に違和感がある。 ストック型は取引先やお客様の利益をはかりながら、自分達も繁栄していく共働…

例えば社員の安全をつくる。周知徹底やお願いをしても、安全を創ることはできない。お互いの利益になる安全な行動を促し、ムリなく継続できるナッジを環境の中に組み込む。 弊社リクエスト株式会社は、ABA（応用行動分析学）オペレー…

外発的動機を内発的動機に変えていくトレーニングの提供を開始しました。 「叱った方がいい」「叱らない方がいい」「教えた方がいい」「教えない方がいい」「ほめた方がいい」「ほめない方がいい」など相反する考え方とやり方が、科学的…

ユーチューバー、ブイチューバー、ライバーなど。人に快をより多く与える人達。 スマートフォン経由で見られるものは、不快なら早送りや削除がすぐにできる。その傾向を運営サイドがつかみ、その人にとってより快になるものを提供してい…

自分の快になるものをどんどん取り込み、自分が不快になるものをどんどん排除する。 YouTubeにしてもYahooニュースにしても、自分が不快になるものは早送りや削除ができる。運営サイドが個人の傾向にもとづいて、その個人が…

問題社員が自発的になる『改善ステップ』 ～継続する業務改善のやり方～ 業務効率、生産性を上げるために省人化や自動化を進める。その業務改善に「初めから露骨な抵抗を示す人」もいる。はじめは抵抗を示さないが、あるところから無言…

自律へ導く『報酬の開発』 部下に良かれと思って仕事を任せる。部下はそれを求めていない。それよりも「プライベートを重視したい」「ストレスなく仕事がしたい」「（ストレスなく）人の役に立ちたい」「できることを増やしてほしい」「…

「商売というのは、どちらがどれだけ利益を取るとか、あまり細かいことを考えない方がいい。どっと水を流せば回り回っていずれ戻ってくる。それが利益ってものです」 YKKが社是に掲げる「善の巡環」、つまり他人の利益を図らずして自…

人から受け取ったものをみる。ざっとみるだけでも「良い」「悪い」の判断が付くことがある。 しかし、具体的に何が良いかがわからない。 立ち止って、「具体的にどこが良いのか？」「そこをなぜ、良いと判断したのか？」と観ていくこと…

相手に関わり具体的な問題を解決する 問題解決のやり方がパターン化されていく そのやり方をミスなくより速くできるようになる 生産（処理・対処）の効率が上がる パターン化されたやり方をやることが目的になる いつのまにか自分（…

「うちの若手は挑戦しない。どうしたらよいか？」と質問されることがある。たしかに若手が挑戦しないことは事実。私も肌感がある理解はできる。 自分が若手の立場から、若手の都合や思考・行動・感情をできるかぎり想像できているのなら…

～応用行動分析学にもとづいた創造する組織の開発～ 放っておくと「組織は内部の安心を創造し、信頼を破壊する」。方針や指示、規則に納得ができなくても、従うことで安心（感）が与えられる。安心（感）は非金銭的利益と金銭的利益の複…

『Behavior Based Safety Sense』™ ～創造を継続するための安全づくり～ 科学にもとづいたリスク評価。意識や徹底などをうながすリスク管理・コミュニケーション。これでは安全は創れない。危険源「危険な…

『Behavior based sense™』発売 ～仕事を処理する管理者が仕事を創造するリーダーに変わる～ 仕事をする目的は、上から言われたことに対処すること。質はともかく「やった」事実の報告ができる。上手く行かないこ…

例えば「確認作業」。 外から観ていると、誰もがちゃんと確認作業をしている。 しかし、事故が起こる。なぜなのか？ 原因は⑤が不足するため。 ①から④、⑥から⑨をしていれば、ちゃんと確認しているように見える。 ⑤は『目の前の…

生産ラインに不具合が起きて焦ってしまうから 担当者の責任感が他の人に比べて高いから 上長から「はやく」と言われたから いずれも「走る」を「うながす」刺激。「走る」を「つづけさせる」刺激ではない。 何が「走る」を「つづけさ…

曖昧なことを言われる。思考する負担が増す。はじめる気が萎える 具体化する。思考する負担は減るが、記憶する負担が増す。やる気が消える 具体化したものの中で勘所「ここさえ押さえればひとまず大丈夫」がわかる 思考する負担と記憶…

リーダーが効率的に部下を育成、新たな取引、需要、価値創造をする時間を確保する。 リーダーの役割は、自分1人では成し遂げられない、先々の実感のあるイメージ・絵を部下の力を借りて実現すること。部下のすべてが自律的で創造的であ…

～「予測できない」を免罪符にしない挑戦の継続方法 ～ 新たな取引を創る、需要を創造する。どの組織・企業でも先々の売上金額と入金額を増やし、資金繰りをより良くするためには避けられない取組み。調査レポートを読込、ヒアリングし…

電車の中、バスの中。動物が獲物に飛び掛かるように我先にと人の隙間に割込む行動を目にする。 我先にと割り込んだ直後に達成感が発生している。「席に座れた！」などの。 人間、達成感のような快は報酬になる。報酬はものごとを継続さ…

嘘をつく。その場から逃れることができる。人間、不快を回避するものだから。目先では効率的な行為ともいえる。その場にいる時間を短縮できるのだから。 「はやくおえられた」達成感がある。「なんとかやり過ごせた」安堵感もある。達成…

痛みは問題。問題は実際にやってみた結果、具体的にわかる。 良かれと思って、痛みの無い人に知識とスキルを与える。「良い話を聞きました」と言うが、職場でその知識とスキルは確実に使わない。 職場に帰り、今までと同じ行動と思考を…

社内でRPAロボットとOCRで対応している定型業務。平常時は問題なく動いている。しかし、発生頻度が少なくパターン化できるが、パターン化する時間（お金）を自社でかけるほどの価値が無い業務がある。それを外部の専門企業へ外注す…

誰が見ても同じように再現ができ、かつ勘所に絞られたチェックリストは効率よく効果を出すことができる。それさえやれば、ミスの発生をおさえることができる。ヒューマンエラーをおさえることができる。そして、このようなチェックリスト…

既存の市場を破壊する。そのような技術や製品・サービスを破壊的〇〇と言う。 開発に関わった人達、リーダーと話をしていると、既存を破壊することを目的にしていないことがわかる。 思考の仕方がそもそも異なる。 「使う人にとって究…

人それぞれが生きている環境、行動と思考パターン、パターンが形成された文脈がある。これらを踏まえると、それぞれの人が感じること、思うこと、考えることはすべて正しい。 自分の都合を押し付けると、当然、相手は違和感を得る。お互…

ロジカルセンスメイキング™ リーダーが実感のともなわない正しいファクトや感動を操作するストーリーをいくら相手に伝えても、相手に聴く耳ができていても、相手は納得しない腹落ちもしない。違和感が残る。実感するためには実際に身体…

「相手がおかれている状況」と「自分がおかれている状況」は、言うまでもなく違う。頭では誰でも知っているあたりまえのことだけれども、何かを相手に伝える際に、実際にやってみる際に、この頭でわかっていることが、欠落することがある…

事前に知識やスキルを身に付ける。実際の問題解決に取り掛かる。事前におぼえた知識とスキルでできることもあるが、どうにも解決できないことが必ず出てくる。その直後、不快感が発生する。 人間、不快を回避するもの。「頭でわかる」こ…

自律創造型の人材を効率的に育てる 弊社は芸術と応用行動分析学にもとづき“需要創造型リーダーの開発®”を事業にしています。導入企業数は約820社。組織や企業の場合、最もムダな時間が使われているのは人材に関わること。何かを成…

例えば、 「いいね（いいですね）！」 「すごいね（すごいですね）！」 「さすがだね（さすがですね）！」 1から3に上がるに従い、言葉の強度が上がることが肌感覚で理解できると思います。 「〇〇さんの〇〇、いいですね！」と言…

行動科学、応用行動分析学を組織や企業へ導入する仕事を続けています。件数は日本で最も多い。 先日、あるクライアントの優秀なリーダーからこのような質問を受けました。「年間行事や通過儀礼も習慣なんですか？」と。このような観点で…

『共働型タッチ™』発売 ～オンラインの良さを活かした価値創造のやり方～ 『若手』の場合。取引先や顧客（社内メンバーを含む）と上手く仕事が進んでいる場合は積極的に関わる。デジタルツールを駆使して、取引先が不快にならない情報…

速く、ミスなく仕事をこなせる人を優秀な部下、ハイパフォーマーというケースは多い。言われたことを速くミスなくこなせるようになるためには、努力がいる。 はじめた時は、人の役に立ちたいなどの目的があったとしても、いつのまにか分…

「提案をする」と簡単に言葉にする。この場合の提案は、自社都合・自分都合を相手におしつけようとする。わかりやすいのが「提案ツール」。提案ツールは標準化されたフォーマット・テンプレートがある。そこに、取引先や顧客の名前を変え…

『ABA Data Scientist™ Manage ABA Robot™』発売 ～「デジタル化は非効率を増やすことがある」この状況を変える応用行動分析にもとづいたやり方・考え方～ データサイエンティストを育成。RPA…

金銭的な貢献度が低ければ、それそうおうの対応で良い。 顧客が安さだけを求めるのなら、金額以外の付加価値づくりの工数は無くした方が良い。 お互いに商売なのだから。 クライアント先の中身をみているとおかしなことがある。弊社も…

良かれと思って部下やメンバーに「わからないことがあれば聴いてください」と伝える。しかし、聴きに来ることはほぼない。聴きに来る人は自律して業務を回せる人に限られることの方が多い。なぜなのか？自律している人は、ある領域に習熟…

興味があることなら、最優先で取り組む。より深く知ろうとし、より広く知ろうとする。わからないことに遭遇すると自発的に調べて、わかるようにしようとする。いつのまにか、自分が興味を見いだせなかった領域に近づき、興味が湧いてくる…